【正文】 發(fā)。(4)榜樣典型激勵法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會學有方向，趕有目標，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵。(5)獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。批評或懲罰是一種負強化的激勵。案例四：假設你是某公司的經(jīng)理?A給這個年輕人安排一項重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。B疏遠這個年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對待每個人的。C重新評價這個年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應該怎樣做。D不理會小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法。問題：請你從這四種方案中選擇效果最好的一種方案并說明理由。答：提示:任一選項都可以, 不理會小道消息,領導是領導者將組織導向組織目標的過程,其中需要對組織資源進行合理分配和運用,當他發(fā)現(xiàn)友人符合他心目中要求時,就要重點培養(yǎng),領導的影響力表現(xiàn)在兩個方面,當他運用法定權利實行自己的策略時,還應當充分運用自身影響力時其行為得到廣大職員的認同,讓他們認識到這個年輕人的優(yōu)點,期望大家能支持他的工作,組織內(nèi)部存在沖突是正常的,領導對某一人過于關心也會引起別人的不滿,作為管理者要正確對待這一事情,:讓這個年輕人明白現(xiàn)在的情況不利于組織和他個人發(fā)展,教育他在工作中與同時和諧相處,尊重老同志,：某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展?小劉聽了仍不明白，難道是書上講錯了嗎?問題:?到底應該“因事設人”還是“因人設事”??? 答:。依據(jù)教材上的觀點，企業(yè)設置組織結構應堅持以下原則:目標任務原則。權責利相結合的原則。分工協(xié)作及精干高效原則。適宜的管理幅度的原則。統(tǒng)一指揮和權力制衡原則。集權與分權相結合原則。依據(jù) 組織結構設置的目標任務原則，應堅持因事設人，以事為中心，因事設機構、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應內(nèi)外環(huán)境的變化，適應企業(yè)目標任務的要求，對職務結構進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結構設置原則的靈活運用。，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。劉剛剛大學畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。案例六：(情形1)我國的永久、飛鴿自行車都是國內(nèi)外久負盛名的優(yōu)質產(chǎn)品?(情形2)20世紀80年代初?問題:，組織外部環(huán)境主要有哪幾類? 中涉及的是哪種環(huán)境?? 答：:(1)社會環(huán)境。主要是指一個國家的人口數(shù)量、職業(yè)結構、生活習慣、道德風尚以及國家歷史和文化傳統(tǒng).(2)政 治環(huán)境。主要包括國家的政權性質和社會制度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。(3)經(jīng)濟環(huán)境。主要包括國家和地方的經(jīng)濟發(fā)展水平、速度，國民經(jīng)濟結構，生活消費結構和消費水平，市場供求狀況以及社會基礎設施等。(4)科學技術環(huán)境。它主要包括國家的科學技術發(fā)展水平，新技術、新工藝的開發(fā)和利用，國家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。(5)文化 教育環(huán)境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學校的發(fā)展規(guī)模和水平等。(6)自然地理環(huán)境。主要包括自然資源、地理條件和氣候條件等。、社會環(huán)境。:(1)社 會環(huán)境對組織具有決定作用。社會外部環(huán)境是組織存在的前提，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存和發(fā)展。(2)社會環(huán)境對組織具有制約作用。社會外部環(huán)境作為外在條件對組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用。(3)社會環(huán)境對組織具有影響作用，如習俗觀念或民族文化對組織活動的影響。案例七：海南省海口罐頭廠的工人們公認廠里有三個大能人?成為推動企業(yè)前進的杰出“三套車”。問題：？領導群體的素質取決于哪些方面？？？試簡要分析。答：，一定層次的領導集體。領導集體素質，首先取決于集體中各個體的素質。其次，還取決于群體結構，即內(nèi)部成員的構成。：（1）年齡結構。領導群體的年齡結構，應以中老青的梯形結構為好。（2）知識結構。一個領導群體中要有合理的具有不同知識水平的成員的配比組合。一般而言，職能部門的領導者和中層、基層領導者應有較多的專業(yè)知識；綜合部門、高層領導者應具有較多的管理知識和經(jīng)驗.（3）能力結構。能力結構，就是整個領導班子擁有的各種能力的比例情況。在組建領導班子時，要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領導能力齊備而又高強的領導班子。（4）專業(yè)構成。專業(yè)構成是指領導集體中各類專業(yè)成員的配合比例。領導群體的專業(yè)結構，不只是自然科學方面各類學科的知識、技能，還包括社會科學方面各種專業(yè)知識。管理科學知識也是其中重要的組成部分。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭子龍和柯蘭亭是“實干型”干部，屬于“將才”，將帥搭配合理，分工恰當，充分發(fā)揮了班子整體的作用，達到了1+2大于3的效果。案例八：法國統(tǒng)盛．