【正文】 的1%。如果有一項必考目標未完成則扣至少10%的獎金。 該廠在目標成果評定工作中深深體會到：目標管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達到最終的成功。 思考題： 在目標管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？目標管理有什么優(yōu)缺點？你認為實行目標管理時培養(yǎng)完整嚴肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要? 第十三章　組織設(shè)計（案例）渤海液壓公司的組織結(jié)構(gòu)變革[⑩] 渤海液壓公司是渤海機械集團公司的下屬公司，以原來的金工二車間為基礎(chǔ)成立于1992年8月，王經(jīng)理就是在公司成立之時走馬上任的。1992年之前，金工二車間的組織結(jié)構(gòu)見圖1。圖1 渤海液壓公司成立以前金工二車間的組織結(jié)構(gòu)渤海機械集團公司主要為全國各大鋼廠、電廠、礦山、碼頭等單位提供裝卸設(shè)備、焦爐設(shè)備、礦山車輛、軋鋼設(shè)備等幾大類產(chǎn)品。這些產(chǎn)品均為重型機械設(shè)備，其噸位大、產(chǎn)值高。比如，電廠用來卸煤的卸車系統(tǒng)，一般由翻車機、推車機、拔車機、摘鉤設(shè)備等設(shè)備組成，這套設(shè)備自重近500噸，設(shè)備合同價格800多萬元。所以，集團一般是先與用戶簽訂供貨合同，然后根據(jù)用戶需求及合同規(guī)定進行設(shè)計、組織生產(chǎn)并負責現(xiàn)場安裝和售后服務(wù)等一系列問題。為組織設(shè)備的設(shè)計、生產(chǎn)，集團公司把設(shè)備分成三大部分：機械、電氣、液壓。機械部分主要為鋼結(jié)構(gòu)，一般由機械加工等分廠制造；電氣為自動控制部分，由電氣公司負責設(shè)計制造；而液壓部分是實現(xiàn)設(shè)備自動控制功能的執(zhí)行機構(gòu)，由渤海液壓公司負責。渤海液壓公司負責液壓系統(tǒng)的設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)等工作。公司的產(chǎn)品就是為重型設(shè)備配套的液壓系統(tǒng)，以及在設(shè)備能力和人員允許的情況下，為廠家生產(chǎn)一些機械設(shè)備上的小型備件，同時還開發(fā)一些小型液壓設(shè)備。渤海液壓公司生產(chǎn)的液壓系統(tǒng)在機械設(shè)備中是技術(shù)含量比較高的部分，對系統(tǒng)清潔度要求高(清潔度高可以延長系統(tǒng)的使用壽命，還可以降低系統(tǒng)故障率、減少維修耗費)。如何安排生產(chǎn)以達到系統(tǒng)的清潔度要求一直是公司追求的目標，它1995年的生產(chǎn)流程如下：液壓配套設(shè)備是機械設(shè)備的執(zhí)行機構(gòu)，一般由泵站、閥站、油缸和馬達等執(zhí)行元件和管件構(gòu)成。公司根據(jù)市場開發(fā)部的訂貨合同，由生產(chǎn)科下達設(shè)計任務(wù)書；市場開發(fā)部負責該項目的人員負責與機械、電氣部分的協(xié)調(diào)工作，并負責該項目具體的方案設(shè)計和施工詳細設(shè)計；施工設(shè)計結(jié)束后需經(jīng)內(nèi)部審查、整個設(shè)備設(shè)計的聯(lián)合會審，整個審查通過后，圖紙轉(zhuǎn)給生產(chǎn)科，由生產(chǎn)科組織生產(chǎn)。生產(chǎn)科的供應(yīng)人員根據(jù)圖紙負責外購元件的購買，如油缸、液壓閥等元件。生產(chǎn)科把一套生產(chǎn)圖紙轉(zhuǎn)給技術(shù)科，技術(shù)科進行工藝文件的技術(shù)準備工作；然后，再由生產(chǎn)科組織備料、下料等工作，加工車間根據(jù)工藝路線開始加工，加工完的零件入半成品庫；最后，裝配車間根據(jù)圖紙及工藝文件到標準件庫、半成品庫領(lǐng)件，加上由裝配部門自己制作的零部件，進行清洗、組裝、配管、管路磷化、裝配及試車等一系列工作，經(jīng)檢查調(diào)試通過后設(shè)備表面噴漆、包裝待發(fā)運(包裝工作由集團公司下屬的包裝公司總負責)。1995年，渤海液壓公司的年產(chǎn)值達到2500萬元，擁有職工129人，年稅后凈利潤為210萬元，上交集團公司利潤100萬元。在1995年以前的這段時間里，其組織結(jié)構(gòu)形式見圖2。圖2 渤海液壓公司1995年以前的組織結(jié)構(gòu) 王經(jīng)理除了對公司的整體生產(chǎn)經(jīng)營負責外，還主管財務(wù)工作，負責營運資金的安排和調(diào)度。