【正文】 定單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。美國航空公司高級副總經(jīng)理唐納德〃勞埃德曾說過：?從技術(shù)上說，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麥克唐納〃道格拉斯公司也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨特的推銷方法。公司副總裁菲力普〃康迪特先生說：?完全杜絕人為的錯誤事實上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)。波音 747 一 400 型大型客機研制后接受了 1500 小時的飛行檢驗， 1900 小時 的地面檢驗。波音公司對可能的飛機事故高度重視，他們重新設(shè)計了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。威爾森逢會必講：質(zhì)量是飛機的生命，質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。他們認為從長遠看，無論在哪個市場上，唯一經(jīng)久不衰的價值標準是質(zhì)量本身。對于飛機制造業(yè)來說，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的?生命?和前途，而且涉及到億萬乘客本身的生命和安全。 在愈來愈激烈的競爭面前，波音公司把加強研究和開發(fā)放在了首位，力爭走在同行的前面。波音公司的 R＆ D 經(jīng)費逐年提高， 1988 年為 7． 51 億美元， 1989年為 7． 54 億美元， 1990 年為了開發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了 160 百萬美元的 新儀器和設(shè)備費用以及 8． 27 億美元的科研開發(fā)費。 2．研究與開發(fā)。緊接著公司又大量裁剪雇員，僅西雅圖地區(qū)的 10． 5 萬雇員就裁掉 3． 8 萬人，這是一段至今仍使波音人回想起來心有余悸的歷史。?新官上任三把火?，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡政。他一到任便使出了被人稱為?威爾森五招?的措施，使波音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。 威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長。 很快懲罰來了，公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機，曾有 18 個月公司競無一張訂貨單，此時公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。最讓波音人刻骨銘心的是 60 年代末期， 蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機構(gòu)運轉(zhuǎn)不靈了。到 1991 年，波音公司的銷售額達 293． 14 億美元，利潤額為 15． 67 億美元，雇員 16 余萬，在世界 500 家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。它于 20 年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù)； 30 年代建立了自己的全金屬運輸機系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機送上了藍天。?根據(jù)這段話，可見黃先生對發(fā)展公司所作的設(shè)想，包含了以下隱含假設(shè)：（ ） A．中國人更加愿意購買外國的商品 B．國外的商品比國內(nèi)的商品具有更高的質(zhì)量 C．一國產(chǎn)品的整體形象會影響其中每個企業(yè)的產(chǎn)品競爭力 D．把握短期商機要比把握長期商機更為重要 4． K 公司經(jīng)過儲存于 1996 年春節(jié)前后推出的高檔優(yōu)質(zhì)水果，在 G 市銷售受阻，老百姓不愿花高價去買這種看似土豆 的水果；在其鄰近地區(qū)銷售良好。 根據(jù)以上情況，回答以下問題： 1．你認為 1994 年創(chuàng)辦的 K 公司應(yīng)該屬于什么類型的經(jīng)濟組織？（ ） A．業(yè)主制 B．合伙制 C．有限責(zé)任公司 D．兩合公司 2． K 公司在決定進入保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域時，主要出于以下何種考慮？