【正文】 5億臺(tái)幣。2000的，宏基集團(tuán)的目標(biāo)是年收入100億美元。宏基的發(fā)展與其創(chuàng)業(yè)者施振榮所提倡和實(shí)施的企業(yè)文化與管理方式有重大關(guān)系。為了讓員工將個(gè)人利益與公司利益緊密地聯(lián)系在一起，將眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合在一起，宏基在創(chuàng)立的第三年推動(dòng)員工入股制度。施振榮認(rèn)為，要讓員木有信心入股，財(cái)務(wù)透明化是第一前提。于是公司設(shè)地了一套制度，包括每季公布財(cái)務(wù)報(bào)表，以凈值作為買回離職員工股票的價(jià)格等等，因此，在宏基電腦股票上市之前，內(nèi)部就已經(jīng)有公平的交易市場(chǎng)。其實(shí)，宏基從創(chuàng)立第一天開始，財(cái)務(wù)就是公開的。因?yàn)楣井?dāng)時(shí)只有11個(gè)人，會(huì)計(jì)賬本放在桌上，誰都可以看得見，但重要的是，公司一直認(rèn)為員工理所當(dāng)然有權(quán)了解公司財(cái)務(wù)狀況。財(cái)務(wù)公開的作法，剛開始的確為管理帶來一些困擾。例如，有一位業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)公司代理發(fā)展系統(tǒng)的毛利較高，就把業(yè)務(wù)拓展困難的責(zé)任，歸咎于價(jià)格太高。事實(shí)上，這產(chǎn)品毛利高是因?yàn)槭酆蠓?wù)成本較高。然而，公司并沒有從此把會(huì)計(jì)賬本藏起來，而是去和員工溝通清楚。除了財(cái)務(wù)透明化之外，公司領(lǐng)導(dǎo)也想到，大多數(shù)同仁沒有足夠的錢入股，怎么辦？那就由公司來貼錢吧！早期，因?yàn)橛泄蓶|撤股，公司就買下這部分股權(quán)，推動(dòng)員工入股的時(shí)候，打八折賣給公司，公司再對(duì)對(duì)折賣給員工，差價(jià)由公司吸收。就這樣，宏基的員工入股制跨出了第一步。在施振榮的理念里，“人性本善”是最重要的核心價(jià)值，他相信，當(dāng)同仁被尊重、被授權(quán)的時(shí)候，就會(huì)將潛力發(fā)揮出來。這一點(diǎn)，他還真不是光說不練。施振榮對(duì)同仁一向客氣，并盡可能向下授權(quán)。開會(huì)時(shí)，施振榮通常不會(huì)先發(fā)言，而是先讓同仁充分表達(dá)意見之后，才提出他的看法，有時(shí)，他和同仁的想法并不相同，但如果同仁堅(jiān)持按照自己的方案，他會(huì)尊重同仁，讓人們?nèi)ピ?。同仁?huì)非常珍惜這樣的機(jī)會(huì)，分外努力去印證自己的看法，同仁獨(dú)立自主的責(zé)任感也因經(jīng)從中培養(yǎng)出來。特別是新進(jìn)同仁，總會(huì)有些顧忌，放不開，但當(dāng)主管愿意主動(dòng)授權(quán)給他們之后，膽子一大，能力就施展出來了。當(dāng)然，也并不是每個(gè)人、每一回都喜歡施振榮的授以風(fēng)格，有些人就是喜歡主管幫他出主意。有時(shí)候，同仁之間意見相左，而施振榮向來不愿在自己還未全盤了解之前就下決定，便會(huì)讓同仁先自行協(xié)調(diào)，因此有些人抱怨他不夠決斷。但他的想法是，事事幫同仁做決策，同仁會(huì)養(yǎng)成信賴的習(xí)慣，做錯(cuò)了就把責(zé)任往上推，做對(duì)了也不知所以，經(jīng)驗(yàn)無法累積，成長(zhǎng)也相對(duì)有限。因?yàn)楹昊氖跈?quán)管理，同仁對(duì)會(huì)司的決策介入很深，所以難免出現(xiàn)不同的意見。施振榮很能包括同仁提出不同的意見，當(dāng)少數(shù)有異議的同仁，被其他人“圍剿”時(shí)，他還會(huì)勸大家：“公司能有不同的聲音是件好事?！庇腥司头Q他是“刻意容忍異己”。也因?yàn)檫@個(gè)風(fēng)氣的養(yǎng)成，施振榮在面對(duì)同仁的挑戰(zhàn)時(shí)，就必須以溝通、說服來代替命令，他只好又開始“腦力運(yùn)動(dòng)”。想出好的表達(dá)方式來回應(yīng)同仁。這產(chǎn)生了兩個(gè)結(jié)果：第一，他的表達(dá)能力與日俱增，可以將自己的想法推廣在同仁的共識(shí)；第二，想出讓公司更進(jìn)步的策略。最典型的例子，就是1989年宏基將組織改成分散式多利潤(rùn)中心。在此之前，總部對(duì)轉(zhuǎn)投資事業(yè)的股權(quán)比例都相當(dāng)高，因此關(guān)系企業(yè)的收益也都是統(tǒng)籌分配，但是，因?yàn)殛P(guān)系企業(yè)的表現(xiàn)互有高低，于是，獲利狀況較好的明基就堅(jiān)持要分家，不吃大鍋飯。