王經(jīng)理以下設(shè)生產(chǎn)、銷售、技術(shù)三個副經(jīng)理，其中以生產(chǎn)副經(jīng)理的擔子最重。在公司從成立到1995年3月以前的這段時期里，由于國家正在深化經(jīng)濟體制改革，經(jīng)濟迅速發(fā)展，各大鋼廠、電廠等一些大項目上馬，使得重機行業(yè)一時呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象，渤海液壓公司也不例外，每年生產(chǎn)滿負荷，公司產(chǎn)值連年遞增，由1992年成立時的800萬元，上升到1994年的l 500萬元，稅后利潤也由120萬元上升到160萬元。由于公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，王經(jīng)理也就無暇考慮公司內(nèi)部機構(gòu)存在的一些問題；出現(xiàn)問題時，由王經(jīng)理召集各部門負責人召開一個臨時會議討論解決了事，對問題產(chǎn)生的原因一般也不做深層次的研究。綜合管理科陳忠科長，主要負責公司的生產(chǎn)計劃編排、生產(chǎn)調(diào)度安排等。他曾說過下面這樣一段話：在公司里生產(chǎn)是重頭戲，要一切為生產(chǎn)服務(wù)?？墒牵袝r生產(chǎn)中急需一些元件裝配試車時，我們往往只能通知供銷科派人去購買，等供銷科的人買回來入庫后再領(lǐng)用，要花很長一段時間，耽誤了生產(chǎn)進度，延誤了產(chǎn)品的出廠日期。雖然我們做生產(chǎn)計劃、安排生產(chǎn)進度，生產(chǎn)這方面我們能控制，但設(shè)計科、技術(shù)科的進度我們就不好說了，設(shè)計圖紙的進度、工藝技術(shù)文件的準備進度也就只能靠他們自覺控制，在我們著急時只能在每周一次的例會上提一提、催一催罷了。我們的生產(chǎn)進度是按照合同交貨期制定的，但計劃有時也只能是空頭計劃，尤其是生產(chǎn)周期短的任務(wù)，如何能及時完成我們心里也沒有把握。設(shè)計科呂科長也常常抱怨：現(xiàn)在工人的質(zhì)量意識太差，產(chǎn)品出廠檢驗也不嚴格，致使產(chǎn)品到達用戶后，需要現(xiàn)場服務(wù)的技術(shù)人員太多，最多時我們科有八九個人在現(xiàn)場，只剩下四五個人在科里，我們就無法順利開展設(shè)計工作，耽誤些時間當然不能責怪我們。況且現(xiàn)場服務(wù)又臟又累，科里的人也不太愿意長時間離家出差在外，他們也想坐下來搞好他們自己的設(shè)計工作。1995年以后，我國的經(jīng)濟發(fā)展速度比前幾年有所放慢。整個機械行業(yè)很不景氣，競爭加劇，如何降低成本、開拓市場、加強競爭能力就成了王經(jīng)理的心頭病。而且首要問題就是要解決內(nèi)部各部門之間的協(xié)調(diào)問題。王經(jīng)理對渤海液壓公司的組織結(jié)構(gòu)進行了一次手術(shù)。經(jīng)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)見圖3。 圖3 渤海液壓公司1995年以后的組織結(jié)構(gòu) 新的組織結(jié)構(gòu)中比較顯著的變化就是成立了市場開發(fā)部和技術(shù)質(zhì)量科，以及對車間內(nèi)部工作進行的重新安排。市場開發(fā)部和技術(shù)質(zhì)量科兩個部門由一個技術(shù)銷售副經(jīng)理統(tǒng)一負責，綜合管理科更名為生產(chǎn)計劃科。原供銷科中負責供應(yīng)的人員并入生產(chǎn)計劃科，原供銷科中的銷售人員并入設(shè)計科組成市場開發(fā)部。市場開發(fā)部對各項目實行項目負責人制度，由一個人負責一個項目的洽談、設(shè)計、采購、現(xiàn)場服務(wù)及督促生產(chǎn)進度并監(jiān)督合同的執(zhí)行情況。技術(shù)質(zhì)量科由原技術(shù)科和檢查室人員組成，負責技術(shù)準備文件、檢驗文件的編制及監(jiān)督執(zhí)行和生產(chǎn)中各工序的質(zhì)量檢查等工作，這樣可使公司在質(zhì)量管理方面的工作向ISO9001質(zhì)量體系靠攏，以符合集團公司對質(zhì)量管理體系的要求。以前搶占外面的市場很不容易，公司大部分訂單來自集團內(nèi)部。現(xiàn)在市場開發(fā)部相對于以前供銷科和設(shè)計科實力大大增強了。原來的銷售人員和設(shè)計人員相互間的業(yè)務(wù)都不熟悉。設(shè)計人員來說一般都習慣在辦公室里從事設(shè)計工作，不太愿意到外面去拉客戶做生意?，F(xiàn)在的市場開發(fā)部共有15人，其中4人具有高級職稱、3人具有中級職稱，其余為具有初級職稱；4名高級職稱的人員中有一人為退休返聘人員，其技術(shù)好、經(jīng)驗豐富，在本行業(yè)中認識的人比較多。