普連德公司是一個生產(chǎn)電子產(chǎn)品、家用電器、放射線和醫(yī)用電子儀器的大型電器工業(yè)企業(yè)。問題：衡量集權與分權的標志有哪些？結合案例談一談你對集權體制、分權體制的看法（優(yōu)缺點比較）。既然是分權體制，集中大權利和派出管理控制員的做法是否有違分權精神？答：：（1）決策的數(shù)量。組織中較低管理層次作出的決策數(shù)目越多，則分權的程度越高，反之亦然。（2）決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高；反之亦然。（3）決策的重要性。若較低層次作出的決策越重要，影響面越大，則分權程度越高；反之亦然。（4）決策的審核。組織中較低層次作出的決策，上級要求審核的程度越低，分權程度越高；反之亦然。企業(yè)采用集權體制還是分權體制，主要應根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，集權和分權體制本身沒有好壞之分。（1）集權的優(yōu)點：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；缺點：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層次人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權的優(yōu)點：充分調(diào)動下級的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；缺點：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部，效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等等。抓大權，分小權和派出管理控制員的做法并不違背分權的精神，是為了更好的體現(xiàn)分權制度的最佳效果。（1）限制分權的缺點（2）發(fā)揮集權與分權相結合的優(yōu)點（3）：保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業(yè)的學士學位后?在那里他的領導方式顯示出很好的效果。問題：（1）保羅作為一位領導者的權力來源是什么？（2）這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論？為什么?（3）保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？答:（1）保羅的權力主要來自法定權力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。（2）此案例說明了領導的權變理論。因為保羅同樣的領導方式，隨著領導者和工作環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達拉斯卻失敗了。（3）保羅在達拉斯沒能成功，其影響因素大致有：①實現(xiàn)企業(yè)目標的方法，未能讓員工了解。②用人方面欠妥，人員更換頻繁。③社會環(huán)境原因。譬如達拉斯在社會、政治、經(jīng)濟、技術、文化等方面的特殊情況。案例十：上海大眾在從事轎車生產(chǎn)時?這種生產(chǎn)管理方式就是被稱為“逆向型”的生產(chǎn)管理方法。問題：（1）什么是全面質量管理？（2）全面質量管理的主要內(nèi)容是什么？（3）從上海大眾公司的質量保證體系看，全面質量管理應該如何實施和運用？答：（1）全面質量管理：就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質量和工作質量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設計、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質量管理體系。（2）全面質量管理的內(nèi)容主要包括兩個方面，一是全員參與質量管理；二是全過程質量管理。①全員參與質量管理：就是把企業(yè)內(nèi)部所有人員的積極性和創(chuàng)造性都調(diào)動起來，不斷提高每個人的質量管理素質，企業(yè)內(nèi)部的每一位員工，都必須參與到企業(yè)的質量管理過程中，做到“質量工作人人有責“。②全過程質量管理：全面質量管理強調(diào)，企業(yè)必須對產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的全過程進行管理。（3）首先，應分析上海大眾的質量保證體系的內(nèi)容以及特點，如質量管理部門的設置，“逆向型 ”產(chǎn)品生產(chǎn)管理流程等等。其次，結合全面質量管理的特點，來分析上海大眾成功的主要原因。案例十一：上海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地?企業(yè)效益大幅度提高。問題：（1）上海印染工業(yè)公司所運用的預測、決策方法是什么方法？（2）這種方法的特點有哪些？（3）上海印染工業(yè)公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？答：（1）特爾菲法。（2）特爾菲法的特點：①匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。②多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。③統(tǒng)計性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計方案，體現(xiàn)了定性與定量結合的特點。（3）成功之處：①預測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題；②專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；③調(diào)查表問題設計的明確、有針對性。不足之處：①第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。②專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。