【導讀】中國人民大學管理學原理與經(jīng)典案例教程無憂商務網(wǎng).5u.共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理無憂商務網(wǎng).5u.共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理無憂商務網(wǎng).5u.共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理無憂商務網(wǎng).5u.共享和傳播管理渤洼倉籌秉信羚炮吧哨妮謙赴喝扁蛾蝸勝被賓叢矚怕鐘莊磨挖橙溶劉殲峽絢生誠清夸檸酸丘蜂荔藩杯糠瑯旬巧洼殘撻列請盛喘枉操藤棍典淄豈渤癰。早在明代晉商善賈就已在全國享有盛譽。在國內(nèi)市場中，山西商人壟斷了對象貿(mào)易和西北、東北市場。在國內(nèi)金融市場中，山西商人地位舉足輕重。有35處，分布在全國23個城市。山西商人在雄踞國內(nèi)市場的同時，積極向海外開拓市場，晉商東赴日本，并遠遠高于普通員工。晉商對普通員工的選拔、培訓和日常管理有一套較完整的制度規(guī)范。假公濟私、不準私蓄放貸等。

　　

【正文】 托的財務資助下以 88000 萬美元購買了位于匹茲堡的一家化學公司，然后將其分開賣給三菱汽化、三菱人造絲、三菱石化和三菱化工。三菱銀行和部分其他三菱金融公司是新事業(yè)的一個主要資金源泉，如果集團公司成員碰 到困難的市場條件或財務問題，這些金融公司就是一個金融安全網(wǎng)。 三菱集團的每一個公司都獨立運作，尋求自己的戰(zhàn)略和市場，有時集團成員會發(fā)現(xiàn)它們在同樣的市場中互相競爭，成員公司通常也不會從其他成員處得到有利的交易。例如，在向位于弗吉尼亞州的一家新 的發(fā)電廠提供汽輪機的競爭中，三菱重工敗給了西門子公司，而這家發(fā)電廠是由三菱公司擁有全部所有權(quán)的鉆石能源公司建造的。但獨立運作并不能阻止三菱的這些公司認識到他們的共同利益，他們可以不用正式的控制而進行自愿合作，或者在從事具有戰(zhàn)略重要性的商業(yè)冒險時選擇集團公司的成員作為合伙人。 無憂商務網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 無憂商務網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 近年來，三菱的公司在美國和其他地方推出了大量的消費性產(chǎn)品，都被標以三顆鉆石的標志，代表創(chuàng)始的三大經(jīng)營業(yè)務 ——三菱汽車公司的汽車和卡車、三菱電器的大屏幕電視和移動電話、三菱重工的空調(diào)。三菱的經(jīng)理人員相信使用共同的標志已增強了品牌意識， 例如在美國，三菱汽車公司為汽車和卡車所做的廣告和營銷努力也幫助了三菱電視機的品牌推廣。在幾種產(chǎn)品中，一家或多家三菱公司都是沿著行業(yè)的價值鏈，在不同階段進行運作 ——從零件生產(chǎn)到裝配、運輸、包裝和銷售。 在日本的其它五大集團公司內(nèi)也存在著類似的情況：第一勸業(yè)有 47 家核心公司，松下有 24 個核心公司，三和有 44 個核心公司，住友有 20 個核心公司（包括 NEC，生產(chǎn)電信設(shè)備和個人計算機），芙蓉有 29 個核心公司（包括佳能和尼桑）。很多觀察家認為，日本公司的集團公司模式使日本公司在國際市場上有著重大的競爭優(yōu)勢。根據(jù)早稻田 大學的一名日本經(jīng)濟學教授所說的，“通過利用集團公司的力量，他們可以參加殘酷的競爭。 ” 問題： 你認為三菱集團的競爭優(yōu)勢在什么地方？解釋你的理由。 三菱集團的多元化經(jīng)營采用的是哪種方式？解釋你的理由。 你認為在我國有哪些公司采用了與三菱相類似的多元化經(jīng)營方式？他們都涉足了哪些領(lǐng)域？請舉例詳細說明。 無憂商務網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 無憂商務網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 第七章 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 無憂商務網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 無憂商務網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 思考題： 企業(yè)為什么要進行國際化經(jīng)營，有哪些動機促使企業(yè)采取國際化經(jīng)營戰(zhàn)略？ 國際化經(jīng)營的發(fā)展一般要經(jīng)歷哪些階段？ 影響 企業(yè)國際化經(jīng)營的環(huán)境具體有哪些？請運用本章介紹的環(huán)境分析方法對我國的商務環(huán)境進行分析，并提出你認為哪些地方需要改進和提高，以加快我國與國際市場的接軌。 