這個(gè)主張出現(xiàn)之后，有些事業(yè)的負(fù)責(zé)人很不以為然，因?yàn)槊恳患夜径际怯衅鹩新?，為什么錢賺得少的時(shí)候不提分家，賺多了就要分家？站在公司領(lǐng)導(dǎo)人的角色，施振榮是可以采取強(qiáng)制拒絕的作法，但是他覺得伙伴會(huì)這樣想，其實(shí)了是人之常情，而且，讓表現(xiàn)好的公司和表現(xiàn)不好的公司齊頭分享利潤(rùn)，也不公平，所以就發(fā)展出各事業(yè)單位獨(dú)立核算利潤(rùn)架構(gòu)。這個(gè)看法，最初是為了解決利潤(rùn)分配的爭(zhēng)執(zhí)，后來卻因此促進(jìn)各事業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，并且奠定了宏基主從架構(gòu)的基礎(chǔ)。根據(jù)宏基人事部門的調(diào)查，宏基同仁的民主意識(shí)非常高，不喜歡干涉別，也不喜歡被管。開會(huì)時(shí)，就有主管嚷著：“我們要跳脫施振榮的框框。”全“人性本善”的管理模式也是有代價(jià)的。并購而來的公司并未經(jīng)如此企業(yè)文化的熏陶，授權(quán)太快的結(jié)果，就產(chǎn)生失控。早在1984年宏基創(chuàng)大投資成立時(shí)，就已經(jīng)有這個(gè)問題。當(dāng)時(shí)，施振榮的想法很單純，他覺得很多有才華卻不善表達(dá)的年輕人任職大公司，每在看老板的臉色，一不小心還會(huì)被冷凍起來，實(shí)在很可惜。公司很幸運(yùn)地把事業(yè)做起來，應(yīng)該幫助這些年輕人創(chuàng)業(yè)。結(jié)果創(chuàng)大的兩個(gè)投資案都失敗了，因?yàn)楸舜藳]有經(jīng)過長(zhǎng)期共事，對(duì)方不見得可以體會(huì)和接受公司幫忙的方式。后來，宏基電腦股票上市之后，公司獎(jiǎng)金比較充裕，便在歐洲又購并了幾家公司，還是授權(quán)給當(dāng)?shù)氐呢?fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)。但是有些公司內(nèi)部管理出現(xiàn)問題，負(fù)責(zé)人不但不接受臺(tái)灣派駐當(dāng)?shù)馗刹康母纳埔庖?，還將多位資源同仁排擠出去；財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不健全，負(fù)責(zé)人還一再為不稱職的財(cái)務(wù)主管辯護(hù)，這些都和宏基文化完全背道而馳。后來狀況一再出現(xiàn)，公司也不得不派人去整頓，才使局面得以改善。多年來，施振榮一直把培養(yǎng)人才當(dāng)作最重要的事，如今也有了成績(jī)。他的許多部下現(xiàn)在個(gè)個(gè)都已經(jīng)具備獨(dú)擋一面的大將之風(fēng)，施振榮常說，他很以宏基的第二代接班人為榮，其實(shí)，不管是接班、授權(quán)、員工入股，或是建立人性本善的文化。都反映了施振榮的個(gè)性——看重人性的價(jià)值，而看淡錢財(cái)與權(quán)力，他曾經(jīng)說過：“只要看這個(gè)世界上那么多財(cái)大勢(shì)大的人，行為亂七八糟，道德還不如普通百姓，就會(huì)覺得僅僅追求財(cái)勢(shì)真的沒什么價(jià)值?！卑咐伎碱}： 宏基公司采用了哪些激勵(lì)形式？各有何優(yōu)缺點(diǎn)？作為一家備受推崇的高科技公司，宏基公司的人員管理和激勵(lì)在其中起到了什么樣的作用？案例使用說明： 本案例屬于中小型教學(xué)案例，適合管理學(xué)、人力資源管理等課程教學(xué)。本案例可加深學(xué)生對(duì)激勵(lì)、管理思想及組織等問題的認(rèn)識(shí)和理解。本案例可采用課堂分組討論或由學(xué)生課后獨(dú)立進(jìn)行分析。本案例教學(xué)課時(shí)建議為2課時(shí)。本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。 第七章 控制 案例71鄂爾多斯的“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)控制 一、四大職能中心的重中之重——財(cái)務(wù)中心鄂爾多斯集團(tuán)公司具有四大職能中心：投資中心、管理中心、財(cái)務(wù)中心、技術(shù)中心。這四大職能中最基礎(chǔ)和最根本的是財(cái)務(wù)控制。集團(tuán)在1997年組建了財(cái)務(wù)公司。它的主要職能可概括為：“四統(tǒng)一分，二級(jí)管理，兩個(gè)重點(diǎn)，六項(xiàng)工作”?！八慕y(tǒng)”是指機(jī)構(gòu)、人員、制度、資金統(tǒng)一。