【正文】 長(zhǎng)，%。然而，這一切對(duì)喬治的個(gè)人收入并沒有造成不利的影響，股東們還是支付給他高達(dá)250萬美元的獎(jiǎng)金，這一數(shù)額比他1998年所得的獎(jiǎng)金額高了47%，同時(shí)，它的股票期權(quán)價(jià)值也超過了290萬美元。給一位業(yè)績(jī)欠佳的首席執(zhí)行官提薪嘉獎(jiǎng)，似乎不合邏輯，但翻開精美的代理合同，你便會(huì)明白其中的緣由。該公司當(dāng)初能夠增加他的獎(jiǎng)金，部分原因是柯達(dá)公司那年的收入增長(zhǎng)了5%，而給予他的股票期權(quán)則與行業(yè)管理有一定的關(guān)系，也就是說柯達(dá)公司是在參考了其他公司首席執(zhí)行官的股票期權(quán)后才決定給他那樣的股票期權(quán)的。這就20世紀(jì)90年代極為流行所謂的標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)法。假如一位首席執(zhí)行官的收入不及其他公司首席執(zhí)行官的收入，他就會(huì)甩手不干。正是由于絕大多數(shù)公司采用這種做法進(jìn)行薪酬決策，才導(dǎo)致了20世紀(jì)90年代首席執(zhí)行官收入猛漲，美國(guó)大公司的首席執(zhí)行官的平均收入增長(zhǎng)幅度超過500%——從190萬美元上漲到了1240萬美元。而那些“薪酬較低”的首席執(zhí)行官在這種薪酬決策標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)法的主要受益者，事實(shí)上，他們是首席執(zhí)行官中業(yè)績(jī)最差的一批人。問題：這些公司是基于怎樣的激勵(lì)理論來采用標(biāo)桿法決定首席執(zhí)行官的薪酬，在激勵(lì)方面這有什么意義和弊端？試分析原因。案例八：領(lǐng)導(dǎo)的困境（第四章），總是愿意給曾經(jīng)犯過錯(cuò)誤的人重新開始的機(jī)會(huì)。他的塑料加工公司將廢舊的塑料奶瓶與蘇打轉(zhuǎn)化為仿木制品，該公司雇傭了大約50名員工。在剛開始經(jīng)營(yíng)這家公司的時(shí)候，羅賓斯希望能同時(shí)當(dāng)員工的老板和朋友。他為加班的工人提供冰鎮(zhèn)啤酒，也提供私人貸款。他強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，反對(duì)對(duì)員工進(jìn)行毒品檢測(cè)，因?yàn)樗炔辉敢饣ㄟ@筆錢，也不愿意顯得對(duì)員工不信任。同時(shí)他也不相信員工會(huì)在醉酒或吸毒后冒險(xiǎn)工作?？墒撬e(cuò)了。在羅賓斯所處的環(huán)境中，人際關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式不起任何作用。因?yàn)槟切┘夹g(shù)水平低的工人大多數(shù)來自收入較低、毒品泛濫的地區(qū)，他們還不習(xí)慣羅賓斯所給予他們的如此充分的自由。他們經(jīng)常遲到、礦工，甚至在車間里打架斗毆?，F(xiàn)在，羅賓斯已放棄了要成為員工的朋友的想法，他說：“光是保證他們每天都來上班就已經(jīng)夠忙的了?！眴栴}：羅賓斯遭到失敗的原因是什么？他應(yīng)該如何做？（提示：根據(jù)費(fèi)德勒權(quán)變模式回答）第三篇：管理學(xué)案例案例2—1管理理論真能解決實(shí)際問題嗎海倫、漢克、喬、薩利四個(gè)人都是美國(guó)西南金屬制品公司的管理人員。~~~人們只是為錢工作，錢就是最好的激勵(lì)。問題：你同意哪個(gè)人的意見？他們的觀點(diǎn)有什么不同？如果你是海倫，你如何使?jié)h克信服權(quán)變理論？你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵(lì)問題的看法怎樣？他的觀點(diǎn)屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)？案例分析：系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個(gè)相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響并反過來影響環(huán)境的開放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。所以，必須把組織當(dāng)作一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的開放系統(tǒng)來研究，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)問題都會(huì)影響整個(gè)組織的發(fā)展情況。權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部各個(gè)部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對(duì)正確的方法，也不存在普通適用的理論。采用哪種理論和方法，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。任何一種管理理論都需要在管理實(shí)踐中得以完善，沒有普遍適用的理論。案例2—2 文化到位找到新感覺四川華城銀行集團(tuán)有限責(zé)任公司堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一手抓企業(yè)文化建設(shè)，~~~一片通明，形成了獨(dú)具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。問題：銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？案例分析：20世紀(jì)80年代，企業(yè)文化理論引入我國(guó)，但是直到現(xiàn)在，人們?cè)谡J(rèn)識(shí)上仍然存在許多誤區(qū)，比如有的人認(rèn)為企業(yè)就是企業(yè)形象宣傳，甚至認(rèn)為企業(yè)文化不過是做表面文章。其實(shí)，企業(yè)文化最根本的是堅(jiān)持“以人為本”。企業(yè)文化的作用在于“讓人心動(dòng)”，如果企業(yè)的員工“心動(dòng)”了，積極性調(diào)動(dòng)起來了，企業(yè)就會(huì)興旺發(fā)達(dá)；如果用戶的“心動(dòng)”了，企業(yè)的產(chǎn)品就有了市場(chǎng)。