【正文】 美國《家電》雜志統(tǒng)計顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)，并對美國企業(yè)發(fā)出了?海爾擊敗通用電氣?這樣的警告；英國《金融時報》評選?亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)?，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為?全球最佳運營企業(yè)?。 1. 名牌戰(zhàn)略階段 —— 在 1984 年到 1991 年名牌戰(zhàn) 略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量， 7 年時間只做一個冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾管理之劍：?OEC 管理法 ? ，為未來的發(fā)展奠定了堅實的管理基礎(chǔ)； 2. 多元化戰(zhàn)略階段 —— 在 1992 年到 1998 年的 多 元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞?獨生子?，海爾走低成本擴張之路，吃?休克魚?，建海爾園，?東方亮了再亮西方?，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實現(xiàn)了規(guī)模的擴張。 海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段 海爾十八年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設(shè)計、制造、營銷三位一體的本土化布局。其小型冰箱占據(jù)了美國 40%的市場份額。 2021 年，在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機四大主導產(chǎn)品均擁有 30%左右的市場份額。 ?名牌戰(zhàn)略?：中國第一品牌 用戶的忠誠度是與海爾產(chǎn)品的美譽度緊緊聯(lián)系在一起的， 18 年間，海爾的無形資產(chǎn)從無到有， 2021 年海爾品牌價值評估為 489 億元，躍居中國第一品牌。 1984 年只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已 擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的 86 大門類 13000 多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。 2021 年海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額 711 億元，是 84 年的 20210 多倍； 2021 年，海爾躍居中國電子信息百強之首。 案例討論題： 1．桑得和福特采取的管理行為分別代表了兩種不同的風格，他們都沒有成功，試分析他們的管理風格各自接近哪種管理流派的觀點？為什么他們的作法在這里會行不通？ 2．就你看來，還有什么更好的辦法解決這家印刷廠的問題？ 第三章 案例分析 案例 1 海爾的騰飛 崛起與發(fā)展： 從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為知名的跨國企業(yè) 創(chuàng)立于 1984 年 ,崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。桑得取消了他的一切改革規(guī)定，工人們的工作積極性很快又提高了，同時他們又開始對浪費問題漠不關(guān)心了。桑得，我會在廠里兩個月左右，我想看到一些成果，你明白嗎？? 桑得回答：?是，福特先生。桑得，你難道沒有意識到工作態(tài)度和產(chǎn)量之間存在著一種必然的聯(lián)系嗎？如果你繼續(xù)讓工作態(tài)度再繼續(xù)變壞，你認為工廠的產(chǎn)量會怎么樣？? 桑得先生開始緊張地顫抖了。 福特：?