【正文】 BM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。 第二條準則：為顧客服務 老托馬斯 他特別訓令 IBM將是一個 “ 顧客至 上 ” 的公司，也就是 IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此， IBM公司對員工所做的 “ 工作說明 ” 中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。此外， IBM 的專家們隨時在電話旁等著提供服務或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。 IBM公司還要求任何一個 IBM 新零件，一定要 比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產(chǎn)品好。相信在 IBM公司受訓所花費的時間超過任何一所大學的授課時間。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。最優(yōu)異的顧客服務是能使他再來惠顧才算成功。公司設立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設立服務的品質(zhì)。 IBM是一個具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競爭環(huán) 境的公司。在 IBM公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強調(diào)教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。這種態(tài)度令人振奮。 沃森說： “ 對任何一個公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產(chǎn)生信心。有時地址變更，有時人事變更，有時產(chǎn)品變更。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個 人若要生存，一定要有應變的能力。你不是往前進，就是往后退，不可能在原處不動。不論此 “ 原則 ” 的內(nèi)容是什么，它永遠 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 10 頁 共 59 頁 是指引公司航行的明燈。 公司內(nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在 IBM的新進入人員訓練課程中，就包含了如下課程： “ 公司經(jīng)營哲學、公司歷 史及傳統(tǒng)。在公司里空談無益，最重要的是：運用策略、采取行動、切實執(zhí)行；衡量效果，重視獎賞，以示決心。他們知道， IBM準則 “ 必須尊重個人 ” 的真諦如何。他們也看到，公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、系統(tǒng)工程師及服務人員的贊美。有關 IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關 IBM優(yōu)異服務之實例亦常在公司訓練課程中講授，在分公司會議中特別提出來，在邀請顧客參加的討論會中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復，以確保理想生存。八佰伴日本公司主管八佰伴集團的日本國內(nèi)事業(yè)以及在歐美、東南亞等地區(qū)的海外投資，擁有 26 家店鋪，由八佰伴集團董事長、現(xiàn)任八佰伴國際流通集團總裁的和田一夫的第四個兒子和四米正擔任總裁，八佰伴日本公司宣布破產(chǎn)前的總負債額為 1613億日元（折合約 13億多美元）。日本《經(jīng)濟界》雜志半月刊 1997 年秋在增刊登了題為“八佰伴破產(chǎn)的教訓 —— 象征著淘汰超市時代的到來”的文章。和田光正說：“當時我認為投資計劃是絕對沒有錯誤的?！比欢?，事實上，八佰伴在海外并沒有詳細周密的投資計劃。這種籌資方法，雖然擺脫了從銀行取得資金的限制，卻也失去有效的財務監(jiān)督，極易陷入債務膨脹的危機。此外，八佰伴日本公司把公司的利潤以及通過發(fā)行公司債券這種“煉金術”聚集的大量資金投到了海外市場。加之在此期間又出現(xiàn)了泡沫經(jīng)濟，業(yè)績欠佳導致股價下跌。假如籌措不到償還資金，公司的信譽自然要面臨危機?？偨?jīng)理 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 12 頁 共 59 頁 和田光正承認，銀行不支持也是造成公司破產(chǎn)的一個因素。