真是這樣，許多企業(yè)家把企業(yè)文化建設(shè)看做提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。四川華誠(chéng)銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司在企業(yè)文化建設(shè)上認(rèn)識(shí)明確，機(jī)制健全，方式靈活，加上投資到位，所以取得了顯著的成績(jī)。開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)南機(jī)公司是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)機(jī)的企業(yè)，袁先生是該公司的總裁，2007年該公司產(chǎn)品銷售額為3000萬元，2008年達(dá)到3400萬元????身為機(jī)械工程師的袁先生對(duì)新產(chǎn)品研制、開發(fā)公司非常內(nèi)行??問題：你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么？請(qǐng)加以敘述如果你是顧問專家，會(huì)對(duì)袁先生提供怎么樣的建議？答 任何一個(gè)企業(yè)組織，要生存、發(fā)展，并保持較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，除了保證產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉以外，更重要的根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，不斷引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，及時(shí)推出新產(chǎn)品，吸引更多的消費(fèi)者，提高市場(chǎng)占有率。一個(gè)有遠(yuǎn)見的管理者，不能只看眼前而忽視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。案例分析（41）：某制藥公司的目標(biāo)管理一家制藥公司決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，并根據(jù)、、滿意度在下降，利潤(rùn)也在下滑。問題：？（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降。分析：目標(biāo)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，目標(biāo)設(shè)置得合理與否，直接影響目標(biāo)管理的實(shí)施效果。現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，組織全體員工參與組織目標(biāo)的設(shè)立。對(duì)于一個(gè)組織，目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該從設(shè)置組織總目標(biāo)開始，再設(shè)置部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等。而且，目標(biāo)設(shè)置中還要兼顧部門之間的關(guān)系，各部門的目標(biāo)應(yīng)該相互銜接。另外，設(shè)置的目標(biāo)還應(yīng)在實(shí)施過程不斷的進(jìn)行完善。案例分析（42）：某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實(shí)踐某機(jī)床廠從1981年開始推行目標(biāo)管理制度。為了、、目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎(jiǎng)金。問題：？？，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制度自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？分析：目標(biāo)管理是一個(gè)有效的管理方法。只要遵循客觀規(guī)律，科學(xué)地制度目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并在實(shí)踐中使之不斷完善，就能取得良好的管理效果。該機(jī)床廠的目標(biāo)管理方法是有計(jì)劃、分步驟、有組織的進(jìn)行的，目標(biāo)的制度由上到下逐級(jí)進(jìn)行，即先有總目標(biāo)，再層層分解，最后落實(shí)到每個(gè)人。有了明確的責(zé)權(quán)利。職工的工作熱情必然會(huì)被激發(fā)起來。科學(xué)嚴(yán)格的規(guī)章制度，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的制度保障。有了這一前提，才能實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。5—1K集團(tuán)的新行行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略案例分析：K集團(tuán)在穩(wěn)居國(guó)內(nèi)電話機(jī)市場(chǎng)頭把交椅的同事，不滿目樂觀，而是乘勢(shì)向大屏幕彩電進(jìn)軍，不能不說是走了一著企業(yè)擴(kuò)張的好棋。盡管這一戰(zhàn)略決策的實(shí)施面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)，比如彩電市場(chǎng)已經(jīng)飽和、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈、K集團(tuán)的資源和技術(shù)不足等，但K集團(tuán)通過市場(chǎng)細(xì)分，不僅選擇了自己的目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行了合理的產(chǎn)品定位，而且還通過技術(shù)和資源整合在較短時(shí)間內(nèi)退出了適銷對(duì)路的產(chǎn)品，成為入彩電市場(chǎng)的一匹黑馬，并為該廠的二次創(chuàng)業(yè)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)，是對(duì)企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的陳功運(yùn)用。