機(jī)構(gòu)統(tǒng)一：集團(tuán)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門的設(shè)立全部由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一決定，大企業(yè)設(shè)部，中企業(yè)設(shè)科，小企業(yè)設(shè)股。人員統(tǒng)一：全集團(tuán)所有財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司派駐和管理，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，人員的工資、獎(jiǎng)金、升遷、職稱評(píng)定，全部實(shí)行垂直管理。制度統(tǒng)一：財(cái)務(wù)方面的制度由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一執(zhí)行。過去各成員企業(yè)報(bào)銷制度各行其是，你一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，非?；靵y?，F(xiàn)在就是一個(gè)制度，各成員企業(yè)必須嚴(yán)格統(tǒng)一執(zhí)行。資金統(tǒng)一：全集團(tuán)所有的資金由財(cái)務(wù)公司一個(gè)賬戶統(tǒng)一進(jìn)行管理。所有下屬企業(yè)在外的開戶一律取消，成立內(nèi)部銀行，從源頭上管理資金的流向。過去有些企業(yè)亂借錢，亂擔(dān)保，給集團(tuán)造成了很大的損失。“一分”：就是分別核算。各成員企業(yè)仍舊是獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧?！八慕y(tǒng)一分”把過去管不住、管不到位的地方從源頭上管住了，只要?jiǎng)佑觅Y金，就先報(bào)預(yù)算，由集團(tuán)審批，不合理的就給卡住了?！岸?jí)管理”：集團(tuán)一級(jí)核算，各企業(yè)一級(jí)管理。集團(tuán)把下屬的各投資主體管住，各企業(yè)再對(duì)自己的車間、總務(wù)、工會(huì)、分廠等部門進(jìn)行二級(jí)管理?！皟蓚€(gè)重點(diǎn)”：集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理以資金和成本為重點(diǎn)。采取“抓大放小”的方式抓資金的源頭；控制成本，以倒算成本、模擬市場(chǎng)來進(jìn)行成本指標(biāo)的分解?！傲?xiàng)工作”：比價(jià)采購：原輔材料的采購，采取貨比三家的方式進(jìn)行。工程招標(biāo)：集團(tuán)所有的建筑、安裝、設(shè)備維修全部實(shí)行招標(biāo)制，提高透明度。集團(tuán)下屬的建設(shè)安裝公司和其他非集團(tuán)企業(yè)一樣參與競(jìng)標(biāo)。預(yù)算控制：集團(tuán)所有單位和部門的支出都要實(shí)行預(yù)算申報(bào)，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行資金預(yù)算管理。成本否決：集團(tuán)把成本指標(biāo)給下屬企業(yè)分解以后，如果完不成，對(duì)這個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則要進(jìn)行否決。費(fèi)用包干：除有成本的單位外，黨政工作處、事業(yè)發(fā)展處、企業(yè)管理處、勞資處、財(cái)務(wù)處、財(cái)務(wù)公司等行政部門都實(shí)行成本費(fèi)用包干，就是給核定一定費(fèi)用，超支不補(bǔ)，節(jié)約部分給予獎(jiǎng)勵(lì)。盈虧考核：指標(biāo)的考核，與部門的經(jīng)營(yíng)責(zé)任、業(yè)績(jī)、職務(wù)的升遷都有相互呼應(yīng)的關(guān)系.二、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)只用“一個(gè)漏斗”財(cái)務(wù)公司實(shí)施賬戶統(tǒng)一管理后，銀行的利息費(fèi)用就降低了2 800多萬元。因?yàn)樽兩⒋鏋榻y(tǒng)存，僅利息一項(xiàng)1999年就至少節(jié)約836萬元。賬戶統(tǒng)一管理的好處是：第一，統(tǒng)一管理后，由過去的零存變成現(xiàn)在的統(tǒng)存在集團(tuán)一個(gè)賬戶上，可積聚大量的資金，內(nèi)部從而可以運(yùn)籌資金，形成內(nèi)部貸款；第二，啟動(dòng)大量資金還貸款，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理隨時(shí)控制資金的流向，如果發(fā)現(xiàn)有一筆貸款，要到期了，就拿出一筆資金先還掉。