【正文】 衡原則。分工協(xié)作及精干高效原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則:目標(biāo)任務(wù)原則。問題：請你從這四種方案中選擇效果最好的一種方案并說明理由。C重新評價這個年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。案例四：假設(shè)你是某公司的經(jīng)理?A給這個年輕人安排一項重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。獎勵和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。如果有了榜樣，職工就會學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵。(4)榜樣典型激勵法。(3)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法。(2)環(huán)境激勵法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動的總方向。問題： ，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢?，激勵職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵方法，請問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有哪幾種? 答：,即權(quán)利性影響力(決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)等)和自身影響力(品德、學(xué)識、能力、情感)兩方面組成。使管理人員能真正發(fā)揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應(yīng)具備下列條件:(1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；(2)知識素質(zhì)，包括廣博的知識面、較精深的專業(yè)知識和管理知識；(3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力；(4)身體素質(zhì)。問題：? ? 答：，尤其在用人方面。(6)在管理上實(shí)行例外原則。(4)將計劃職能和執(zhí)行職能分開。(2)科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人。(2)實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。案例分析題(題目有些省略)：案例一：聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬員工．．．他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。（2）取決于雷先生提出的控制標(biāo)準(zhǔn)和配套的激勵措施。為員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)需要的條件，還要提高員工對激勵成果的效價認(rèn)識，關(guān)鍵是要提高員工對組織的使命感，把物質(zhì)激勵、精神激勵、參與管理和工作豐富化綜合應(yīng)用，編制到激勵計劃中，并且激勵還要落實(shí)到領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)管理行為中，形成組織的一套激勵機(jī)制，才能收到良好的效果。（2）激勵計劃不需要停止，但需要修正。沒有考慮到員工對激勵的成果的重視程度，也就是對激勵成果的效價。激勵過程是多種因素綜合作用的過程。在工作中應(yīng)注意對員工的激勵和工作指導(dǎo)，而不是有了問題，就是簡單的采用解雇的方式來解決問題。但是到了達(dá)拉斯，他沒有考慮環(huán)境的改變，仍 用原來的一套管理方式，人員的更換沒有采用自然過渡，而是更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，沒有考慮人員之間的為磨合，而隨業(yè)務(wù)量擴(kuò)大，又增加了人員，當(dāng)出現(xiàn)問題時，他沒有進(jìn)行具體的分析，而是簡單采用解雇的方式，使得人心不穩(wěn)，結(jié)果造成工作的失敗。（2）案例以領(lǐng)導(dǎo)的行為理論對保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行了說明，保羅具備與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，鼓勵下屬參與決策制定，所以他在紐約辦處取得了成功，但他在達(dá)拉斯沒能取得成功，說明光用領(lǐng)導(dǎo)行為理論來解決領(lǐng)導(dǎo)問題是不夠的，必須應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論來指導(dǎo)，才能體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性。三是加強(qiáng)管理層級和同級問的協(xié)調(diào)溝通，建立全廠的信息管理系統(tǒng)。（3）一是首先要在全廠進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)、宗旨的宣傳，進(jìn)一步明確組織結(jié)構(gòu)中每一崗位的分工協(xié)作和責(zé)權(quán)關(guān)系。第三篇：管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析題管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)部分案例分析題： 案例71參與答案：（1）人事部主任的解釋應(yīng)該是，出現(xiàn)的問題，不僅僅是培訓(xùn)不到位的問題，而是，本企業(yè)有了組織機(jī)構(gòu)體系，但是對組織結(jié)構(gòu)的崗位責(zé)任不明確，責(zé)權(quán)關(guān)系不清，信息溝通不暢，廠長的解釋也不完整，沒有做宣傳是一個問題，更主要的是廠里的層級管理制度沒有形成。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實(shí)做到分權(quán)。（2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師，仆人和教師。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。一位女工出遠(yuǎn)門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍?！”批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！”問題：（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？贊成?！芭谥齐m繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。……火侯不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過，氣味反失一說?！丁巴省弊钍钦妗烦伤幣浞姜?dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？是的。，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。問題：（1）你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。三、查里查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？德姆的激勵方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。問題：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元?！靶诺眠^”活動顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；；。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。問題：（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。（3）星級管理使職工主動學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。主要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。案例分析題12齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識管理的問題。因而王自己也認(rèn)識錯誤，接受處分。問題：（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。這時，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對不起你。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。中國傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對處理好這些問題有參考性。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。華生集團(tuán)意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。特別在以下三個領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。在整個20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。案例分析題10華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。問題：（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會責(zé)任的困惑中。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導(dǎo)致新的社會問題。其次，低價買斷產(chǎn)權(quán)時，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責(zé)任的困境中。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。案例分析題9蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。（3）請你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個人的職責(zé)、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。這給主管人員帶來很大的苦惱。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。但一位