【正文】 福特：統(tǒng)一樹立自己品牌 中國最大的管理資源中心 第 5 頁 共 32 頁 與通用汽車公司相比，福特汽車公司的戰(zhàn)略卻大不相同。它收購馬自達汽車公司也是為了全面統(tǒng)一事業(yè)，比如開發(fā)利用福特汽車底盤和引擎，實現(xiàn)零部件采購的全球化等。 在對歐洲福特公司和美國福特公司的組織與領導權實行統(tǒng)一之后，福特公司的這種戰(zhàn)略更加明確，進一步加快了在全球實行統(tǒng)一的步伐。福特汽車公司在實現(xiàn)零部件供應的全球化上也花費了很大氣力 ，這幾年大幅度降低了成本。 然而，最近福特汽車公司的戰(zhàn)略也開始發(fā)生了變化：調整了方針，重新恢復了歐洲福特公司的組織，對各地區(qū)的經營進行區(qū)別對待；在收購沃爾沃汽車公司之后，建立了高級轎車部門；加強服務和金融等與汽車相關的事業(yè)，向顧客提供全面服務；實行銷售改革，計劃建立為顧客著想的零售店網(wǎng)以及重建銷售連鎖店。 請分析通用、福特公司并購戰(zhàn)略的不同之 處，它們各有何利弊？ 案例四： “ 摸著石頭過河 ” 的決策方式 十一屆三中全會以來，我國在鄧小平同志的領導下，在社會主義建設的過程中大力發(fā)展經濟，勇于創(chuàng)新，不斷探索。用鄧小平的話來說，一切都是 “ 摸著石頭過河 ” 。 中國最大的管理資源中心 第 6 頁 共 32 頁 [思考題 ]： 試用漸進主義理論分析我國所采取的經濟建設方針的正確性。 ” 案例五： “ 格蘭仕 ” 進軍空調業(yè)的決策可取嗎 我國生產微波爐這種制 “ 熱 ” 產品的龍頭企業(yè) —— 格蘭仕集團公司，于 2020年 9 月 21 日在北京召開新聞發(fā)布會正式公布：將投入 20 億元巨資進入空調制冷業(yè)，其空調產品將在國慶節(jié)前后批量投放市場，并將在短時間內使空調產品成為該公司的第二主導產品；還決定將進入電冰箱行業(yè)。 （ 2）空調產品正處于成長期，隨著人民生活水平提高，市場容量將不斷擴大，空調產品降價的余地很大，因而國內空調市場的需求量將變得十分巨大。而歐洲空調生產廠家少，只能依賴進口。 （ 4）格蘭仕的微波爐產品是盈利產品，積累了雄厚的資本，另外有 40 億元的銀行授信貸款尚未動用，因而有能力對空調和電冰箱產品進行巨額投資。經過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)與不斷探索，尤其是近年來，充分利用改革開放的大好時機，依托科技與人才的優(yōu)勢，積極調整產品結構，自覺深化企業(yè)改革，企業(yè)已從一家郵電設備的修配廠 ，一躍發(fā)展成為以研制、開發(fā)、生產經營移動通信、程控交換、激光照排、數(shù)字傳輸、無線通信為主的多種電子通信設備的專業(yè)廠家。這一決策充分利用了企業(yè)的資產存量， 1984 年企業(yè)的人均勞動生產率達到 16031 元，銷售收入為 2785 萬元，均比 1980 年增加了一倍。 在技術、資金有了一定積累的條件下，企業(yè)決策者認為，隨著家電行業(yè)同行競爭者的增多，企業(yè)的產品如沒有特色就很難獲利，因此在 1985 年后， HT 公司積極尋求有較高技術檔次的新產品，其中主要是積極參加了電子部組織的激光照排項目的合作攻關，這一努力，使 HT 公司形成了 “ 以激光照排為主、數(shù)字特高頻與移動通信為輔 ” 的 “ 一主多輔 ” 的經營格局，對提高 HT 公司的技術能力與今后的技術引進 起點，起了較為關鍵的作用。在這關鍵時刻， HT公司的高層決策者清醒地看到，改革開放是大勢所趨，隨著世界經濟的發(fā)展，通信必然要實現(xiàn)數(shù)字化、全球化。 HT 公司的高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術水平與國內的大市場，果斷地提出了 “ 高新技術起點、多渠道技術引進、高速度形成規(guī)模經營 ” 的經營戰(zhàn)略，并由此作出了兩個具 有超凡膽識的決策：一是盡早與世界著名的無線通信產品制造商 —— 美國的 M 公司簽訂蜂窩電話手持機與基站系統(tǒng)設備技術引進合同；二是冒險加盟 HJD04 型數(shù)字程控交換機的合作攻關。 HT 公司開拓了一條值得國有大中型骨干企業(yè)借 鑒的自強奮進、跳躍發(fā)展的成功之路。 