【正文】 現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西?！卑婵ìF(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國(guó)汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。但從長(zhǎng)期性來看，這不是最好方法。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室。美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫?；，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效；，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。問題：（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問題？行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語(yǔ)言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。主導(dǎo)需要決定了人的行為。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。案例分析題5某民營(yíng)企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。15天過后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題）。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。第二天，希臘員工遞交了辭職書。（實(shí)際上需要30天才能完成。美國(guó)老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？希臘員工：沒有做聲。美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。（2）針對(duì)案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。某國(guó)有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。這樣就可以發(fā)揮直線參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。責(zé)任與職權(quán)明確。請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。其三：過去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。銷售額和出口額近十年來平均增長(zhǎng)15%以上。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語(yǔ)的人員，沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。物質(zhì)或精神上的激勵(lì)可使人發(fā)揮更大的積極性，創(chuàng)造更大的財(cái)富。在人才使用的同時(shí)，重視培養(yǎng)。每一個(gè)進(jìn)人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，才能到更高的位置上去工作。對(duì)委以重任的員工，應(yīng)當(dāng)放手使用，合理授權(quán)，使他們能夠?qū)λ袚?dān)的任務(wù)全權(quán)負(fù)責(zé)。幫助員工找到自己最佳的工作位置。用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏所干擾。公司工作人員往往很少長(zhǎng)時(shí)間呆在一個(gè)工作崗位上不動(dòng)，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績(jī)而這則關(guān)系到他們的薪水增加問題。初人麥當(dāng)勞公司的人是按每年11萬(wàn)一13萬(wàn)法郎付薪，而從第5個(gè)月起則按每年13萬(wàn)一15萬(wàn)法郎付薪。(3)按工作成績(jī)付酬這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績(jī)的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，根據(jù)則是他們?cè)谝荒曛械墓ぷ鞒煽?jī)和達(dá)到的目標(biāo)。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥當(dāng)勞集團(tuán)富有魅力的主要因素之一。每年都有50名法國(guó)未來的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一個(gè)餐館所必需的所有知識(shí)。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。在實(shí)際的工作中，一個(gè)二級(jí)助理實(shí)際上已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了，他要負(fù)責(zé)訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)等事務(wù)。而且事實(shí)上，員工可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在24個(gè)月中當(dāng)監(jiān)督管理員。如 果人們沒有經(jīng)歷各個(gè)階段的嘗試，沒有在各個(gè)崗位親自實(shí)踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個(gè)工作崗位上都可能造就出未來的餐館 經(jīng)理。每一個(gè)進(jìn)人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。短期計(jì)劃是建設(shè)一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線1麥當(dāng)勞對(duì)人的管理美國(guó)的麥當(dāng)勞餐館于1979年打人法國(guó)，如今它已擁有115家餐館，分布在30多 個(gè)城市。第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，這一方面包括二個(gè)新領(lǐng)域。科寧公司的戰(zhàn)術(shù)決策： 第一，縮小低產(chǎn)量部門的生產(chǎn)，如燈泡和電視顯象管部門。戰(zhàn)術(shù)決策指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而作出的帶有局部性的具體決策。2．依據(jù)計(jì)劃涉及的時(shí)間長(zhǎng)短不同，請(qǐng)劃分科寧公司的十期計(jì)劃和短期計(jì)劃。另一方面，科寧給人的印象是要保持其原來的基礎(chǔ)，而不是在于獲得利潤(rùn)。但是，在進(jìn)行新的冒險(xiǎn)計(jì)劃中，科寧也碰到了許多問題。很明顯，科寧在進(jìn)行著一個(gè)雄心勃勃的發(fā)展汁劃?？茖幑具€有它次—級(jí)的目標(biāo)。二是開辟生物工藝技術(shù)，這種技術(shù)在食品 行業(yè)方面大有前途。計(jì)劃包括三個(gè)上要方面：第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門；第二，決定減少囚市 場(chǎng)周期性急劇變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三．開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場(chǎng)的產(chǎn)品。面對(duì)這種情況，公司既希望開辟新的市場(chǎng)，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn) 和加工：。然而，科寧的這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也給它帶來了許多問題：它的骨干部門——燈泡生產(chǎn)在30年前曾占領(lǐng)1／3的美國(guó)燈泡市場(chǎng)，而今天卻喪失了大部分市場(chǎng)；電視顯像管 的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競(jìng)爭(zhēng)而陷入困境。年，科寧公司成功地制造了第一個(gè)燈泡。第一篇：案例分析題3：管理學(xué)基礎(chǔ)2科寧玻璃公司的經(jīng)營(yíng)決策科寧是美國(guó)一家創(chuàng)建雖早的公司，主要經(jīng)營(yíng)玻璃制品。18日。科寧公司—直是由其創(chuàng)始人科寧家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其業(yè)務(wù)重點(diǎn)。這兩條主要產(chǎn)品線都無(wú)法再為公司獲取利潤(rùn)。從而，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)制定了一個(gè)新的發(fā)展計(jì)劃。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域：一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)——用于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級(jí)而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的年銷售量能達(dá)到40億美元。三是利用原來的優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望在這方面能達(dá)到全國(guó)同行業(yè)中第一或第二的地位。例如，目前這個(gè)公司正在搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)展業(yè)務(wù)。公司希望通過提高技術(shù)，提高效率，以獲得更大的利潤(rùn)。例如，如果科寧真要從光波導(dǎo)器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。問題：1．什么足戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策?請(qǐng)指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi)容。答案要點(diǎn)：(此答案僅供參考，只要言之有理即可)1，戰(zhàn)略決策指事關(guān)企業(yè)興衰成敗，帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃?？茖幑镜膽?zhàn)略決策：既開辟新市場(chǎng)，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè)。第二，減少因市場(chǎng)周期性急劇變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品的生產(chǎn)。2，中期計(jì)劃是問題1中的策略計(jì)劃。從炸土豆條做起。因?yàn)楣菊J(rèn)為，從腳踏實(shí)地做起是在這一行業(yè)中取得成功的必要條件。(1)學(xué)做經(jīng)理“法國(guó)麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子等著你們?nèi)?zhēng)取?.”公司負(fù)責(zé)招聘的人總是這樣開始招聘談話。而這一切只取決于員工跨越每個(gè)階段和掌握各階段技能的速度。一個(gè)一級(jí)助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。(2)培訓(xùn)與進(jìn)修當(dāng)然，并不是說員工干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，他們還需跨越一個(gè)令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。另外，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國(guó)。培訓(xùn)結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。地區(qū)顧問作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。在個(gè)人收人方面，雇員的工資變動(dòng)很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動(dòng)而變動(dòng)，隨著職位的提高而增長(zhǎng)。18個(gè)月后如果能順利地升任經(jīng)理，則為18萬(wàn)法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬(wàn)法郎外，還有許多實(shí)物好處。問 題 :??（答案要點(diǎn) :?領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在:(1)知人善任的藝術(shù)。(2)量才適用的藝術(shù)。(3)用人不疑的藝術(shù)。?第一，用人以嚴(yán)。第二，用養(yǎng)并重。第三，激勵(lì)原則。第二篇：管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析題案例分析題1某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。案例分析題2某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。案例分析題3隨著我國(guó)加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。案例分析題4請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。希臘員工：十天吧。（認(rèn)為是命令）15天過后，美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？希臘員工：明天完成。）美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。