【正文】 在測(cè)評(píng)一個(gè)部門(mén)經(jīng)營(yíng)好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了 8 項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為典型：一個(gè)是利潤(rùn)；一個(gè)是部門(mén)長(zhǎng)期利益和短期利益的平穩(wěn)，可實(shí)際工作中，利潤(rùn)是很容易測(cè)定的，是多少就是多少。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局：當(dāng)某部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò) 5000 萬(wàn)美元時(shí)，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)。 斯密迪的制度有以下幾點(diǎn)： 第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度 ，該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用。 [思考題 ]： 公司推行事業(yè)部制的主要目的是什么？ 對(duì) D 公司的組織創(chuàng)新效果進(jìn)行評(píng)判？ 案例六：通用電氣公司管理制度的變遷 50 年代初，美國(guó)通用電氣公司年銷(xiāo)售額已超過(guò) 20 億美元。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國(guó)有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試， D 公司對(duì)此進(jìn)行了初步的探索。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（ 1）技術(shù)開(kāi)發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷(xiāo)售脫節(jié)的弊端；（ 2）由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。 1991 年以前， D 公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開(kāi)發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化。D 公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類(lèi)產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒(méi)有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車(chē)間，于是打破了原來(lái)低效率的工藝專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了 50%。 生產(chǎn)組織管理從工藝專(zhuān)業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化。 D 公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè) 職能部門(mén)重新合并成八部一室，壓縮或分流 102 名處室人員。 D 公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有： 推行事業(yè)部制。只有面向 21 世紀(jì)，高起點(diǎn)、高投入，才能有高產(chǎn)出、高效益，企業(yè)才有發(fā)展后勁。事實(shí)上，這是一種理想狀態(tài)，在特定情況下是可能的，但不會(huì)是普遍的。也是遵循 “ 高投入、高產(chǎn)出 ” 的原則，三九企業(yè)新建的化學(xué)藥生產(chǎn)基地（九新制藥有限公司），全套設(shè)備由德國(guó)引進(jìn)，達(dá)到國(guó)際 90 年代先進(jìn)水平，生產(chǎn)的頭孢類(lèi)抗菌素產(chǎn)量逐年翻番，質(zhì)量達(dá)到日本、瑞士等廠家的水平。 1989年，藥廠又投資 300 萬(wàn)元，設(shè)計(jì)制造了 NFB 型新一代中藥生產(chǎn)線，全部流程由電腦監(jiān)控，比原來(lái)的 NFA 型線技術(shù)更加先進(jìn)，產(chǎn)品質(zhì)量又有了新的改善。在研究開(kāi)發(fā) “ 三九胃泰 ” 生產(chǎn)工藝時(shí)，趙新先廠長(zhǎng)親自參加設(shè)計(jì)了一條 NFA 型現(xiàn)代化生產(chǎn)線，將提取、濃縮、干燥三道工序集中在一個(gè) 450 平方米的車(chē)間里，從投料到出成品，全部工藝流程由中央操作室集中控制，達(dá)到自動(dòng)化、管道化、密閉化。這樣的人員結(jié)構(gòu)反映了三九企業(yè) “ 以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以科技為動(dòng)力，科工貿(mào)并舉 ” 的經(jīng)營(yíng)思想。