【正文】 目前， HT 公司在發(fā)展中面臨著技術風險， HT 公司的自主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟指標不匹配。 這兩項決策的制定與實現(xiàn)，從根本上改變了 HT 公司的產(chǎn)品結構，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的生機， 1992 年就提前完成了 “ 八五 ” 原定計劃，實現(xiàn)銷售收入 4 億元， 1993年銷售收入猛增到 15 億元， 1996 年實現(xiàn)銷售收入 40 億元，全員勞動生產(chǎn)率高達 萬元，與 1958 年建廠時相比，國有資產(chǎn)增加了 200 余倍。決策者還敏銳地預測到，作為國家重要基礎設施的郵電建設將會以高新技術為發(fā)展方向。 中國最大的管理資源中心 第 8 頁 共 32 頁 80 年代末期， HT 公司生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品大部分為模擬制式，盡管當時還擁有一定的市場，但從長遠來看，產(chǎn)品結構已趨老化，市場面臨衰退。這一決策的重要性，還在于增強了 HT 公司全體員工的市場營銷意識與營銷能力。 從 1958 年建廠到 1979 年， HT 公司的經(jīng)營是在計劃經(jīng)濟模式下進行的，企業(yè)沒有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略， 1980 年后，郵電部的生產(chǎn)計劃指標已遠遠不能滿足企業(yè)的生產(chǎn)能力，擁有 3000 多萬元生產(chǎn)能力的 HT 公司只拿到了 90 萬元的計劃生產(chǎn)指標，此時 HT 公司的決策者決定開發(fā)產(chǎn)品檔次不算太高但頗有市場需求的電視機、電風扇和電源接插件。 [思考題 ]： 中國最大的管理資源中心 第 7 頁 共 32 頁 空調和電冰箱這兩個行業(yè)競爭已很激烈，格蘭仕進入這兩個行業(yè)能站得住腳嗎？ 該公司負責人對國內外的空調市場的預測準確嗎？進入空調業(yè)能獲得成功嗎？ 案例六： HT 公司的跳躍騰飛與未來發(fā)展 HT 公司創(chuàng)建于 1958 年，是直屬郵電部的全民所有制骨干企業(yè)、中國郵電工業(yè)總公司（ PTIC 集團）的核心成員廠。因此，拓展歐洲空調市場潛力很大，格蘭仕有開拓國際市場的經(jīng)驗和渠道。 （ 3）由于全球變暖，過去很少用空調的地區(qū)如歐洲也開始大量使用空調。格蘭仕公司為什么要進入空調業(yè)、電冰箱行業(yè)等兩個制冷行業(yè)？ 該公司一位負責人說： （ 1）格蘭仕在微波爐市場上擁有絕對優(yōu)勢，但在微波爐這一單一產(chǎn)品上，生產(chǎn)規(guī)模巳達 1200 萬 臺 /年，格蘭仕很難再有大的發(fā)展空間。 “ 此問題不于回答 。 20 多年來，在鄧小平思想的指導下，中國經(jīng)濟取得了長足發(fā)展，不斷踏上新的臺階。在改革開放中，我們不斷遇到各式各樣的新問題，解決這些問題，既沒有經(jīng)驗可以借鑒，也沒有任何現(xiàn)成的理論做指導。 [思考題 ]： 請分別敘述通用、福特公司的并購戰(zhàn)略。此外，福特汽車公司還對錯綜復雜的經(jīng)營體制、開發(fā)工序和生產(chǎn)線進行了調整和統(tǒng)一。在產(chǎn)品開發(fā)上，美國福特公司、歐洲福特公司、美洲虎公司和馬自達公司分工明確，立足于全球化的角度統(tǒng)一使用汽車底盤。與此同時，福特汽車公司還在管理上鮮明地打出了福特色彩。除了最近收購美州虎、阿斯頓馬丁等汽車公司 之外，福特汽車公司的戰(zhàn)略是樹立自己的品牌形象，走批量生產(chǎn)之路。但目前還不能說在共享汽車車底盤和基礎設施等資源上取得了很大的整體效果。從微型汽車、商用汽車到中高級汽車，通用汽車公司各種類型的汽車幾乎都生產(chǎn)，但與福特汽車公司相比，在高級轎車的生產(chǎn)上卻略遜一籌。它謀求在美國的生產(chǎn)上與豐田汽車公司在引擎上進行合作。 通用：尊重被并購方的優(yōu)勢及自主權 通用汽車公司早就在摸索如何在全球實行最佳的并購戰(zhàn)略。 1999 年亞洲經(jīng)濟開始復蘇，去年美國 500 家大公司的銷售總額比前年增加了%，盈利增加了 %。通用汽車公司連續(xù) 12 年名列 500 強之首，年收入達到 1890 億美元。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。他相信，改進產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產(chǎn)品競 爭力最有效的法寶。而事實上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯。增加生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進行新技術的培訓，投資又進一步增加。 身為機械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內行。 這天下午又是業(yè)務會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負責人，分析目前和今后的銷售形勢。 1992年產(chǎn)品銷售額為 3000 萬元， 1993 年達到 3400 萬元， 1994 年預計銷售可 達 3700 萬元。他自己愿意在短期內葬送掉自己的公司，我有什么辦法呢？ ” [思考題 ]： 你認 為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標合理嗎？為什么？你能否從本案例中概括出制定目標需注意哪些基本要求？ 中國最大的管理資源中心 第 3 頁 共 32 頁 約翰董事長的目標制定體現(xiàn)了何種決策和領導方式？其利弊如何？ 假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標的制定，并責成你提出更合理的公司發(fā)展目標，你將怎么做？ 案例二：開發(fā)新產(chǎn)品與改進現(xiàn)有產(chǎn)品 袁之隆先生是南機公司的總裁。 “ 如董事長真是這樣的話，我也無話可說了。如果他退休以后，那該怎么辦呢？托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。除此之外，還有 另外一些問題使他困擾不解，一段時期以來，發(fā)現(xiàn)董事長似乎對這公司已失去了興趣；他已 50 多歲，快要退休了。這些目標聽起來很好，但托馬斯認為并不適合本公司的情況。