過去這個(gè)企業(yè)的錢不可能還那個(gè)企業(yè)的錢，內(nèi)部互相是一種堡壘形式，現(xiàn)在打通了，是一個(gè)企業(yè)的概念。在財(cái)務(wù)的運(yùn)營(yíng)上他們稱之為“一個(gè)漏斗進(jìn)出”。財(cái)務(wù)管理從被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)。集團(tuán)的子公司想用資金，首先必須保證它的回款，并預(yù)先提出申請(qǐng)。比如說集團(tuán)某個(gè)企業(yè)預(yù)計(jì)年銷售額2 000萬元，那就給它的賬上記下2 000萬元。企業(yè)要買原料，需要預(yù)付款，必須把原料的購進(jìn)單、用戶單、支借單和用款申請(qǐng)報(bào)告提供給財(cái)務(wù)公司，如果三證齊全，自己的賬上有資金，就可以批準(zhǔn)動(dòng)用；如果賬上沒有錢，那要首先向財(cái)務(wù)公司貸款，財(cái)務(wù)公司給予貸款后，計(jì)收利息。子公司在財(cái)務(wù)公司存款也要收取利息。這樣各家的核算清晰方便，財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一監(jiān)控。子公司給職工發(fā)放福利費(fèi)，要先打報(bào)告。如集團(tuán)規(guī)定每個(gè)職工福利費(fèi)一年是100元，子公司想發(fā)200元，財(cái)務(wù)公司就不給發(fā)放。這要在過去就管不了，集團(tuán)公司一個(gè)制度出臺(tái)以后，全能管住。所以財(cái)務(wù)管理就由過去的事后管理變成了現(xiàn)在的事前分析、事中管理、事后控制。這樣，就把過去的被動(dòng)管理變成了主動(dòng)管理。三、營(yíng)銷環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)控制鄂爾多斯集團(tuán)的內(nèi)銷市場(chǎng)由集團(tuán)在北京注冊(cè)的全資子公司——北京東勝鄂爾多斯工貿(mào)中心負(fù)責(zé)，集團(tuán)和它在管理上是垂直領(lǐng)導(dǎo)。在財(cái)務(wù)關(guān)系上也實(shí)行“四統(tǒng)一分”，然后通過它，再貫徹到它的分公司去。它的分公司資金都要集中到工貿(mào)中心的賬戶上，然后工貿(mào)中心再全部打回集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的統(tǒng)一賬戶上來。同時(shí)附有一個(gè)分配表，就是它這個(gè)資金里邊其中應(yīng)該給某一個(gè)企業(yè)多少，給另一個(gè)企業(yè)多少，財(cái)務(wù)公司再給它分開賬戶進(jìn)行管理。如果有一個(gè)企業(yè)資金閑置不用，集團(tuán)就可以拿來還集團(tuán)其他企業(yè)的到期貸款，這就把資金的利用率有機(jī)地結(jié)合了起來。工貿(mào)中心在全中各地有39家分公司，分公司的業(yè)務(wù)主要是批發(fā)和零售兩塊。批發(fā)主要針對(duì)全國各大商場(chǎng)，由專人管理。零售就是管理專賣店，工貿(mào)中心在全國有200多個(gè)專賣店。1999年集團(tuán)對(duì)工貿(mào)中心進(jìn)行全面整頓后，工貿(mào)中心下面的分公司變成了營(yíng)銷、配貨、財(cái)務(wù)三位一體。財(cái)務(wù)方面，由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)工貿(mào)中心、工貿(mào)中心對(duì)分公司實(shí)行直統(tǒng)。就像中央銀行層層往下直統(tǒng)管理，財(cái)務(wù)人員的任命、工資和獎(jiǎng)金發(fā)放，由工貿(mào)中心直接進(jìn)行。分公司經(jīng)理不能想雇誰就雇誰，而是由工貿(mào)中心的財(cái)務(wù)部直接給配置，配誰就是誰，賬上銷售款不準(zhǔn)分公司動(dòng)用，工貿(mào)中心財(cái)務(wù)部指令分公司的財(cái)務(wù)人員匯款就得全匯來。如果不匯來，就處理財(cái)務(wù)人員。案例提示： 鄂爾多斯是一家生產(chǎn)羊毛系列產(chǎn)品的大型企業(yè)；近年來，鄂爾多斯的發(fā)展非常迅速；財(cái)務(wù)控制是管理控制中常用的方法之一。案例討論題： 鄂爾多斯的財(cái)務(wù)控制具有什么特點(diǎn)？其理論依據(jù)是什么？鄂爾多斯的財(cái)務(wù)控制能給我們以什么啟迪？案例使用說明： 本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)管理控制問題的認(rèn)識(shí)和理解。本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。