在三九藥業(yè)現(xiàn)有的職工隊(duì)伍中，銷(xiāo)售一線上的隊(duì)伍包括有 62 名負(fù)責(zé)各地銷(xiāo)售分支機(jī)構(gòu)工作的高級(jí)業(yè)務(wù)代表和 229 名負(fù)責(zé)各地市場(chǎng)推廣工作的常駐業(yè)務(wù)代表，及另外 1017 名負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)蒯t(yī)院等 中國(guó)最大的管理資源中心 第 15 頁(yè) 共 32 頁(yè) 客戶信息工作的編外的專(zhuān)職或兼職信息員。首先從藥品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主體作業(yè)（ “ 一線 ” ）活動(dòng)、輔助作業(yè)（ “ 二線 ” ）活動(dòng)和附屬性作業(yè)（ “ 三線 ” ）活動(dòng)來(lái)看， “ 二線 ” 和 “ 三線 ” 活動(dòng)對(duì) “ 一線 ” 活動(dòng)的主從關(guān)系的處理是否妥當(dāng)，是衡量企業(yè)作業(yè)組織水平的一個(gè)重要方面。三九集團(tuán)在短短的幾年時(shí)間內(nèi)獲得這么迅速的發(fā)展，是同集團(tuán)堅(jiān)持以醫(yī)藥為主、科工貿(mào)并舉、多元化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略分不開(kāi)的，同時(shí)也同集團(tuán)的合理的組織與管理密不可分。三九企業(yè)集團(tuán)自 1991 年底組建以來(lái)，截止1994年底，集團(tuán)企業(yè)已由原來(lái)的 34家發(fā)展到 90余家，固定資產(chǎn)從 16億元增加到 億元，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域從醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展到汽車(chē)工業(yè)、食品工業(yè)等八大產(chǎn)業(yè)和八大綜合性公司。同時(shí)，為協(xié)調(diào)三九系列藥品的海外開(kāi)拓工作，三九企業(yè)于 1995 年初成立了海外公司黨委和海外公司管理部， 以加強(qiáng)企業(yè)對(duì)海外業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理。這一階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是伴隨著三九企業(yè)集團(tuán)的成立與發(fā)展進(jìn)行的，主要包括如下幾個(gè)方面： ①在加強(qiáng)中成藥生 產(chǎn)基地建設(shè)的同時(shí)，圍繞醫(yī)藥關(guān)聯(lián)產(chǎn)品建立了西藥生產(chǎn)基地（九新藥業(yè)有限公司）和生化制品生產(chǎn)基地（九升生物制品廠、九陽(yáng)天然保健制品廠、九泰保健日用品廠等），目前正抓緊建設(shè)生物工程產(chǎn)品生產(chǎn)基地（如九先生物工程有限公司）。這樣靈活的、自主的協(xié)調(diào)機(jī)制，是三九企業(yè)組織設(shè)計(jì)的另一特色。如企業(yè)每月制定生產(chǎn)計(jì)劃，先是由貿(mào)易公司根據(jù)銷(xiāo)售和庫(kù)存情況與生產(chǎn)部協(xié)商確定，然后由生產(chǎn)部根據(jù)能力負(fù)荷情況作出計(jì)劃安排，報(bào)請(qǐng)廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后，下達(dá)具體生產(chǎn)任務(wù)到各車(chē)間并通知供應(yīng)部和質(zhì)量管理部。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 14 頁(yè) 共 32 頁(yè) 隨著各類(lèi)組織機(jī)構(gòu)的建立和完善，內(nèi)部聯(lián)系也逐步變得復(fù)雜起來(lái)。 三九企業(yè)成立的 “ 兩院 ” ，一是在撤銷(xiāo)藥廠開(kāi)發(fā)部機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上設(shè)立的三九醫(yī)藥研究院，另一是新近著手籌建的三九醫(yī)院。另外 ，由于藥廠生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大、人員日益增多，對(duì)干部的考核和使用、企業(yè)的思想宣傳工作和文化建設(shè)也顯得日趨重要。 以往，藥廠的產(chǎn)品質(zhì)檢是由開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)，考慮到藥品質(zhì)量是藥品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的一大關(guān)鍵，三九企業(yè)及時(shí)成立了質(zhì)檢中心，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)。