八佰伴破產(chǎn)的事實從一個側(cè)面表明了過于追求浪漫的壟斷經(jīng)營者專橫的經(jīng)營方式的失敗。八佰伴原本是一個地方超市集團，但在向海外進軍的進程中，一會兒以日僑為對象，一會兒又轉(zhuǎn)向當?shù)厝?。雖然在海外經(jīng)營的初期得到了僑居海外的日本人的大力支持，有一個好的開端，但由于在日本國內(nèi)的積蓄不足，經(jīng)營能力有限，因而被后發(fā)展起來的超市和百貨商店搶走了客源。有人批評說，八佰伴在經(jīng)營上沒有考慮消費者。八佰伴日本公司忽視服務對象而帶來的教訓是沉痛的。在一個每一環(huán)節(jié)都必須以專業(yè)化參與競爭的環(huán)境里，個人力量終究是有限的。然而，人才的培育成長，不是一蹴而就的事，事業(yè)的發(fā)展卻是一日千里，正如八佰伴集團內(nèi)的一位老職員說：“和田一夫其實是一個很好的前鋒，只是無人能替他把守住后方。 在坎坷的歲月中，在市場經(jīng)濟大潮的沖刷下，同仁堂非但沒有消逝，反而日見輝煌 —— 由解放前的三間小門臉發(fā)展到今天營業(yè)面積為 4600 平方米的大樓；從過去 “ 供奉御藥 ” 的中藥房發(fā)展為總資產(chǎn)18億元、擁有 6000 多名員工的現(xiàn)代集團企業(yè)，并成為醫(yī)藥界為數(shù)不多的上市企業(yè)。 同仁堂經(jīng)營不少名貴藥 —— 上百上千元的人參鹿茸，同時廉價藥品也十分豐富：一元一張的狗皮膏、幾角錢一瓶的眼藥水 ?? 他們做大生意，但也不放過小買賣， “ 只要能方便顧客就行 ” 。前幾年我國南方一些城市流行肝炎，特效藥板蘭根沖劑供不應求，到同仁堂拉板蘭根的汽車排起了長隊。有人提出藥品需求量這么大，況且配料之一白糖庫存沒有了，用的是高價糖，如果按原價出廠不合算，應提高價格。 同仁堂 “ 德、誠、信 ” 這一服務宗旨更是體現(xiàn)在藥品質(zhì)量上。 同仁堂的藥質(zhì)和藥效讓人備感神奇，殊不知它的采購和制作是何等的考究。對黃酒、蜂蜜等附加料的選擇也是極為重視。如今， “ 質(zhì)量第一 ” 的宗旨不變，店內(nèi)所有藥品都從主渠道進貨， “ 產(chǎn)非其地，采非其時 ” 的藥材被拒之門外。所售飲片，均需經(jīng)過再加工，除去雜質(zhì)方可銷售。 為了讓每一位顧客都能買到放心藥，藥店采取各種措施，杜絕假冒偽劣商品進店。在收購野山參、鹿茸、冬蟲夏草、牛黃等名景藥材時，要派經(jīng)驗豐 富的中藥專家親臨產(chǎn)地，看貨選樣。傳統(tǒng)的中藥生產(chǎn)鑒別所憑借的經(jīng)驗，是對藥物的眼看、手摸、耳聞、口嘗的感性認識。 過去的同仁堂就很注重宣傳自己：每當京城會試期間，同仁堂都要向舉子們饋贈牛黃清心、羚翹解毒等四季度時之藥，以此為同仁堂傳名。同仁堂時常還做些舍粥、舍棺材的義舉 ?? 這一 切都使同仁堂美名流傳。媒體的宣傳是其中的一小部分，大部分的宣傳手段靠的是 “ 真誠的服務 ” 。買藥的顧客有時對藥性不清楚，或是代別人抓藥，為此同仁堂在店堂中設立了 “ 問病服藥處 ” ，聘請有經(jīng)驗的退休老藥工為顧客免費提供咨詢。同仁堂堅持為顧客熬制湯藥，只收取極低的工本費。 代客郵寄藥品業(yè)務也是賠本的買賣，可郵寄部始終做到 “ 有信必答，有求必應 ” 。他們這種 “ 計較 ” 的態(tài)度令顧客感動不已。 1996 年，同仁堂又本著 “ 社會效益第一，一心為病患者服務 ” 的指導思想，創(chuàng)辦了醫(yī)館 ，聘請 26名有豐富臨床經(jīng)驗的北京市名老中醫(yī)坐堂應診，為百姓解決了看專家號難的問題。 這些便民、利民的服務勝過了千言萬語的文字宣傳，因為它深入民心。同仁堂商標已在新加坡、泰國、菲律賓、意大利、英國、日本等國家和地區(qū)以及 28個馬德里協(xié)約國注冊或申請注冊。 同仁堂對商標管理極為嚴格。使用同仁堂商標的單位，按統(tǒng)一表格填報申請材料，交同仁堂包裝廣告公司，申請材料經(jīng)商 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 16 頁 共 59 頁 標辦公會議審批，申請批準后要簽訂統(tǒng)一的商標使用許可合同，被許可人無權(quán)再轉(zhuǎn)讓他人使用。使用期限最長為 3 年，使用期滿后如繼續(xù)使用，應重新申報使用 手續(xù)。每塊版都要有檔案，每批印刷都要登記留樣。商標管理人員定期對車間、倉庫的商標標識物、各種包裝材料的使用及倉儲情況進行現(xiàn)場檢查、監(jiān)督，并完善使用、回收和銷毀制度。 規(guī)模、實力的壯大并沒有讓同仁堂停息前進的腳步。他們的西藥簡單方便、療效快的優(yōu)勢對同仁堂沖擊很大?，F(xiàn)今中國年輕一代受現(xiàn)代文化的影響，對 “ 同仁堂 ”只有少許印象。他們添置的高壓液相儀、原子吸收光譜儀、薄層掃描儀等全套檢測設備，使產(chǎn)品質(zhì)量有了科學保證。