我叫福特，我之所以召開這次會議，是因為我聽說過這里存在著極其嚴重的問題，自從我人印刷這行以來－一也就是從麥吉爾大學畢業(yè)以來一－我從未聽說過任何一家印刷廠出現(xiàn)過這種情況。 工人們的態(tài)度更加糟糕了，工人們之間開始頻繁地爭吵，偶爾甚至還會拳腳相見，產(chǎn)量開始下降，公司的一位人事關(guān)系主管得知此事，決定讓麥吉爾大學的一名畢業(yè)生福特以公司全權(quán)特使的身份來工廠幫助解決這場糾紛。 喬是裝訂車間的頭頭，他決定應(yīng)該采取一些行動來讓桑得下不了臺。例如，裝訂車間有一件工作是 整理書頁，大約九名工人要在一個大長方形的工作臺旁不停地巡行，把從機器中輸送出來的書頁收集起來，整理成一本本的書或小冊子，整理書頁的工作非常單調(diào)，從前，工人們總是借閑聊來打發(fā)時間。例如：如果一名印刷工要印制 4500份印刷品，他可以登記領(lǐng)到 4505 張紙，如果由于在印制時報廢了一些紙需要多領(lǐng)些，他就必須填寫一份表格說明原因。 2．下午 3 點 50 分之前，工人不許清理機器準備離開。 桑得注意到廠內(nèi)原材料和時間的浪費問題，于是決定實行一系列改革來提高工作效率。東部分公司的經(jīng)理桑得先生打算采取一些補救措施，桑得被公司總部的人看作專門解決麻煩的人，是效率專家。 也許是由于該機構(gòu)內(nèi)領(lǐng)導自由松散，原材料的浪費現(xiàn)象和失竊現(xiàn)象很 嚴重，許多工人都在業(yè)余時間經(jīng)營自己的小生意，利用公司的原材料印制辦公表格、信箋等物，賣給當?shù)氐纳倘?，印刷車間的工作時間從上午 8 點到中午 12 點，下午從 1 點到 4 點，但是幾乎所有的工人在上午 11 點 30 分就準備去吃午飯，下午 3點 30 分就準備下班了。 案例 2 工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系 溫哥華有一家印刷工廠，主要印刷信箋、辦公表格等各種各樣的產(chǎn)品，銷售給加拿大西部的工商機構(gòu)，該廠有 40 名工人。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司。舉例來 說吧，聯(lián)邦捷運公司平均每人每天不過取送 80 件包裹，而 UPS 卻是 130 件。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。然后，司機從駕駛室 出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。 為了完成每天取送 130 件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設(shè)定的程序。 UPS 的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標準。為了實現(xiàn)他們的宗旨，?在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送?， UPS 的管理當局系統(tǒng)地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。而分公司經(jīng)理認為事發(fā)時自己不在本地，且已經(jīng)授權(quán)安裝隊長負責工作了，所以自己對此可以不負責任?？蛻粢蠓倒ず唾r償。而在他回來后，卻聽說客戶向市政公司投訴安裝分公司。就在施工進行期間，因為另一項工程業(yè)務(wù)的洽談工作，分公司經(jīng)理必須去外地一段時間。該怎么回答他呢 ? 案例討論題： 1．如果你是王華，你應(yīng)該怎樣答復(fù)李強 ? 2．你認為管理學怎樣才能更科學 ? 案例四： 某市政工程公司下屬的管道安裝分公司接到了一項為某大型企業(yè)設(shè)計、鋪設(shè)給排水管道的工程。因為在這一個多月的研討班學習期間，專家學者們不斷地強調(diào)管理知識如何有用，又如何重要。與數(shù)學、物理學這些精確的科學相 比，管理學遠不能稱為科學。我看不出管理上有更多的科學。因為沒有管理的科學理論來指導我。拿我現(xiàn)在做的工作來說，我正在設(shè)計一套人工模擬系統(tǒng)，我知道自 己在做什么，也知道自己該怎么做，因為我有電子學、工程學、計算技術(shù)和其他可以利用的科學知識。