三九企業(yè)還完成了制藥產(chǎn)業(yè)鏈上配套供應(yīng)環(huán)節(jié)的縱向一體化經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)設(shè)了九星印制包裝中心、九輝實(shí)業(yè)有限公司等。貿(mào)易公司著力進(jìn)行銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在全國(guó)各大城市建立了 62 個(gè)分支機(jī)構(gòu)，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)共達(dá) 3000 多個(gè)，并在 1994 年完成了對(duì)寧波、長(zhǎng)沙、無(wú)錫三家營(yíng)業(yè)額達(dá) 1 億元以上的國(guó)營(yíng)醫(yī)藥商業(yè)單位的收購(gòu)（三九藥業(yè)有限公司下設(shè)醫(yī)藥投資管理部，負(fù)責(zé)對(duì)購(gòu)并來(lái)的醫(yī)藥經(jīng)銷(xiāo)渠道進(jìn)行管理），使三九藥業(yè)銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到了 億元的水平。三九企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展已經(jīng)形成了一定的生產(chǎn)規(guī)模，并將三九胃泰、壯骨關(guān)節(jié)丸、正天丸、感冒靈沖劑等六個(gè)產(chǎn)品成功地堆向了市場(chǎng)。這種把相互關(guān)系比較密切的工作盡可能地組合到一起的做法，在三九企業(yè)日后的其他機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)中都得到了遵循和體現(xiàn)。為了避免各部門(mén)之間頻繁地發(fā)生不必要的跨部門(mén)聯(lián)系，三九企業(yè)在設(shè)置直線職能制組織結(jié)構(gòu)時(shí)遵循了一條重要的原則 —— “ 大職能，小部門(mén) ” 原 中國(guó)最大的管理資源中心 第 13 頁(yè) 共 32 頁(yè) 則，即在堅(jiān)持少用人的前提下，盡可能把相關(guān)的工作歸并在一個(gè)部門(mén)內(nèi)。三九企業(yè)投產(chǎn)初期的組織機(jī)構(gòu)包括開(kāi)發(fā)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部、貿(mào)易部、企管部和后勤部。職能管理人員作為直線指揮人員的 參謀和助手，只對(duì)下一層次機(jī)構(gòu)的工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而無(wú)權(quán)發(fā)布命令進(jìn)行指揮。三九企業(yè)于 1987 年 9 月建成投產(chǎn)以后，開(kāi)始形成正式的直線職能制。趙新先發(fā)現(xiàn)這種辦法用人少、矛盾少、責(zé)任明確、效率很高，故將其歸納為“ 正職領(lǐng)導(dǎo)一人負(fù)責(zé)制 ” ，并視為一條基本組織原則，在企業(yè)發(fā)展壯大后的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的多次組織改組中都給予了堅(jiān)持。從 1985 年開(kāi)始籌建到投產(chǎn)前的那一段時(shí)間，三九企業(yè)的中心任務(wù)是，盡快把科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，形成藥品的批量生產(chǎn)能力。 三九企業(yè)在規(guī)模不斷壯大發(fā)展過(guò)程中，其管理組織結(jié)構(gòu)也在不斷地調(diào)整和變化之中。目前三九集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)，除了三九藥業(yè)外，全都是單一的國(guó)有制獨(dú)資企業(yè)。具體設(shè)想方案是，各股東均稀釋讓出 25%的股份，九大股東內(nèi)部持股比例不變，這樣將引進(jìn) 1~ 億美元資金，使三九藥業(yè)發(fā)展進(jìn)入良性循環(huán)的軌道，并實(shí)現(xiàn)三九企 業(yè)義 “ 單純產(chǎn)業(yè)型 ” 向產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)相結(jié)合的“ 高級(jí)組合型 ” 跨國(guó)公司發(fā)展的戰(zhàn)略布署。而且，將股東擴(kuò)展到美國(guó) 4家公司、泰國(guó)和香港各 2 家公司后，三九企業(yè)在財(cái)產(chǎn)組織上也初步演化成為國(guó)際性的 中國(guó)最大的管理資源中心 第 12 頁(yè) 共 32 頁(yè) 跨國(guó)制藥公司。雖然擴(kuò)股后三九企業(yè)所持股份比例有所下降，但相對(duì) 說(shuō)來(lái)國(guó)有股份在三九藥業(yè)中仍占有多數(shù)份額。 