（ ） A．在代理 S 公司分析儀器上取得了成功，從而有實力開展多角化經(jīng)營 B．通過引進設(shè)備、消化吸收，有可能自行生產(chǎn)并開拓保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域 C．由于實力不足，決定回避在分析儀器領(lǐng)域與強大競爭者的正面沖突 D．綠色食品符合經(jīng)濟發(fā)展大趨勢，使得保鮮設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域發(fā)展市場前景良好 3． K 公司成立伊始，其業(yè)務(wù)主要是代理美國 S 公司的分析儀器，這就是負責(zé) S 公司的產(chǎn)品在中國的推廣并提供零配 件及售后服務(wù)。 由于市場競爭，目前 K 公司所擁有保鮮設(shè) 備市場份額，已從最高時的 90％以上降到了 60％左右，并且還有進一步下降的可能。 1997 年上半年，當(dāng)初的合伙者因為種種原因紛紛離開了 K 公司，他們所持的股份絕大部分都轉(zhuǎn)給了黃先生，黃先生也因此而成為 K 公司的法人代表。由于生產(chǎn)保鮮設(shè)備方面已占了先機，所以，面對這一似乎一觸即發(fā)的競爭大戰(zhàn)， K 公司的合伙者們似乎并不十分在意，他們采取了多角化的做法，與其他公司合作將部分利潤投向了其他 新項目的開發(fā)，只是結(jié)果并不盡如人意。 K 公司的成功不僅吸引了國內(nèi)同行企業(yè)的注意，也引起了美、英、法等國同行大公司的關(guān)注。借助于公司保鮮試驗的現(xiàn)身說法，再加上國家有關(guān)部門的支持推廣，使得客戶對公司設(shè)備的先進性有了比較全 面的了解。? K 公 司引進的用于保存水果的 ZN 型保鮮機，與國內(nèi)現(xiàn)有的其他同類產(chǎn)品相比具有明顯的優(yōu)勢，公司利用的自身技術(shù)力量，經(jīng)消化吸收，在此基礎(chǔ)上開發(fā)了性能更為優(yōu)越的 XM 型保鮮機。盡管高檔水果的銷售未給 K 公司帶來顯著 的利益，但是出乎意料的是保存這些水果所使用的 ZN 型保鮮機，卻為 K 公司的發(fā)展創(chuàng)造了新的機會。幸虧后來開拓了 G 市鄰近地區(qū)的巨大市場，才給 K 公司帶來了生機，最后公司保鮮儲存后的絕大部分高檔水果，都以每公斤 10 多元的價格賣給了這些鄰近地區(qū)的批發(fā)商。 1995 年下半年， K 公司的設(shè)備安裝完畢后，就自己投資以每公斤 6 元的價格，先后從某水果 基地購進了 3 萬多公斤高檔優(yōu)質(zhì)水果，進行保鮮儲存試驗。一方面，隨著人們生活水平的不斷提高，需要借助保鮮技術(shù)以便常年供應(yīng)某些高檔食品與果蔬；另一方面，引進先進的保鮮設(shè)備，通過對其技術(shù)的消化吸收，可以開發(fā)公司自己的高技術(shù)產(chǎn)品，從而實現(xiàn)真正的起飛。他們作出這種選擇的依據(jù)是，搞綠色食品符合經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢，那么能夠為綠色食品中的新鮮、高檔蔬菜水果提供保鮮的技術(shù)設(shè) 備，也就一定具有很大的市場潛在發(fā)展價值。但愿能找到這種機會……?黃先生已經(jīng)意識到機遇對于 K 公司的成功來說將是非常關(guān)鍵的。?與他們展開正面競爭，由于實力不夠，顯然不可行。 K 公司在中國市場代理 S 公司分析儀器 的成功，危及了某些已進入中國市場的國外著名大公司的利益，從而引起了這些大公司的警覺，它們開始考慮采取相應(yīng)措施。憑著這批年富力強的創(chuàng)業(yè)者及他們所擁有的技術(shù)專業(yè)背景優(yōu)勢， K 公司代理的 S 公司分析儀器在國內(nèi)很快擁有了自己的用戶。?黃先生在構(gòu)思 K 公司的未來時經(jīng)常這么想。 K 公司成立伊始，其業(yè)務(wù)主要是代理美國 S 公司的分析儀器，這就是負責(zé) S 公司的產(chǎn)品在中國的推廣 并提供零配件及售后服務(wù)。案例說明公司總裁在用人上采用的策略是：（ ） A．從企業(yè)內(nèi)部提拔人才，因此可以重用 B．選擇有工作業(yè)績的人才，所以能夠擔(dān)當(dāng)重任 C．不能僅僅敢于選擇能人，更主要的是重用他們 D．選好了人才，必須安排最合適的工作 5． M 公司采取?繼續(xù)開拓國際市場，國內(nèi)市場打翻身仗?的戰(zhàn)略是在具體的環(huán)境背景條件下提出的，其中也包含了較大的風(fēng)險，主要有：（ ） A．來自競爭對手的威脅 B．國內(nèi)國際兩面作戰(zhàn)的風(fēng)險 C．