其次， HT 公司的經營風險也很大，隨著市場經濟的進一步發(fā)展，對通信設備的需求將會越來越大，而通信產品的高利潤將吸引越來越多的國內企業(yè)加入通信行業(yè)；同時，國外大公司會進一步進入中國市場，因此，市場競爭會更加激烈。2 管理職能 —— 組織 案例一：溫特圖書公司的組織改組 中國最大的管理資源中心 第 9 頁 共 32 頁 溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。多年來，公司的經營管理基本上是成功的。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。但是近 3 年來公司的利潤開始下降。經過一段時間對公司歷史和現(xiàn)狀的調查了解，蘇珊與公司的 3位副總經理和 6個地區(qū)經理共同討論公司的形勢。就目前來說，公司的 6個地區(qū)經理都全權負責各自地區(qū)內的所有分店，并且掌握有關資金的借貸、各分店經理的任免、廣告宣傳和投資等權力。 一位副總經理說道： “ 我同意你改組的意見。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經理，但是我們卻 沒有給他們進行控制指揮的權力，我們應該使他成為一個有職有權，名副其實的經理，而不是有名無實，只有經理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。但是，在如何改的問題上，我認為你的看法是錯誤的。我們所需要的是更多的集權。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。就用不著花這么多工夫去聘 請這么多的分店經理了。我認為，如果不設立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。 ” 蘇珊插話說： “ 我們只是想把公司的工作做得更好。我只是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會提高。該項計劃有以下幾點：一是在 5 年內精簡聯(lián)邦現(xiàn)有 210 萬政府雇員的 12%；二是關閉某些部門設在地方的機構，合并職能重疊的政府機構；三是 3 年內所有政府機構都要進行清理，修改和重新制定各種規(guī)章制度，將其減少 50%等。結果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人人的精神。 ” [思考題 ]： 中國最大的管理資源中心 第 11 頁 共 32 頁 請你針對以上這段話，談一談組織的分權和扁平式組織的缺點？ 案例四：三九企業(yè) 的組織設計與變革 三九企業(yè)是中國目前五大制藥工業(yè)企業(yè)之一，是一家特殊形式的國家所有制—— 軍隊所有制企業(yè)。作為一家軍隊開辦的經營有方的藥品生產企業(yè)，它從 1987 年建成投產，截止到 1994 年底，共為國家上繳 億元的所有權收益。 1992 年8 月 1 日，經上級主管部門批準，并通過深圳會計師事務所的資產審計評估 后，同泰國正大集團合資成立了三九正大藥業(yè)有限公司，三九企業(yè)占 51%的股份，正大集團投入 2020 萬美元，占 49%的股份。通過采用股份制方式來組建三九藥業(yè)，初步解決了藥品研制開發(fā)、生產和銷售中存在的資金短缺和發(fā)展后勁不足問題，使三九企業(yè)在 1992 年至 1994 年全國國有企業(yè)普遍滑坡形勢下仍保持了發(fā)展態(tài)勢。 三九藥業(yè)的第二跳是擴股。擴股以后，三九企業(yè)的持股由原 51%降為 39%，正大集團由 49%降為 20%。通過這次擴增海外股份，三九藥業(yè)獲得了 6000 萬美元的擴展資金，為生產經營的上規(guī)模、上檔次提供了更為可靠的物質保證。三九企業(yè)還積極準備，爭取三九藥業(yè)股票在美國紐約上市，以進一步擴大海外股東規(guī)模，拓寬資金來源渠道。 三九企業(yè)在財產組織上的第三次變革是，它將作為全軍 22 家現(xiàn)代企業(yè)制度試點企業(yè)之一進行股份制改造。為了尋求軍隊公有制企業(yè)與社會主義市場經濟接軌的更有效途徑，探索軍企職責分開的新路子，使企業(yè)從軍事機構附屬物中擺脫出來，真正成為自主地進行商品生產經營和資本經營的獨立經濟實體和市場競爭主體，這次改制擬采用中外合資、兼并私人企業(yè)和讓員工參股等多種方式，把集團的核心企 業(yè)逐步改組為以國有制為主、集體和私有制為輔、多種所有制并存的混合所有制形式的企業(yè)，并爭取在將來條件具備時向股份有限公司轉化乃至成為股票在國內外同時上市的公眾公司。