1993 年下半年，在國(guó)務(wù)院有關(guān)機(jī)構(gòu)聯(lián)辦主辦下，經(jīng)過(guò)各方協(xié)商努力，經(jīng)世界最權(quán)威的香港畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所重新對(duì)三九藥業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估后，三九正大藥業(yè)有限公司進(jìn)一步改組為三九藥業(yè)有限公司，股東由原來(lái)的 2個(gè)擴(kuò)大為 9 個(gè)，即在原三九企業(yè)和泰國(guó)正大集團(tuán)基礎(chǔ)上新增了美國(guó)默克制藥公司、花旗銀行、帕洛瑪投資公司、圖德投資公司、泰國(guó)光大國(guó)際公司、香港國(guó)泰財(cái)富基金等7 個(gè)股東。這次三九企業(yè)內(nèi)部藥品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主體業(yè)務(wù)在財(cái)產(chǎn)組織形態(tài)上的重大改組，被稱作是三九藥業(yè) “ 三級(jí)跳的第一跳 ” 。這樣組建起來(lái)的中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)是一種混合型所有制形式，國(guó)有股在其中居主體地位，企業(yè)在法律上的表現(xiàn)形式是有限責(zé)任公司。 三九企業(yè)在迅速發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)生了引進(jìn)外資擴(kuò)大再生產(chǎn)規(guī)模的需要。其直接行政主管單位 1987~1991 年間是第一軍醫(yī)大學(xué)，后從1992 年開(kāi)始脫離軍醫(yī)大，歸屬中國(guó)人民解放軍總后勤部生產(chǎn)部管理。 ” 他還說(shuō)： “ 表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門(mén)分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤(rùn)的影響。 [思考題 ]： 請(qǐng)你針對(duì)以上資料，說(shuō)明設(shè)計(jì)組織應(yīng)該考 慮哪些因素？ 案例三：分權(quán)問(wèn)題 最近一家公司的總裁感嘆道： “ 我們對(duì)地方分權(quán)長(zhǎng)期、堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門(mén)為爭(zhēng)取客戶而彼此競(jìng)爭(zhēng)。 ” 中國(guó)最大的管理資源中心 第 10 頁(yè) 共 32 頁(yè) [思考題 ]： 有哪些因素促使該圖書(shū)公司要 進(jìn)行組織改革？ 你認(rèn)為該圖書(shū)公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會(huì)中兩個(gè)副總經(jīng)理所提出的計(jì)劃怎么樣？ 案例二：克林頓的機(jī)構(gòu)改革 1993 年 9 月 7 日，克林頓總統(tǒng)在白宮宣布了一項(xiàng) “ 裁員、節(jié)約、高效 ” 的政府機(jī)構(gòu)改革計(jì)劃。我要對(duì)組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。 ”“ 我們并不是要讓你們失業(yè)。 ” “ 你們兩位該不是忘記我們了吧？ ” 一位地區(qū)經(jīng)理插話說(shuō)： “ 如果我們采用第一種計(jì)劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。如果統(tǒng)一集中的話。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。 ” 另一位副總經(jīng)理?yè)屩l(fā)言： “ 你們認(rèn)為應(yīng)該對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對(duì)的。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了改組組織的問(wèn)題。 蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對(duì)公司的組織進(jìn)行改革。 2 個(gè)月前，公 司新聘蘇珊任該圖書(shū)公司的總經(jīng)理。每個(gè)分店的年銷(xiāo)售量為 26 萬(wàn)美元，純盈利達(dá) 2 萬(wàn)美元。下屬各分店，除 7 個(gè)處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。近 10 年來(lái)，這家公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書(shū)店發(fā)展成為一個(gè)跨越 7 個(gè)地區(qū)，擁有 47 家分店的圖書(shū)公司。 [思考題 ]： HT 公司決策成功的主要原因是什么？ 從本案例看， HT 公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是什么？ HT 公司 在未來(lái)發(fā)展中，最重要的戰(zhàn)略行動(dòng)是什么？ amp。