【導讀】一步經營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展。臥室家具業(yè)務，擴大市場占有率，使得公司產品深受顧客歡迎。一直不得利，面臨著嚴重的困難。人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一。次的例會，會議由董事長兼總經理約翰先生主持。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標。這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。經理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。這些目標聽起來很好，但托馬斯認為并不適合本公司的情。的建議，目前的策略仍是改進現有的品種，以進一步降低成本和銷售價格。營戰(zhàn)略是緊密相關的。司在引擎上進行合作。

　　

【正文】 方面的碩士學位，他們中的很多人得益于這種教育政策。 一位叫做瓊 哈里斯（ Joan Harris）的電氣工程師來見她的上司吉姆 史密斯，史密斯祝賀她通過公司教育計劃的幫助獲得了工商管理碩士學位。 令史密斯吃驚的是，哈里斯女士說她要離開公司到這家公司的競爭對手那里去工作，因為她在宇航公司內看不到任何升職的機會。 史密斯先生大為惱火，因為這種事以前已經發(fā)生過好幾次。他立即去見主管的副總經理，對公司的教育補償和缺乏系統(tǒng)的人事管理方法表示不滿。 [思考 題 ]： 職員在通過教育補償計劃獲得學位后離開公司的原因是什么？ 如果你是那個副總經理，你會采取什么行動？ 案例四：比特麗公司的分權管理 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有 450 個分公司，經營著 9000 多種產品，其中許多產品都是名牌產品。公司每年的銷售額達 90多億美元。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其 成為聯(lián)合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不 中國最大的管理資源中心 第 23 頁 共 32 頁 受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。 1976 年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬 56 個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 據德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展 方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵 1 萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過 l 萬元的分公司經理人員來說， 1 萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不 夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權管理的方法。 公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。 [思考題 ]： 比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？ 你對德姆的激勵方法有何看法？ 參謀人員有何作用？如何協(xié)調直線與參謀人員之間的關系？ 案例五：康涅狄格互助保險公司是蘇 雷諾茲 中國最大的管理資源中心 第 24 頁 共 32 頁 蘇 雷諾 茲今年 22 歲，即將獲哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作空缺，因此她在這里作過許多不同類型的工作。目前，她已經接受該公司的邀請，畢業(yè)后將加入互助保險公司，成為保險更換部主管。 康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有 5000 多人。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經營哲學，公司自上而下都對員工特別信任。 蘇將要承但的工作要求她直接負責 25 名職工。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但 員工的責任十分重要，因為更換通知要先送到原保險公司所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從 19 歲到 62 歲，平均年齡為 25 歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經驗，她們的薪金水平為每月 1420 美元到 2070 美元。蘇將接替梅貝爾 芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了 37 年，并在保險單更換部做了 17 年的主管工作，現在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作幾周，因此比較熟悉他的工作風格，并認識大多數群 體成員。她預計除了麗蓮 蘭茲之外，其他將成為下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年 50 多歲，在保險單更換部工作了 10 多年。而且，作為一位 “ 老太太 ” ，她在員工群很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。蘇決心以正確的步調開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認真考慮：一名有效的領導者應具備什么樣的素質？ [思考題 ]： 影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？ 為了幫助蘇贏得控制麗蓮，你有何建議？ 