概括起來，它經歷了如下幾個階段： （ 1）創(chuàng)業(yè)階段。趙新先廠長帶領 5 個年輕人在艱苦的創(chuàng)業(yè)過程中，不但沒有給自己配副手，而且責成手下 5 人各自獨 立負責一攤子工作，各自也都沒有配副手，這是一種權力高度集中、精干高效的組織形式。 （ 2）投產階段。這種組織形式的特點是，企業(yè)設立兩套組織系統(tǒng)：一套是按統(tǒng)一指揮原則設立的直線管理系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化分工原則設立的參謀職能系統(tǒng)。這種組織結構形式可以避免多頭領導，同時也實現(xiàn)了管理工作上的職能分工。趙新先作為一廠之長，對藥廠的工作全面負責，各位部長對所管轄領域的一切問題負責。這樣按部門系統(tǒng)組合相關的職 能，可以使現(xiàn)場作業(yè)活動與其聯(lián)系密切的專業(yè)管理活動緊密地結合起來，以便簡化和減少跨部門的聯(lián)系，使工作中的許多協(xié)調問題就在部門內獲得基本解決。 （ 3）強化經營階段。鑒于全國醫(yī)藥市場從 1991 年底開始出現(xiàn)不利的變化及藥廠的拳頭產品出現(xiàn)了斷層的現(xiàn)象，為加強經營工作，三九企業(yè)在原貿易部基 礎上組建了三九貿易公司（隸屬于三九藥業(yè)有限公司）。 三九企業(yè)鑒于在發(fā)展過程中要投入大量的資金做產品宣傳廣告，為此投資建立了三九廣告?zhèn)鞑ス荆环矫鏋樗帍S制作高水平的廣告并形成獨具特色的廣告風格，有力地宣傳三九 系列藥品；另一方面又通過承攬其他廠家的廣告業(yè)務掙得額外收益。 三九企業(yè)組織結構調整的再一步驟，是成立了 “ 兩部 ” 、 “ 兩院 ” 。后來，為將藥品質檢工作與藥品質量管理工作有機地結合起來， 1992 年 3 月成立了質量管理部，下設實驗室質量檢驗和業(yè)務室質量管理兩大部分機構。為此，藥廠成立了人事部和黨務部（ 1994 年底合并為黨務人事部）負責上述工作。成立 “ 兩院 ” 的目的，是建立藥廠自己的科研基地和新藥臨床試驗基地，以進一步增加產品儲備，占領和擴大醫(yī)藥市場。為了理順各種關系，三九企業(yè)逐漸形成了橫向 協(xié)調的機制。平常的工作聯(lián)系，不用開會，而是主要通過電話，來實現(xiàn)銷售、生產、供應和質檢等環(huán)節(jié)的溝通與協(xié)調。 （ 4）以藥品生產為主，實行多元化經營，開拓國際市場階段。②1990 年三九企業(yè)得到了美國食品與藥品管理局（ FDA）同意 “ 三九胃泰 ” 在美國生產和銷售的批文，并與外商合資建立了一個生產廠（九美企業(yè)），在美國就地加工和生產 “ 三九胃泰 ” 膠劑（英文名稱 ）。 ③ 三九企業(yè)投資和聯(lián)合了一些軍隊和地方企業(yè)，壯大了三九集團隊伍，并在一段時間內與三九集團管理機關合署辦公，實行 “ 兩個牌子，一套班子 ” ，以更有效地精簡機構和管理人員。三九集團成立 3 年來產值利稅連年翻番， 1994 年集團實現(xiàn)產值 億元，利稅 億元，人均產值和利稅分別為 138 萬元和 20 萬元。 三九企業(yè)在作業(yè)活動組織方面也形成了自己的特色。三九企業(yè)在作業(yè)組織設計上一開始就注意其合理化的方向，并經過近年來力量配 備的調整而得到不斷優(yōu)化。生產一線上的工人為 174 人，設備檢修工人 103 人，醫(yī)藥研究院人員 37 人。 再從生產現(xiàn)場的組織來看，三九企業(yè)在建廠初期就力求破除傳統(tǒng)的大鍋煎熬的中藥制劑工藝，用高技術和一流設備創(chuàng)造高質量、高 效率和高效益。這條生產線的全套設備造價 110 萬人民幣，與傳統(tǒng)的工藝和設備相比投入高出數(shù)倍，但它每天出廠的藥量可供 20 萬人日服兩次，使生產效率提高 60%，而生產工人只需 9 人，每班 3 人。為了進一步拓展國際市場，增強產品的國際競爭能力，三九企業(yè)從 1992 年開始又投資 2300 萬元在國內率先對全廠 9 個生產車間進行了 GMP（世界衛(wèi)生組織規(guī)定的藥品生產和質量管理規(guī)范