新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險 D．以上幾種風(fēng)險都一定程度地存在 6．從案例中幾位管理精 英的表現(xiàn)中可以看出，他們能夠成功的最主要的條件是：（ ） A．湯姆是哈佛管理專業(yè)的畢業(yè)生 B．他們受到了公司總裁的重任 C．良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和積極的進取精神 D．善于發(fā)現(xiàn)和解決問題 案例三： K 公司經(jīng)理的困惑 國內(nèi) K 公司成立 1994 年 8 月，公司有正式職員 8 人，都以參股形式作為公司的記名股東。 從 M 公司國內(nèi)市場的復(fù)興，可以看出：改革與發(fā)展、民主管理與科技開發(fā)相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路。在研制過程中，他們還與數(shù)所大學(xué)的專家合作，聯(lián)合攻關(guān)，最終研制出了新產(chǎn)品，同時也使產(chǎn)品的性能和質(zhì)量有了科學(xué)的保證。新型清潔劑的成功開發(fā)凝聚了 M 公司所 有科研人員的辛勤勞動。公司抓住時機，不惜重金，大力宣傳，使這種新型清潔劑的銷售在國內(nèi)外市場都卓有成效。從 1995 年起，公司看準了國際國內(nèi)巨大的清潔劑市場潛力，研制出了含有特殊成分的乙型清潔劑，該產(chǎn)品除保留了原有產(chǎn)品的優(yōu)點外，增加了使用范圍廣、清潔強度大等優(yōu)點，不但可以用于家庭日常用品的清潔，而且還可以用于汽車、機械設(shè)備的清洗。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競爭中站穩(wěn)腳跟的根本。湯姆和同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益，據(jù)專家預(yù)測，公司的改革措施每年為公司節(jié)約了近 6 億美元的成本費用。湯姆和韋伯針對企業(yè)效率低的問題，首先關(guān)閉了五家低效的工 廠，同時重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程，從原材料采購到庫存管理，從生產(chǎn)到運輸?shù)拿恳粋€環(huán)節(jié)重新做了認真的部署，并砍去了一些多余的環(huán)節(jié)，僅此一項，就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了 1／ 4 的時間?；毓颈静咳温殨r，得到了總裁史密斯的承諾：準許他從各國際分部選用任何他認為合適的人作為副手，因而他啟用了曾有多國工作經(jīng)驗，現(xiàn)任歐洲分部市場部經(jīng)理的韋伯，并以兩人為主組成了?國內(nèi)市場搶救工作隊?，在以后的兩年時間里，在這一批精英的參與下， M 公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國內(nèi)市場嚴重受挫的經(jīng)營狀況。史密斯上任伊始，決定對國內(nèi)的運作機制 進行徹底改組，大膽啟用人才，對以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。? 1994 年，公司的新總裁史密斯上任后，確立了?繼續(xù)開拓國際市場，國內(nèi)市場打翻身仗?的戰(zhàn)略，經(jīng)過兩年多時間的努力， M 公司不僅走出了困境，而且憑借其雄厚的競爭實力，戰(zhàn)勝了其主要的競爭對手，重新奪回了國內(nèi)市場占有率第一的寶座，市場占有率超過主要競爭對手兩個百分點，達到了 36％。 請你分析并回答： 1．公司面臨一些什么問題 ? 2．你是公司的管理人員，你將提出什么建議 ? 案例二： M 公司在本國市場東山再起之謎（）決策 M 公司是一個跨國經(jīng)營的大公司，多年來積極開拓國際市場并取得了輝煌的戰(zhàn)績。在公司經(jīng)營許可范圍內(nèi)，還能從事與插件板相關(guān)的設(shè)備、儀器的進出口業(yè)務(wù)，有人提出成立一 個貿(mào)易部，工貿(mào)結(jié)合，從事電氣設(shè)備和食品的進出口貿(mào)易， 實話多元化經(jīng)營。這類業(yè)務(wù)從系統(tǒng)設(shè)計開始直至編程調(diào)試，工作量大且技術(shù)復(fù)雜、難度系數(shù)高，要求更強的專業(yè)技術(shù)力量，系統(tǒng)改造后是否能達到預(yù)定目標有一定風(fēng)險。 由于康寧公司的良好信譽，一些客戶找上門來要求他們承擔(dān)與電氣設(shè)備、儀表、 PLC等自控設(shè)備相關(guān)的系統(tǒng)設(shè)計及改造項目。