在新的組織結(jié)構(gòu)下，各車間都能很好地完成自己的任務(wù)，各自的生產(chǎn)效率比原來有所提高。但還存在一些不協(xié)調(diào)的情況：各車間為了完成自己的任務(wù)，往往不重視其他部門的特殊要求。對于這種情況，生產(chǎn)計劃科陳科長也常常感到無能為力。當裝配急需的零件需要加工時，加工車間常常以自己正在趕進度、機床占用等為理由不能及時加工而耽誤了裝配進度；加工車間有時急需刀具，但輔助車間也常常以缺乏資金為由而推遲購買。每周的具體任務(wù)和上周生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題一般在每周—的生產(chǎn)例會上提出來討論，各部門的負責人也可以提出自己的問題，由大家討論，最后由生產(chǎn)副經(jīng)理拍板決定問題解決的實施方案。而在平時生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的涉及到相互之間的問題時，一般是很難及時解決的。對于現(xiàn)在出現(xiàn)的這些問題和意見，王經(jīng)理都非常關(guān)注。目前的局面雖然比較復(fù)雜，但王經(jīng)理依然充滿了信心。王經(jīng)理在進一步思索著：如何能進一步完善新的組織結(jié)構(gòu)，在公司內(nèi)部管理上下功夫，挖掘潛力，增強公司在市場上的競爭能力。 思考題1．你認為1992年以前渤海機械集團公司的組織結(jié)構(gòu)是什么類型?2．如何解決渤海液壓公司的新產(chǎn)品開發(fā)問題?3．你對生產(chǎn)科陳科長面臨的問題有什么看法?4．你能幫助王經(jīng)理進一步完善該公司的組織結(jié)構(gòu)嗎?第十四章　人員配備（案例）紅桃K給員工補血[11] 一、三個蘿卜一個坑紅桃Ｋ集團有一個“獵頭班子”，常年四處搜索人才，形成紅桃Ｋ的“人才銀行”。公司長年拿出一筆“人才風險基金”，在大范圍內(nèi)搜索與企業(yè)現(xiàn)在骨干崗位上的業(yè)務(wù)主管能力相當甚至更高一籌的各類人才(復(fù)制版本)。對這些“復(fù)制版本”，或暫時聘為企業(yè)骨干崗位的副手，或暫時安插到企業(yè)內(nèi)其他崗位，形成企業(yè)內(nèi)部整體骨干崗位“三個蘿卜一個坑”的人才分布格局。二、簽定留住人才責任狀紅桃Ｋ的每個部門負責人都必須與人力資源委員會和獎懲部門簽訂一份“留住人才責任狀”后方可上崗行使職權(quán)。若因本部門負責人的原因?qū)е氯瞬帕魇?，人力資源委員會和獎懲部將嚴加追究部門負責人的責任，給予較重的經(jīng)濟處罰。三、二不準、五要靠 “不準武大郎開店，怕用能力超過自己的人才”；“不準怕把錢分給別人”。“靠企業(yè)目標和理想留住人，靠各部門領(lǐng)導(dǎo)做人做事的能力留住人，靠現(xiàn)代企業(yè)的科學制度和管理留住人，靠各部門領(lǐng)導(dǎo)做人做事的能力留住人，靠優(yōu)厚的待遇留住人”。 四、內(nèi)部跳槽制度紅桃Ｋ每月都有企業(yè)內(nèi)部人才招聘活動，招聘廣告就張貼在公司總部。員工們可以自由地前去應(yīng)聘。內(nèi)部招聘由總裁直接領(lǐng)導(dǎo)下的人力資源委員會進行，對所有應(yīng)聘者保密。員工只需私下填好招聘登記表，用信封密封起來親自（或委托專門的督辦人員）送交招聘小組，即可進入初試和復(fù)試。復(fù)試時，員工可以放心大膽地暢談“跳槽”的理由。一旦被聘上，即可跳到新的部門或新的崗位。即使未被聘上，也無關(guān)緊要。五、毛遂自薦紅桃Ｋ每周都要搞一個叫“毛遂自薦”的活動。員工可以上臺演說，大膽陳述自己的才干和對某某崗位的追求，甚至指陳任何部門、任何工作存在的弊端，闡述自己的改進方案。如果他說得有理，人力資源委員會將對自薦者進行追蹤考核，只要認定他解決問題很出色，就讓他取代那個有問題部門的負責人。毛遂自薦是公開進行的。敢在大庭廣眾之下公開演說尤其是指陳別人的“短處”，這本身就需要一定的勇氣和膽識，這種人才，在紅桃Ｋ往往提升較快。六、重視員工自我評價紅桃Ｋ實行員工業(yè)績的“跨級考核”和年終“總裁面談制”。在紅桃Ｋ，員工干得如何，獎金如何分配，部門負責人一個人說了不算數(shù)。盡管部門負責人也要參與員工考核，但他對下屬的考核評分只是作為人力資源委員會和獎懲部門的一個重要參考項目。同時重視員工對自己業(yè)績的評價。如果部門負責人對員工的評價與員工的自我評價反差較大，人力資源委員會和獎懲部門將進行調(diào)查。年終，由于獎金數(shù)額較大，紅桃Ｋ的總裁、副總裁都要抽出大量時間親自單獨與員工一一面談，詢問分配是否公平。 思考題：1. 試對紅桃K的人力資源管理的優(yōu)缺點作出評價。2. 