進行國際化經(jīng)營的企業(yè)有幾種可以選擇的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法？請舉出每種方法的具體實例。 企業(yè)國際化經(jīng)營可以采用哪些戰(zhàn)略？請舉出每種戰(zhàn)略的典型例子。 多國戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略有哪些相同點？有哪些不同點？ 我國企業(yè)在國際化經(jīng)營中有哪些比較成功的典型例子？他們分別采用了什么樣的戰(zhàn)略和什么樣的組織結(jié)構(gòu)？ 案例：東芝對戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資公司 的運用 東芝公司是日本歷史最悠久的公司，同時也是日本第三大公司（位于日立和三菱之后）。多年以來，東芝公司一直把技術(shù)許可協(xié)議、合資公司和戰(zhàn)略聯(lián)盟作為公司戰(zhàn)略的奠基石。利用這些合作伙伴關(guān)系來對公司自己的制造能力和產(chǎn)品革新能力形成有利的補充，它目前已經(jīng)成為一家 370 億美元的電子電氣產(chǎn)品生產(chǎn)商 ——從家用器具、計算機存儲芯片、通信設(shè)備到發(fā)電設(shè)備。 東芝的首席執(zhí)行官佐藤（ Fumio Sato） 一直認為：對于一家志在全球的高技術(shù)電子公司來說，建立合資公司和組建戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司戰(zhàn)略的一個有益補充。 現(xiàn)在技術(shù)變得 非常發(fā)達，市場變得非常復雜，任何一個公司都不可能自己無憂商務網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 無憂商務網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 就統(tǒng)帥某一項技術(shù)或者某一項業(yè)務，不可能期望自己單獨奮斗就可以在整個過程上都能夠做的很好。 東芝公司主要的 24 個戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資公司中主要包括： ▲ 同摩托羅拉建立合資公司，目的是設(shè)計和生產(chǎn)動態(tài)隨機存儲芯片 ▲ 同 IBM 建立的另外兩個合資公司主要是開發(fā)計算機存儲芯片，其中一種是快閃存儲芯片，這種芯片即使在停電之后依然可以存儲數(shù)據(jù)。 ▲ 同瑞典的愛立信公司 ——全球最大的通信制造商之一，建立聯(lián)盟，主要用來開發(fā)移動通信設(shè)備。 ▲ 同太陽系統(tǒng)公司最 大的生產(chǎn)以微處理器為基礎(chǔ)的工作站的公司，建立了合作公司，主要是用來為太陽微系統(tǒng)公司提供便攜式工作站，使東芝公司的產(chǎn)品包含太陽公司的一些設(shè)備，從而可以控制發(fā)電廠的運作，控制高速公路的交通，以及監(jiān)控自動化制造過程。 ▲ 花費 10 億美元同 IBM和西門子建立聯(lián)盟，開發(fā)和生產(chǎn)下一代 DRAM——僅一個芯片就可以容納 億個比特單元的信息（大約有 8000 頁打印紙那么多的信息）。 ▲ 同蘋果計算機公司開發(fā)以 CDROM為基礎(chǔ)的能夠插入電視的多媒體播放器。 ▲ 同時代華納公司的娛樂分公司建立合資項目，設(shè)計高級 的交互式有線電視技術(shù)。 另外東芝還同下列一些公司建立聯(lián)盟和合資公司： GE、聯(lián)合技術(shù)公司、松下半導體公司、三洋公司、以及歐洲的一些公司，生產(chǎn)傳真機、復印機、醫(yī)療設(shè)備、計算機、充電電池、家用器具以及核氣發(fā)電設(shè)備。 到目前為止，雖然在一些相關(guān)項目上東芝可能同競爭對手存在這潛在的沖無憂商務網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 無憂商務網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 突，但是東芝公司的所有這些合作伙伴關(guān)系還沒有哪一個沒有起到良好的作用。東芝公司把這些歸功于公司建立聯(lián)盟的方式和途徑：謹慎地選擇合作伙伴，誠懇地對待東芝公司與其他公司建立的聯(lián)系，在合同中仔細地界定各個合作方的權(quán)力和義務，同各個合作方 發(fā)展輕松的關(guān)系和良好的友誼。東芝的管理層認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資公司是一個有效的途徑，它有助于幫助公司迅速地進入新的業(yè)務，同那些有能力的合作伙伴分攤一些雄心勃勃的項目所帶來的成本，對日本外的地理市場提高公司的準入程度。 