案例十二：倉促上陣的新車間主任:張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機修車間的一位維修工?問題：作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢？有哪些不足？答：張東升在政治素質、道德品質和業(yè)務知識等方面具有優(yōu)勢。在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在不足。單選:1．造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：（B．他還沒有認清干部與工人所應擔當角色的不同）2．優(yōu)秀基層干部的主要特征是：(C．發(fā)揮好計劃、組織、領導、監(jiān)控等管理功能)3．基層的和高層的管理工作在性質上的主要差別在于：(以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別)4．事已至此，張東升師傅的當務之急是：C．先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權力5．張東升的上級領導當前應采取的首要措施是：，并對他的工作給予適當?shù)闹笇Ш蛶椭咐赫?0年代的許多企業(yè)那樣，澳洲國家銀行?問題：（1）管理人員培訓主要包含哪些內(nèi)容?（2）澳洲國家銀行重點是在哪些方面進行管理人員培訓的？（3）管理人員在職培訓的具體形式有哪些？答:（1）一般而言，管理人員培訓應包括下述幾方面的內(nèi)容：①業(yè)務培訓。管理不可能脫離實際業(yè)務內(nèi)容，熟悉業(yè)務知識是進行有效管理的前提之一。對管理人員進行業(yè)務培訓是十分必要的。同時，由于現(xiàn)代科技及其應用的快速發(fā)展，管理者也必須不斷更新技術，把握本專業(yè)發(fā)展動態(tài)，增強管理的前瞻性。②管理理論培訓。管理者只有掌握一定的管理理論，才能進行科學的管理活動。對任何層次的管理者來說，掌握一定的管理理論都是必要的。③管理能力培訓。管理者管理能力的高低是決定管理效率的基本要素。通過科學的培訓可以提高管理者的管理能力。④交際能力及心理素質培訓。管理能力的發(fā)揮必須借助于管理者身心素質來實現(xiàn)，良好的心理素質也可借助于現(xiàn)代心理學研究成果，通過科學的培訓而形成。（2）領導能力、業(yè)務方面（銀行戰(zhàn)略）、人際關系、團隊合作等方面。（3）在職培訓的形式主要有：①職務輪換，即讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應職務。②臨時職務，當組織中某個主管由于種種原因而使某個職務在一定時期內(nèi)空缺時（組織也可有意識地安排這種空缺），則可考慮讓受培訓者臨時擔任這項工作。③委以助手職務，即安排有培養(yǎng)前途的管理人員擔任主管領導的助手，使其在較高層次上了解并通過授權參與各項高層管理工作。案例十四：某內(nèi)燃機零部件總廠從1987年開始推行目標管理（MBO）?問題：（1）在目標管理過程中，應注意一些什么問題？（2）目標管理有什么優(yōu)缺點？（3）增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎？如此之外，你認為還有什么激勵和約束措施？（4）你認為實行目標管理時，培養(yǎng)完整嚴肅的管理環(huán)境和形成自我管理的機制哪個更重要？答：（1）①MBO中的目標應簡明扼要，并盡可能量化，這樣便于評價目標實現(xiàn)情況。目標的內(nèi)容不宜太多，應突出重點。案例中的企業(yè)通過把部門目標分為必考目標（控制在2—4個）和參考目標，這樣便于集中精力抓好主要問題和關鍵目標。目標要有挑戰(zhàn)性，案例中的企業(yè)要求在制定部門目標時必須高于企業(yè)總目標正是貫徹這一原則。②在目標分解過程中，強調(diào)員工的參與，強調(diào)上下級之間的共同協(xié)商。這樣既保證了目標的可行性，也有助于激發(fā)下級和員工的積極性。③在計劃實施過程中強化員工的自我控制和自我管理，這樣有助于充分調(diào)動各部門及每一位員工的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘潛力。但在實施過程中加強監(jiān)督與信息反饋也是十分重要的，尤其是當部門之間發(fā)生沖突時，必須及時了解情況并加以解決。該企業(yè)建立“工作質量聯(lián)系單”和“修正目標方案”制度，就是為了達到這樣的目的。④在績效評價過程中，要堅持客觀、公正、公平，同時還要注意及時反饋評價結果。（2）案例中的企業(yè)通過多年實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，充分發(fā)揮了員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘了企業(yè)潛力，提高了企業(yè)素質，取得了較好的經(jīng)濟績效。但是目標管理也有不足：①目標制定過程費時、費力，如果協(xié)調(diào)不好，反而會影響參與者的積極性以及目標管理的效果。②企業(yè)員工素質高低會影響目標管理的實施，如果企業(yè)員工素質水平較低，就會影響目標管理的效果。③在上下級或部門之間發(fā)生沖突時，必須要有相應的解決方法，最好要有明確的制度加以規(guī)范和提供保證，但這往往是很難的。（3）計劃期末必須進行目標成果評價，并根據(jù)實際績效對不同執(zhí)行者給予獎懲，以達到激勵目的。該企業(yè)的做法是根據(jù)成果評定情況，增加或養(yǎng)活相關部門個人的的獎金發(fā)放額。應該說，這種做法是相對有效的激勵措施，因為它將員工收入與績效很好地掛起鉤來。但這種方法不一定是最佳方法，因為一方面，獎金基數(shù)的確定很可能出現(xiàn)不合理現(xiàn)象；另一方面，有些部門或個人收入大幅度減少也會嚴重挫傷其積極性，尤其是在因為一些客觀原因導致目標沒有完成的情況下。因此，除了增加或減少獎金外，企業(yè)還可以配合采取其他一些獎懲或激勵措施，即對于完成任務較好的部門或個人給予榮譽稱號等；或者給予晉級機會；或者給予培訓機會等。（4）完整嚴肅的管理環(huán)境（比如完善的制度、有效的溝通等）是提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的前提條件之一，但具備了這一點，并不代表企業(yè)管理水平或績效水平一定就高。如果在此基礎上，能夠