【正文】 勵做法的失敗。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。 評估導(dǎo)致了評估制度的修改。 問題：（ 1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？ 行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進行管理。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。 （ 2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 我認為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意： 方法，即被評者業(yè)績增加透明度； 我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異； ，結(jié)合確定被評者的績效； ，還要看昨天的績效，綜合分析研究。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。但從長期性來看，這不是最好方法。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好 的。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（ AMC）和克萊斯勒的動作結(jié)合起來。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議 ——他已收到上千條這樣的提議。 ” 艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。 （ 2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？ 權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。 “三化 ”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經(jīng)濟的保證。最后按 需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟。 公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的 調(diào)動起來。這給主管人員帶來很大的苦惱。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個人的職責(zé)、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。 （ 3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。 案例分析題 9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變 壓器。為了加快經(jīng)濟發(fā)展，市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。前者由 1%提高 5%，后者由 3%提高到 12%。不過，這些高比例的銷售費用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。 向科認為，他已陷入經(jīng)濟與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責(zé)任的困境中。其次，低價買斷產(chǎn)權(quán)時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當(dāng)一部分難以達到他的管理要求。 這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導(dǎo)致新的社會問題。 問題：（ 1）你認為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？ 向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟與道德、自身發(fā)展與社會責(zé)任的困惑中。 （ 2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點應(yīng)在哪里？ 能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。問題 是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。 7 案例分析題 10 華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有 3300 家分支機構(gòu)。在整個 20世紀(jì) 80年代，這家銀行機構(gòu)幾乎每年都盈利。特別在以下三個領(lǐng)域，一直困饒著華生集團：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的 行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。 華生集團意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代 替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。然后帶著慰問 8 品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說： “王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。次日，經(jīng)理找王大 成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。這時，經(jīng)理離開座位說： “你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對不起你。 問題：（ 1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。因而王自己也認識錯誤，接受處分。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認識管理的問題。 本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。 案例分析題 12 齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴(yán)從實管理，制定崗位操作要求，