結(jié)合案例談?wù)勗鯓邮谷藛T的穩(wěn)定與流動合理地組合？ 第十五章　組織力量的整合（案例）員工為何不滿意[12] 陽貢公司是一家中外合資的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平。公司擁有員工100人左右，其中的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學生，其余為高中學歷的操作人員。目前，公司員工當中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當高。 員工對公司的不滿始于公司籌建初期，當時公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間結(jié)下了深厚的友誼，回國后也經(jīng)常聚會。在出國期間，他們合法獲得了出國人員的學習補助金，但在回國后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補助金交給公司所有，于是矛盾出現(xiàn)了。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人逐個反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力。少數(shù)幾個人曾經(jīng)出現(xiàn)了猶豫，卻遭到其他人員的強烈批評，最終這批人員當中沒有一個人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認這些人已形成了一個非正式組織團體。由于沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因為這件事造成公司內(nèi)耗相當大，公司領(lǐng)導(dǎo)因為這批技術(shù)人員“不服從”上級而非常氣惱，對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對他們的看法。于是，陸續(xù)有人開始尋找機會“跳槽”。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知這個秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自己已經(jīng)上了“黑名單”，于是在后來都相繼辭職而去。 由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補足空缺。為了能吸引招聘人員，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當初的許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就“另謀高就”了。為了留住人才，公司購買了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時規(guī)定，該用房不得出售．員工離開公司時，需將住房退給公司。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺得沒有安全感。另外，公司強調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工．這極大地打擊了其他員工的積極性，情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。在工資獎金制度方面．公司也一再進行調(diào)整．工資和獎金的結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大變化．公司本想通過調(diào)整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調(diào)動員工的積極性．但頻繁的工資調(diào)整使大家越來越注重工資獎金收入，而每次的調(diào)整又沒有明顯的改善．于是大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整過程中，真正受益的只有領(lǐng)導(dǎo)和個別職能部門的人員，如人事部門。這樣一來，原本希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公早的效果．員工們怨氣頗多，認為公司調(diào)整工資獎金，不過是為了使一些人得到好處．完全沒有起到調(diào)動員工積極性的作用。公司的考勤制度只是針對一般員工，卻給了與他同級或在他上級的人員以很大的自由度，如規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡，遲到1分鐘就要扣除全月獎金的30%，而主管以上人員上下班不需打卡，即使遲到也