這天，王華剛從研討班學習歸來，就碰到了李強，兩個人又聊了起來。 案例三： 李強是國內(nèi)某著名電器企業(yè)集團所屬的電子研究所的高級工程師，他與所長王華是老朋友，經(jīng)常在一起討論問題。? 案例討論題： 1．什么是管理 ?管理者該干什么 ?請結(jié)合本案例談?wù)勀銓Υ说睦斫?。對此，孫寅貴自有說法：?人要耐得住寂寞才算得上成熟，因為只有在寂寞中才能冷靜，在寂寞中才能清醒地看明周圍的一切。? 采取所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離政策的企業(yè)有的是，可我們不少?浴血奮戰(zhàn)?慣了的主管并不能真正做到。我對青島百龍的總經(jīng)理說：‘我只管你一個人。我在組建?青島百龍?時，賦予了它所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度分離的體制：不從百龍現(xiàn)企業(yè)調(diào)派 — 兵一卒、以目標式管理體系體現(xiàn)雙方關(guān)系，由董事會制定年度任務(wù)，以量化形式明確總經(jīng)理的職責目標．尤其是持續(xù)發(fā)展階段目標。熟悉而又得心應(yīng)手的工作環(huán)境同樣會吸 引住人才。你要從他創(chuàng)造的利潤中給他適當?shù)奶岢?，但過高的待遇會導致短期行為。 選好后，如果經(jīng)過考核他勝任這個位子，接著就要實行鷺鷺政策。他現(xiàn)在又是如何管理這么多企業(yè)的 ? ?管理企業(yè)，第一靠領(lǐng)導人，第二靠領(lǐng)導人，第三還是靠領(lǐng)導人：這個領(lǐng)導應(yīng)該有理想、有道德。我覺得如果一個熱愛自己企業(yè)的老板能使自己輕松起來，乃至有些無事可做．那這個企業(yè)倒會很有希望。沒有制度，光靠聰明與激情．是害己更害人的。而連軍士的灶坑如何去挖都要過問的諸葛亮則在?事必躬親?中拖垮了自己、耽誤了事業(yè)。? 其實．?事必躬親?和?以身作則?是兩回事，?管理者?并不應(yīng)成為?拼命三郎?，典型的案例在《三國演義》中就有。我現(xiàn)在之所以有時間寫書，是因為我已經(jīng)把很多制度研究制定得自己覺得差不多了，同時我能夠 以一個清醒的頭腦、很寬松的時間來審視你們，好告訴你們有什么地方做得不對。然而你們卻把大量的精力用在談客戶和酒席桌上，你們應(yīng)該降職。不久，他就辭職了。 然而，查爾斯回來后，卻對此感到不快和難堪。 為了解決員工違規(guī)停車問題，莫里還直接帶著醫(yī)院高層人員每天在病人停車場?捉拿?違規(guī)員工。醫(yī)院根本不需要投入資金建造新的 停車場，而只需要強化已頒布的員工停車規(guī)定。 莫里接受工作后很興奮，這正是他表現(xiàn)才能的一個機會。 管理學原理案例分析 大全 第一章案例分析 案例一 節(jié)約后的致謙 一個有７００張床位的醫(yī)院，由于為就診病人專設(shè)的停車場常常擁擠而導致病人減少，影響醫(yī)院的效益。院長助理查爾斯在外出休假前要求新來的一位工商管理碩士莫里對這一問題進行調(diào)查，并提出解決方法，并解釋說，自己已向院董事會建議，考慮投入１０００萬美元新建一個停車場。進行了一周的調(diào)查，莫里就發(fā)現(xiàn)：并非病人專用停車場不夠用，而是醫(yī)院內(nèi)的員工圖方便，違反規(guī)定，占用病人停車場。因查爾斯尚未回來，莫里就在一次大型會議上直接報告了院方高層經(jīng)理人員，得到了表揚。如此只進行了兩天，院門前專為病人準備的停車場在高峰時間也有近一半的空車位。盡管莫里的部門領(lǐng)導帶著莫里向查爾斯道了歉，莫里仍感到了很大的壓力，并承認受到了一次深刻的教訓。 １、 莫里能發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的方法，最不可能是因為他 Ａ、所學的管理知識 Ｂ、高度的工作熱情 Ｃ、學以致用的工作方法 Ｄ、管理者的基本素質(zhì) ２、 莫里向查爾斯道歉，是因為他 Ａ、毀掉了一個投資項目 Ｂ、使醫(yī)院的停車規(guī)矩得到了不折不扣的執(zhí)行 Ｂ、越級報告 Ｄ、使問題的解決復(fù)雜化了 ３、 莫里辭職，最有可能性是因為 Ａ、工作能力不夠 Ｂ、醫(yī)院人際關(guān)系復(fù)雜 Ｃ、無用武之地 Ｄ、院方人事管理有問題 ４、 案例表明，管理工作內(nèi)容與管理工作效果的關(guān)系是 Ａ、效果取決于內(nèi)容 Ｂ、效果不取決于內(nèi)容，而取決于方式方法 Ｃ、實際中的管理工作內(nèi)容要比書本上的簡單得多 Ｄ、既 要研究內(nèi)容，又要講究方式方法，才能有好的效果 ５、 莫里今后應(yīng)在哪方面注意提高 Ａ、領(lǐng)導藝術(shù)品 Ｂ、概念技能 Ｃ、人際技能 Ｄ、技術(shù)技能 案例二： 當年曾在國內(nèi)叱咤風云的百龍礦泉壺?壺主?孫寅貴，在一次對下屬的批評當中指出：?真正的管理者，他的職責應(yīng)該是研究政策、建立制度。這不是說你們偷懶、是因為你們享受著高層的待遇，卻干著基層的工作，而沒有抓住管理者應(yīng)該做的事。設(shè)想一下如果我也整天談客戶、累得四腳朝天，我又如何才能監(jiān)督、評價你們的工作呢 ?一個勞動模范式的管理者決不是一個成功的管理者。諸葛亮絕頂聰明．卻為什么六出祁山一無所獲反命喪五丈原，而屢戰(zhàn)屢敗的司馬懿卻笑到了最后 ?就在于司馬懿抓住了管理的真諦：管理者最需要的并不是自己去拼殺，而是建立起井然有序、行之有效的制度，讓它自己順暢 地運轉(zhuǎn)。他死之后，流盡了淚水的蜀軍上下忽然發(fā)現(xiàn)自己連最基本的工作都不會，因為自己以前從沒機會去做，丞相全包了。 所以，孫寅貴認為：?越是上層，弄明白自己到底該干什么就越是重要。? 礦泉壺項目失敗后，孫寅貴現(xiàn)在掌管著十幾個下級企業(yè)，并且在青島投資建立了亞洲最大的塑鋼企業(yè)，在國內(nèi)塑鋼產(chǎn) 業(yè)居遙遙領(lǐng)先的地位。在我認真地檢討自己如何做人后，我覺得總經(jīng)理除了要具備懂專業(yè)、有經(jīng)驗、會管理等條件外，還得加上很重要的一條：人品好。你不能讓他不‘吃魚’，‘不吃’他不‘抓’了；也不能讓他‘吃飽’，‘吃飽’他也不‘抓’了。百龍的待遇不算很高，但目前并未 發(fā)生人才流失的現(xiàn)象，就在于人的需求不僅僅是物質(zhì)，還有精神、自我實現(xiàn)和社會地位。 在你與他之間還要形成一種制度。實際就是：‘只問結(jié)果，不問過程’?！偨?jīng)理只管副總和要害部門的正職干部，同樣以責任目標和量化指標作為考評標準 。大權(quán)旁落帶來的失落和對下屬出錯的憤怒使得他們在?放了收，收了又放?的怪圈中轉(zhuǎn)個不停、筋疲力盡。特別是管理大企業(yè)，如果不能跨越這一步，就很難再提高。 2．根據(jù)本案例說明計劃、組織、領(lǐng)導和控制等職能的作用。最近一個多月來，集團組織高層管理人員參加企業(yè)高級管理研討班，請著名的專家學者來做講座，以提高集團整體的管理水平。 李強說：?我覺得管理學與其說是一門科學，不如說是一門藝術(shù)，因為它沒有科學基礎(chǔ)?？墒?， 作為這個項目的總負責人，能否做好整個項目的管理工作，我就沒多少把握了。? 王華說：?我記得你曾經(jīng)向我借過兩本管理學方面的書看過，沒有得到什么啟發(fā)么 ?? 李強說；?我是看過幾本管理方面的書，我的印象是：管理人員必須在一個封閉的系統(tǒng)基礎(chǔ)上進行管理，管理人員能夠做的也就是親切地同他的下屬人員商量每件小事，同時制定嚴格的規(guī)章制度、工作程序，使下屬人員不會做錯?，F(xiàn)在有那么多的管理學書本、文章，有那么多的管理學派和理論，莫衷一是。? 聽了李強一席話，王華很吃驚。但是他認為李強說的又確實有道理。分公司經(jīng)理親自組織人員進行設(shè)計并獲得客戶的認可。于是他就把施工 的全部管理任務(wù)委托了安裝隊長負責。原來施工中，施工人員為節(jié)約成本、縮短工 期，在得到安裝隊長的同意后，未嚴格按照設(shè)計施工。市政公司在滿足了客戶要求后，準備對分公司經(jīng)理進行處理。 他的認識對嗎？為什么？ 第二章 案例分析 案例 1 聯(lián)合郵包服務(wù)公司的科學管理 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（ UPS）雇傭了 15 萬員工，平均每天將 900 萬個包裹發(fā)送到美國各