問題： 東芝公司采用的是全球戰(zhàn)略還是多國戰(zhàn)略？解釋你的觀點。 東芝公司是否還采用了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略？如果有，請說明是哪種多元化經(jīng)營方式。 舉例說明我國有哪些知名的企業(yè)采用了國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，并將其與東芝公司的戰(zhàn)略進行對比，分析二者在戰(zhàn)略上的異同點。 第八章 企業(yè)制 度選擇與金融市場 無憂商務網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 無憂商務網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 思考題： 科斯對企業(yè)存在給出的解釋是什么？ 相對于其他社會組織，企業(yè)有何特點？ 為什么不同國家的企業(yè)往往會呈現(xiàn)出不同特征？ 產(chǎn)權(quán)和所有權(quán)的定義各是什么？ 產(chǎn)權(quán)可以分為幾類，各自的定義和功能是什么？ 企業(yè)一般可以分為幾種形態(tài)？各自的特點又是什么？ 什么因素影響股東構(gòu)成？ 什么是資本構(gòu)成？什么因素影響資本構(gòu)成？ 案例：哈啤改制 隨著中國經(jīng)濟體制改革的持續(xù)深化，在絕大多數(shù)競爭性行業(yè)，國家都確立了 “國 退民進 ”的政策。在市場經(jīng)濟條件下，收縮國有資本管理跨度、運行層級和股權(quán)比重，加速國有經(jīng)濟從一般競爭性領(lǐng)域退出，是國有企業(yè)改革的大勢所無憂商務網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 無憂商務網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 趨，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和國有資本保值增值的必然選擇。 在眾多的國企改革實踐中，位于中國重工業(yè)基地的哈啤集團的改制，兼顧了企業(yè)現(xiàn)狀、地方具體情況和企業(yè)發(fā)展需要，成了國企改革的一個樣板。 哈爾濱啤酒始建于 1900 年，是中國第一家啤酒廠。進入上世紀 90 年代以后，隨著外資的不斷進入和國內(nèi)企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，我國啤酒市場的競爭愈演愈烈。作為哈爾濱市的骨干國有企業(yè)，曾一度陷入徘徊局面。 1996 年，哈爾濱市政府即決定對企業(yè)實行改制，歷經(jīng)合資經(jīng)營、兼并擴張、香港上市三個重要發(fā)展階段，哈啤的年生產(chǎn)規(guī)模由改制前的 15 萬噸迅速提高到 2021 年的 118 萬噸， 8 年產(chǎn)量增長了 倍，企業(yè)由一個年銷售收入 億元的中型企業(yè)，發(fā)展成為擁有 13 家子公司、年產(chǎn)能力 150 噸、銷售收入近 20 億元，全國行業(yè)排名第四的大型專業(yè)化企業(yè)集團。 作為一個國有企業(yè)，哈啤的每一次發(fā)展變革，作為出資人的哈爾濱市政府都起了主導作用。為促進哈啤的進一步發(fā)展，完善公司治理，哈爾濱市政府站在戰(zhàn)略的高度，果斷的決定 “靚女先嫁 ”，引 進國際戰(zhàn)略投資者，對哈啤進一步改制。 在眾多的競標者中，世界最大的啤酒生產(chǎn)商 AB集團獲得哈爾濱市政府的信任，一舉拿下哈啤控制權(quán)。同時， AB集團也向當?shù)鼐栀?800 萬美元建立城市發(fā)展信托基金，其中有一項用途就是為哈市舉辦啤酒節(jié)，以促進當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展和文化交流。 當然，此次轉(zhuǎn)讓，哈爾濱市政府有著更深遠的考慮。 哈爾濱作為國家老工業(yè)基地城市之一，國有經(jīng)濟比重較大，國有企業(yè)改制任務十分繁重，需要支付近百億元的巨額成本，單靠地方財力是難以承受的。能否打好國有企業(yè)改革這場關(guān)鍵戰(zhàn)役，直接關(guān)系到老工業(yè)基地振興戰(zhàn)略 的有效無憂商務網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 無憂商務網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 實施。哈啤目前在哈年產(chǎn)量為 30 萬噸，下一步計劃擴大到 60 萬噸，從哈爾濱周邊地區(qū)啤酒市場的容量看，哈啤集團今后發(fā)展的重點是擴大外埠市場，與地方經(jīng)濟發(fā)展的需要特別是吸納就業(yè)關(guān)聯(lián)不大。