同仁堂積極鞏固國內(nèi) “ 陣地 ” ，在北京、香港等建立分店，電視上也出現(xiàn)了 他們的廣告。為了適應國外的習慣，同仁堂集團努力在藥品的劑型、包裝、銷售等方面與世界接軌。他們反復研究，生產(chǎn)出了濃縮的軟膠囊，每次只服兩粒，這個改進擴大了銷量。這些努力在世界衛(wèi)生組織及西亞太地區(qū)舉辦的首屆國際傳統(tǒng)醫(yī)藥大會上得以回報：牛黃清心丸獲首屆長城國際金獎，國公酒、白鳳丸獲銀獎。 螞蟻集結(jié)的時候能夠自我組織，不需要任何領導人監(jiān)督，就形成一支很好的團隊。兩位學者把這種能力稱為 “蜂群智慧 ，并且把這種智慧運用到工廠排程，人員組織，甚至策略擬定上。當發(fā)現(xiàn)食物時，兩只螞蟻同時離開巢穴，分別走兩條路線到食物處。因此，其他同伴聞 到較重的味道時，自然就會走較短的路線。 運用這個簡單原則，可以解決復雜問題?；萜諏嶒炇野l(fā)展出一個方法，設計大批軟件使用者不斷流動，在網(wǎng)絡間留下資訊，就像螞蟻留下外激素一樣，電話就追隨這些資訊來連接。 螞蟻的另一個分工模式是彈性分工。螞蟻要在哪個位置換手不一定，唯一固定的是起始點和目的地。以前該倉儲中心用區(qū)域方式來撿貨，除非上一手完成工作，下一手不能接手。問題是每個人的速度可能差距非常大，訂單對每一種商品的需求差異也有大小，因此總有人在等待別人完成才能接手。研究人員用電腦模擬運算發(fā)現(xiàn) ,運用這個模式時，應該將速度最快的員工放在最末端，速度最慢的放在一開始，如此是最有效率的。 兩位學者指出，這種蜂群智慧有三種優(yōu)勢：一、彈性，可以迅速根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整；二、強韌，即使一個個體失敗，整個群體仍然可以運作；三、自我組織，不需要太多從上而下的控制或管理 ,就能自我完成工作。 第四章 管理基本原理與方法 案例 副廠長的 煩惱 一位新上任的分管生產(chǎn)的副廠長，年輕有為，積極肯干，技術革新能力強，且辦事雷厲風行。但在一年任期結(jié)束考核中，群眾評價卻出人意料的不佳，該副廠長也感到很苦惱。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 19 頁 共 59 頁 第五章 決策 案例 海爾 “先難后易 ” 、 “三位一體 ” 的國際化戰(zhàn)略 “先難后易”的戰(zhàn)略，就是先進入歐美等發(fā)達國家和地區(qū)，取得名牌地位后，再 以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。 1999 年，當大多數(shù)中國家電企業(yè)還在做 OEM 時，海爾在美國南卡州的制造基地奠基了。首期項目是建筑面積為 萬平方米的電冰箱廠。 為什么要到工資十倍于中國的美國去設廠呢？海爾的解釋是，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是 28 萬臺，海爾的冰箱出口已超過這個數(shù)字。其次，在美國設廠可以有效規(guī)避國際貿(mào)易中的非關稅壁壘。 美國海爾成為了海爾集團在海外第一個“三位一體本土化”的樣板，設計中心在洛杉磯，營銷中心在紐約，生產(chǎn)中心在南卡州。通過跨國并購，海爾不但擁有了歐洲的白色家電 生產(chǎn)基地，而且也擁有了參與當?shù)刂圃焐探M織并獲取信息的渠道以及零部件供應商網(wǎng)絡，從而為實現(xiàn)當?shù)厝谫Y、融智鋪平了道路。目前，海爾已建的海外工廠共有 13 個。目前海爾在海外已經(jīng)設立 18 個貿(mào)易公司。 今年 4 月，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏在參加博鰲論壇時指出，在國際化的征程中， “我們把 ?走出去 ?戰(zhàn)略分三步：走出去、走進去、走上去。我問，你會買嗎？她說我要買就買德國的 ?米勒 ?。未來海爾將要實現(xiàn)“國內(nèi)生產(chǎn) 國內(nèi)銷售三分之一、國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售三分之一、海外生產(chǎn)海外銷售三分之一”的國際化目標。 案例 戴爾：有所為有所不為 1993年，一個前所未有的經(jīng)驗讓我們明白，集中焦點是多么重要。我們的問題不是業(yè)務縮減，也不是顧客不再光顧，實際狀況正好相反。為了整個利益， 不能也不該再這樣做。 從那年以后，公司每年訂下幾項 “ 大而棘手且有膽略的目標 ” ，當然還是以 “ 資金流通 成長 ” 的原則為基礎。在 1993年之后，我們必 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 21 頁 共 59 頁 須循序漸進。 我們 不再像以往那樣一頭栽進機會的深淵，而是開始腳踏實地尋求成長。我們的新點子向來層出不窮