52把所有“雞蛋”放在微波爐里案例分析：格蘭仕公司根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，果斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，大膽關(guān)閉了收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，進(jìn)入了自己原先并不熟悉，與原服裝行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)，確實(shí)是一個(gè)有魄力的決策。雖然這中間也充滿了風(fēng)險(xiǎn)，但是猶豫對(duì)市場(chǎng)脈搏把握得準(zhǔn)，加之率先引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，又集中企業(yè)的資源進(jìn)行技術(shù)和市場(chǎng)開發(fā)，很快使企業(yè)成長(zhǎng)為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。真正做到了“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。典型案例(案例61準(zhǔn)確決策與盲目投資)案例評(píng)析:生產(chǎn)同類產(chǎn)品,同是國(guó)有中型企業(yè),本案例中的兩家企業(yè)一個(gè)由衰變強(qiáng),更要依據(jù)市場(chǎng)需求狀況,采用科學(xué)的決策方法, X媒體的組織結(jié)構(gòu)案例評(píng)析：組織是為了達(dá)到自身的目標(biāo)而結(jié)合在一起的具有正式關(guān)系的一群人。正式組織是指人們正式的、有意形成的職務(wù)和職位結(jié)構(gòu)。管理者要根據(jù)工作的需要，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行精心設(shè)計(jì)，明確每個(gè)崗位的任務(wù)、權(quán)利、責(zé)任和各個(gè)崗位之間的相互關(guān)系以及信息溝通的渠道，使人們?cè)趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，能發(fā)揮出比合作個(gè)人總和更大的力量。組織結(jié)構(gòu)是由組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形成的。案例72巴恩斯醫(yī)院案例評(píng)析：巴恩斯醫(yī)院的機(jī)構(gòu)設(shè)置職責(zé)權(quán)限劃分不明確，造成多頭領(lǐng)導(dǎo)和越權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，只是戴安娜要接受來自多方的壓力。按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置原則，正常情況下，等級(jí)鏈上的下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令，多頭指揮會(huì)讓下級(jí)無所適從。同事，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮，下級(jí)也不得越級(jí)請(qǐng)示，但可以越級(jí)反映情況和提出建議。當(dāng)然，有了問題，各部門之間可以協(xié)商解決。案例81 A電氣公司員工的績(jī)效考評(píng)案例評(píng)析：績(jī)效考評(píng)是對(duì)管理者的工作進(jìn)行總結(jié)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是決定管理者提升及報(bào)酬的基礎(chǔ)。常用的考評(píng)方法有：自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)、群眾考評(píng)和專家考評(píng)。幾種方法各有利弊，具體采用哪種方法，應(yīng)是組織的具體情況以及被考評(píng)者的自身狀況而定。正確的績(jī)效考評(píng)，能激發(fā)起員工努力工作的積極性，同時(shí)也能為企業(yè)吸引優(yōu)秀人才提供保證。如果考評(píng)結(jié)果不公正，則會(huì)打擊員工的工作熱情。案例82 校辦企業(yè)的困惑案例評(píng)析：N藥業(yè)有限責(zé)任公司從高層管理人員的選聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解決這些問題，應(yīng)該從建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度入手，吸入合理的人力資源管理體系。比如，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理定崗定員；競(jìng)聘上崗，擇優(yōu)錄用；合理的分配機(jī)制。對(duì)于高層管理者的選聘，更要按照規(guī)范的選聘程序，選出德才兼?zhèn)涞墓芾砣瞬拧０咐?1應(yīng)管與不應(yīng)管某學(xué)校的李校長(zhǎng)，兼任市教育學(xué)會(huì)的理事長(zhǎng)。然有不少教職工不能理解。問題：李校長(zhǎng)的說法與做法對(duì)嗎？試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。案例評(píng)析：學(xué)校管理要識(shí)大體棄細(xì)務(wù)。善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的校長(zhǎng)才是一個(gè)會(huì)管的高明校長(zhǎng)。根據(jù)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)方式可以多種類型，比如集權(quán)式、分權(quán)式、民主式等。