公司成立后第一年的業(yè)務(wù)收入為 245萬元，實現(xiàn)利潤總額為 105萬元，稅后利潤為 97萬元?？祵幑拘迯?fù)的插件板運行穩(wěn)定、質(zhì)量可靠，使一些自動化設(shè)備起死回生，因而迅速打開了局面，合同源源而來，公司開張僅四個月就完成了預(yù)計的全年業(yè)務(wù)量。 康寧公司的 20名員工清一色都是在電子行業(yè)有一定工作經(jīng)驗的中青年科技人員，總經(jīng)理本人就是在自動化領(lǐng)域有一定建樹的專業(yè)人員。 與中方合資的是一家在香港注冊，技貿(mào)結(jié)合，主要以高科技為主的公司，它與中科院、機電部、寶鋼均有多項成功合作的項目與實績。工業(yè)自動化設(shè)備通常費用昂貴，大多數(shù)企業(yè)不可能因一、二塊插件板故障而報廢整套設(shè)備，迫切希望有專業(yè)的插件板修理制造公司。這些設(shè)備的一個共同特點是，主體設(shè)備由各種類型的電子元件插件板構(gòu)成。 第四章案例分析 案例一： 康寧是一家中外合資的企業(yè)，中方出資 70％，外方出資 30％，主要從事電子插件板的修復(fù)、制造業(yè)務(wù)。 案例討論題 ： 鼎立建筑 公司 取得成功的因素。他想到了許多 ,覺得有許多事情要做 ,但一時又不知道從何處入手 ,因為 胡經(jīng)理本人和其他 元老 們一樣 ,自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干 ,并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事 ,加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識 ,實際管理經(jīng)驗也欠豐富。 上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分 ,他認識到必須進行管理整頓。其次 ,胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢 ,大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任 ,一遇到事情就來向他匯報 ,但也僅僅是遇事匯報 ,很少有解決問題的建議 ,結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動 ,似乎就要 停擺 。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來 ,對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。首先 ,讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的 元老 ,他們自恃勞苦功高 ,對后來加入公司的員工 ,不管現(xiàn)在公司職位高低 ,一律不看在眼里。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度 ,大家工作熱情高漲 ,公司因此得到快速發(fā)展。 創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，拉項目，與工程隊談判 ,監(jiān)督工程進展 ,誰在誰干 ,大家不分晝夜，不計較報酬 ,有什么事情飯桌上就可以 討論解決。創(chuàng)業(yè)之初 ,大家齊心協(xié)力 ,干勁十足 ,經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營 ,目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司 ,有了比較穩(wěn)定的顧客 ,生存已不存在問題 ,公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。 海爾人的目標是：進入世界 500 強，振興民族工業(yè)！ 案例討論題： 分析海爾的內(nèi)部環(huán)境和 外部環(huán)境狀況。 近年來，海爾已經(jīng)有十幾個成功的案例進入哈佛大學(xué)、洛桑國際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等著名高等學(xué)府的案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國企業(yè)界是唯一的。著名的英國《金融時報》發(fā)布了 2021 年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。 海爾的成功