案例六：華東輸油管理的激勵模式 中國最大的管理資源中心 第 25 頁 共 32 頁 華東輸油管理局有 8000 多名職工， 10000 余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔負著華北、勝利、中原三大油田生產原油的輸送任務。這樣一條地下大動脈，在我國經濟建設中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產后的一段時間內，出現了職工不安心泵站工作、勞動紀律松懈等問題?；鶎訂挝坏念I導常?；ㄙM很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產有著與其他企業(yè)不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和 20 多個輸油泵站， 70%以上建在遠離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產第一線的職 工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質量差，以及業(yè)余文化生活單調等等。從主觀原因上看，一些單位的領導片面的強調 “ 先生產，后生活 ” 甚至把生活后勤工作和生產對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產的主要矛盾。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領導提出請調報告；有的由于食堂辦的差， 50 多個職工竟有 30 多個煤油爐，做小鍋的人數遠遠超過了在食堂就餐的人數；有的由于吃菜困難，職工 中脫崗買菜的現象時有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當時的主導需要。 華東輸油管理局著重把握住職工及其家屬主導需求的滿足，采取一系列措施，要求各個單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內的空閑土地發(fā)展蔬菜生產，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進行技術培訓，提高烹調技術水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長的青年職工到師范學校培訓，充實教師隊伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩 具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學習和生活環(huán)境。同時還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調、枯燥的問題。通過這一系列措施的落實，原來存在的問題陸續(xù)得到不同程度的解決，從而調動了職工的積極性，促進了工作，保證了生產。 [思考題 ]： 請你根據需要和激勵理論分析華東輸油管理局的行為？ amp。4 管理職能 —— 控制 中國最大的管理資源中心 第 26 頁 共 32 頁 案例一：客戶服務質量控制 美國某 信用卡公司的卡片分部認識到高質量客戶服務是多么重要?？蛻舴詹粌H影響公司信譽，也和公司利潤息息相關。比如， — 張信用卡每早到客戶手中一天，公司可獲得 33 美分的額外銷售收入，這樣一年下來，公司將有 140 萬美元的凈利潤，及時地將新辦理的和更換的信用卡送到客戶手中是客戶服務質量的一個重要方面，但這遠遠不夠。 決定對客戶服務質量進行控制來反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一個地區(qū)副總裁凱西 帕克提出來的。她說， “ 一段時間以來，我們對傳統(tǒng)的評價客戶服務的方法不大滿意。向管理部門提交的報告有偏差，因為它們很 少包括有問題但沒有抱怨的客戶，或那些只是勉強滿意公司服務的客戶。 ” 她相信，真正衡量客戶服務的標準必須基于和反映持卡人的見解。這就意味著要對公司控制程序進行徹底檢查。第一項工作就是確定用戶對公司的期望。對抱怨信件的分析指出了客戶服務的三個重要特點：及時性、準確性和反應靈敏性。持卡者希望準時收到賬單、快速處理地址變動、采取行動解決抱怨。 了解了客戶期望，公司質量保證人員開始建立控制客戶服務質量的標準。所建立的 180 多個標準反映了諸如申請?zhí)幚?、信用卡發(fā)行、賬單查詢反應及賬戶服務費代理等服務項目的可接受的 服務質量。這些標準都基于用戶所期望的服務的及時性、準確性和反應靈敏性上。同時也考慮了其他一些因素。 除了客戶見解，服務質量標準還反映了公司競爭性、能力和一些經濟因素。比如：一些標準因競爭引入，一些標準受組織現行處理能力影響，另一些標準反應了經濟上的能力。考慮了每一個因素后，適當的標準就成型了，所以開始實施控制服務質量的計劃。 計劃實施效果很好，比如處理信用卡申請的時間由 35 天降到 15 天，更換信用卡從 15 天降到 2 天，回答用戶查詢時間從 16 天降到 10 天。這些改進給公司帶來的潛在利潤是巨大的。 例如，辦理新卡和更換舊卡節(jié)省的時間會給公司帶來 1750 萬美元的額外收入。另外，如果用戶能及時收到信用卡，他們就不會使用競爭者的卡片了。 該質量控制計劃潛在的收入和利潤對公司還有其他的益處，該計劃使整個公司都注重客戶期望。各部門都以自己的客戶服務記錄為驕傲。而且每個雇員都對改進 中國最大的管理資源中心 第 27 頁 共 32 頁 客戶服務做出了貢獻，使員工士氣大增。每個雇員在為客戶服務時，都認為自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡部客戶服務質量控制計劃的成功，使公司其他部門紛紛效仿。無疑，它對該公司的貢獻將是非常巨大的。 [思考題 ]： 該公司控制客戶服務質量的計劃是前饋控制、反饋控制還是現場控制？ 找出該公司對計劃進行有效控制的三個因素？ 為什么該公司將標準設立在經濟可行的水平上，而不是最高可能的水平上？ 案例二：甲級煙車間的 “ 點檢制 ” TCF 是一家國營老企業(yè)，始建于 1919 年，在 20 世紀 80 年代以前，一直處于行業(yè)的領先地位。 “ 六五計劃 ” 期間，國家投資 6000 多萬元對其進行了技術改造，包括新建了一個生產高檔產品（卷煙）的甲級煙車間（以下簡稱甲車間）。 企業(yè)的高層領導對甲車間 的期望值非常高，認為 TCF 從此可以大展宏圖。然而，甲車間在 198