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標問題談談自己的看法。 托馬斯副總經(jīng)理意識 到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。 這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標。 1985 年 12 月 14 日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得利，面臨著嚴重的困難。 1975 年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務，擴大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。 中國最大的管理資源中心 第 1 頁 共 32 頁 管理學經(jīng)典案例 amp。1 管理職能 —— 計劃 案例一：喬森家具公司五年目標 喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當大的成功，隨著規(guī)模的擴大，自 20 世紀 70 年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。到 1985 年，公司臥室家具方面的銷售量比 1975 年增長了近兩倍。 一、董事長提出的五 年發(fā)展目標 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年 12 月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關的政策。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉這種局面。具體包括： 臥室和會客室家具銷售量增加 20%； 餐桌和兒童家具銷售量增長 100%； 總生產(chǎn)費用降低 10%； 減少補缺職工人數(shù) 3%； 建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內達到年銷售額 500 萬美元。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。但后來，他的興趣開始轉移，試圖經(jīng) 中國最大的管理資源中心 第 2 頁 共 32 頁 營房地產(chǎn)業(yè)。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。會議很快就結束了，大部分與會者都帶著反應冷淡的表情離開了會場。 二、副總經(jīng)理對公司發(fā)展目標的質疑 公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標意味著什么。他心里這樣分析道：第一項目標太容易了 —— 這是本公司最強的業(yè)務，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加 20%；第二項 目標很不現(xiàn)實 —— 在這領域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現(xiàn) 100%的增長；第三項目標亦難以實現(xiàn) —— 由于要擴大生產(chǎn)，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補缺職工人數(shù) 3%呢？第四項目標倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局，但未經(jīng)市場調查和預測，怎么能確定五年內我們的年銷售額達到 500 萬美元呢？ 經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認為他有足夠的理由對董事長所制定的目標提出質問。他獨身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。董事長企圖通過擴大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機械的企業(yè)。每當坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。在會議上，有些經(jīng)銷負責人指出，農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應針對新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應這些消費者新需求。因此，他聽完了各經(jīng)銷負責人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn) 有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作約耗時 36個月。 袁先生認為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。結果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進現(xiàn)有的品種，以進一步降低成本和銷售價格。因為，客戶們實際考慮的還是產(chǎn)品的價值。 [思考題 ]： 中國最大的管理資源中心 第 4 頁 共 32 頁 你認為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機會與威脅？ 如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價？ 案例三：通用與福特迥異的跨國并購戰(zhàn)略及成效 提前出版的美國《財富》雜志日前公布了 1999 年度的美國 500 強企業(yè)的排名。 1998 年排在第二位的福特汽車公司以年收入 1625 億美元 跌到第四位。通用汽車緣何能連續(xù) 12年屹立在龍頭老大的位置不動搖？而福特汽車不僅未保住以往的經(jīng)營業(yè)績，反而跌落到第四位，這與他們迥異的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是緊密相關的。它最初收購了歐寶汽車公司，后來入股五十鈴、鈴木汽車公司。就是說，它實行的 摸著石頭過河的并購戰(zhàn)略，尊重各家公司的自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的長處。 通用汽車公司推行的并購戰(zhàn)略，在確立各自的品牌優(yōu)勢、最大限度地發(fā)揮企業(yè)自主經(jīng)營能力上取得了顯著效果。