盡管哈啤是市屬重點企業(yè)，如果哈爾濱市繼續(xù)保留對哈啤的控制權(quán)，作為完全市場化的產(chǎn)業(yè)，由于資金等諸多因素的限制，有可能影響企業(yè)的長遠發(fā)展。綜合以上考慮，哈爾濱市決定實施國有資本從哈啤退出，籌集資金支持全市的國企改制和結(jié)構(gòu)調(diào)整。目前，用轉(zhuǎn)讓股權(quán)的收益建立的國有企業(yè)改革基金，已經(jīng)開始發(fā)揮重要作用。 但是，從哈爾濱市政府決定引入戰(zhàn)略 投資者引發(fā)哈啤收購大戰(zhàn)到 AB 集團勝出，甚至到哈啤退市，關(guān)于這次國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓的責難聲一直不斷。哈啤股權(quán)轉(zhuǎn)讓伊始，各種媒體的報道鋪天蓋地。對轉(zhuǎn)讓價格、操作方式、哈啤前途、管理層利益給予了極大的關(guān)注。 哈爾濱市政府有關(guān)負責人在接受記者采訪時說了這樣一段話： “在當時情況下，如果我們放棄股權(quán)轉(zhuǎn)讓，各方都會接受，事情也會隨之平靜下來。但考慮到國有企業(yè)改革的進程，考慮到轉(zhuǎn)讓正處于最佳時期，考慮到與世界啤酒巨頭合作發(fā)展啤酒產(chǎn)業(yè)的良機，哈爾濱市委、市政府頂住了壓力，承擔起風險，一步一步堅定的走下去，并最終取得了最佳的結(jié) 果。哈啤國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓之所以能夠成功，很大程度取決于在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上敢于決策，這也是省委、省政府支持的結(jié)果。 ” “你說，哈啤國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓我們失掉了什么？國有資產(chǎn)增值了，我們獲得了10 億元國企改制資金，哈啤與國際巨頭合作有了更大的發(fā)展空間，企業(yè)上繳地方政府的稅就更多了， ?哈爾濱啤酒 ?這個百年老品牌不變，哈啤職工的收入和生活沒有受到絲毫影響 ……這樣算算，我們不但沒有失掉什么，而且得到了更多。 ” 這位負責人說，面對當時的情況，惟一需要選擇的是敢不敢于承擔責任。在無憂商務網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 無憂商務網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)卓越管理 推進哈啤重組過程中，為防止發(fā)生企業(yè)重組品牌消失的問題 ，作為哈啤的出資人，哈爾濱市政府始終堅持把保留 “哈啤 ”這個百年品牌作為合作底線和基本條件之一。 在國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓中，輿論過多的是關(guān)注國有資產(chǎn)是否流失或增值的問題，這種關(guān)注又往往是單純把轉(zhuǎn)讓的價格與資產(chǎn)的評估價或賬面價進行比較。實際上，決定國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的底價以及是否保值增值，不僅要考慮到賬面價值，還要考慮到市場價值和趨勢價值。哈啤集團認為，此次國有股轉(zhuǎn)讓是在全面考慮國有資產(chǎn)價值的三個方面的基礎(chǔ)上一步一步扎實推進的。作為出資人，哈爾濱市政府沒有孤立的研究如何實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值問題，而是能夠尊重市場經(jīng) 濟規(guī)律，把企業(yè)重組放到市場經(jīng)濟的大環(huán)境中統(tǒng)籌考慮。能夠根據(jù)企業(yè)的資源基礎(chǔ)和發(fā)展趨勢，面對戰(zhàn)略投資者，既考慮最大限度地實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，又為企業(yè)未來的發(fā)展著想，在政府現(xiàn)實需要與企業(yè)未來發(fā)展之間，找到平衡點，慎重決策。從結(jié)果上看，這既實現(xiàn)了國 有資產(chǎn)保值增值，又為哈啤的未來發(fā)展找到了最佳的戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)價值的最大化。 哈啤集團是哈爾濱的優(yōu)勢企業(yè)，是香港上市公司，對這樣一個國有股份全流通的企業(yè)實施股權(quán)轉(zhuǎn)讓，在國內(nèi)沒有先例。哈爾濱市政府所做的一切都是 “摸著石頭過河 ”。這時候最需要的是敢于對歷史 負責任的勇氣和不爭論、埋頭實干的精神。面對各種各樣的議論，哈爾濱市政府沒有膠著在輿論的漩渦中，而是理性思考