本案例建議課時(shí)為2課時(shí)。本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。 案例72 格雷格廠長(zhǎng)的目標(biāo)與控制 格雷格擔(dān)任這家工廠的廠長(zhǎng)已一年多時(shí)間了。他剛看了工廠有關(guān)今年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況的統(tǒng)計(jì)資料。廠里各方面工作的進(jìn)展是出于意料之外的，他為此而氣得說不出一句話來。記得他任廠長(zhǎng)后第一件事是親自制定工廠一系列工作的計(jì)劃目標(biāo)。具體地說，他要解決工廠的浪費(fèi)問題，要解決職工超時(shí)工作的問題，要減少廢料的運(yùn)輸費(fèi)用問題。他具體規(guī)定：在一年內(nèi)要把購買原材料的費(fèi)用降低10%~15%；把用于支付工人超時(shí)的費(fèi)用從原來的11萬美元減少到6萬美元，要把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。然而，他剛看過的年終統(tǒng)計(jì)資料卻大出他的意料。原材料的浪費(fèi)比去年更嚴(yán)重，原材料的浪費(fèi)率竟占總額的16%；職工超時(shí)費(fèi)用亦只降到9萬美元，遠(yuǎn)沒達(dá)到原定的目標(biāo)。運(yùn)輸費(fèi)用也根本沒有降低。他把這些情況告訴負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)，并嚴(yán)肅批評(píng)了這位副廠長(zhǎng)。而副廠長(zhǎng)則爭(zhēng)辯說：“我曾對(duì)工人強(qiáng)調(diào)過要注意減少浪費(fèi)的問題，我原以為工人也會(huì)按我的費(fèi)用作了最大的努力。只對(duì)那些必須支付的款項(xiàng)才支付?！倍?fù)責(zé)運(yùn)輸方面的負(fù)責(zé)人則說：“我對(duì)未能把運(yùn)輸費(fèi)用減下來并不感到意外，我已經(jīng)想盡了一切辦法。我預(yù)測(cè)，明年的運(yùn)輸費(fèi)用可能要上升3%~4%?！痹诜謩e與有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人交談之后，格雷格又把他們召集起來布置新的要求，他說：“生產(chǎn)部門一定要把在材料的費(fèi)用降低10%，人事部門一定要把職工超時(shí)費(fèi)用降到7萬元；即使是運(yùn)輸費(fèi)用要提高，但也決不能超過今年的標(biāo)準(zhǔn)。這就是我們明年的目標(biāo)。我到明年再看你們的結(jié)果!”案例提示： 格雷格廠長(zhǎng)提高企業(yè)效益，制定了一系列的降低成本的目標(biāo)； 一年多以來，目標(biāo)并未實(shí)現(xiàn)，他嚴(yán)肅地批評(píng)了自己的下屬。 他又制定了新的目標(biāo)。案例討論題： 誰應(yīng)該對(duì)目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)？ 格雷格廠長(zhǎng)犯了什么樣的錯(cuò)誤？他制定的新目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)？ 怎樣才能實(shí)現(xiàn)格雷格廠長(zhǎng)的目標(biāo)？案例使用說明： 本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)。本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)控制的類型與方法等問題的認(rèn)識(shí)和理解。本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。本案例建議課時(shí)為2課時(shí)。本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。 案例73 戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商 戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國一家以直銷方式經(jīng)銷個(gè)人電腦的電子計(jì)算機(jī)制造商，其經(jīng)營(yíng)規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來運(yùn)作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計(jì)算機(jī)硬件和軟件的廠商。其中有一定供應(yīng)廠商，電腦顯