管理實(shí)踐中的集權(quán)式和分權(quán)式，屬于校長(zhǎng)不善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)；民主式，則屬于校長(zhǎng)善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。顯而易見，案例中的李校長(zhǎng)的管理方式應(yīng)屬于民主式。案例92讓班組做主前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任史濤。該怎么辦呢？接受大家的決定吧，定額實(shí)在太低，對(duì)廠里無法交代；拒絕吧，失信于民，下回誰還聽你的？老史進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪孟教授，去征詢他的意見。問題：孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法對(duì)嗎？如果對(duì)，這辦法有什么好處？為什么老史的實(shí)踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？老史的做法算不算真正發(fā)揚(yáng)民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問題該讓班組決定嗎？事情到了這一地步，你說老史該怎樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會(huì)是什么后果？又會(huì)有什么影響？到底如何是好？案例評(píng)析：這個(gè)案例驗(yàn)證了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，揭示領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與管理環(huán)境、管理對(duì)象特性等之間的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論認(rèn)為，某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)不是處處都適用，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，而不能一成不變。因?yàn)槿魏晤I(lǐng)導(dǎo)者總是在一定的環(huán)境條件下，通過與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互作用，去完成某個(gè)特定目標(biāo)。因此，領(lǐng)導(dǎo)的有效行為就要隨著自身?xiàng)l件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化。案例評(píng)析：一個(gè)組織中，由于溝通方式和渠道帶來的管理低效情況是常有的?，F(xiàn)實(shí)情況是，新近人才或年輕人的思想通常會(huì)被認(rèn)為是對(duì)組織情況不了解、理論強(qiáng)實(shí)踐弱、充滿了書卷氣息而缺乏解決問題的能力等。這些觀點(diǎn)并不一定都是錯(cuò)的，關(guān)鍵的問題是建立一種幫助年輕人成長(zhǎng)、激勵(lì)年輕人發(fā)展的制度。我們可能不一定認(rèn)可索尼公司由董事長(zhǎng)出面解決問題的方式，但是索尼公司之后建立的內(nèi)部招聘制度是值得我們學(xué)習(xí)的。老師補(bǔ)充答案：，造成組織管理落后、人才流失、創(chuàng)新意識(shí)淡薄。，避其所短，發(fā)揮每一個(gè)員工的才能，而對(duì)于員工的個(gè)人情感，應(yīng)該給予充分的尊重。，但是所有此類事情不可能全部由董事長(zhǎng)了解和解決，企業(yè)建立進(jìn)取制度，用制度來解決問題。案例評(píng)析：同一個(gè)公司，同一批員工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。減薪，加大了員工的危機(jī)感，使之背水一戰(zhàn)，是一種激勵(lì)方法；加薪，振奮了員工精神，也是一種激勵(lì)方法。顯然，后一種激勵(lì)方法起到了更好的效果。老師補(bǔ)充答案：，在尊重與依賴的前提下，無論加薪和減薪都是激勵(lì)。，總之不拘一格，權(quán)變?yōu)橹?。案?11楊瑞的苦惱楊瑞是一個(gè)典型的北方姑娘，在她身上可以明顯地感受到北方人的熱情和率直，他坦誠(chéng)，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論，正是因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年，楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)。她認(rèn)為，經(jīng)過四年的學(xué)習(xí)自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專業(yè)知識(shí)，而且具備了較強(qiáng)的人際溝通能力案例評(píng)析：本案例是一個(gè)典型的憂郁管理者缺乏新員工導(dǎo)入機(jī)制理念，致使上下級(jí)溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞蠻強(qiáng)熱情的想把自己的所學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐中去，送二獲得成就感。可是她的直接上級(jí)卻沒有認(rèn)識(shí)到楊瑞的特點(diǎn)和需求，過分強(qiáng)調(diào)楊瑞缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一面，對(duì)她的行為作出了消極的反饋，致使其積極性受挫。溝通時(shí)企業(yè)人力資源管理工作的一個(gè)重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工，降低離職率，提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感，在企業(yè)中塑造團(tuán)結(jié)的組織氛圍。對(duì)于新員工，在他們剛進(jìn)入組織時(shí)進(jìn)行有效的溝通和引導(dǎo)，對(duì)留住并培養(yǎng)他們?cè)谝院蠊ぷ髦械姆e極性起著極為關(guān)鍵的作用。案例112迪特公司的員工意見溝通制度迪特公司是一家擁有12000余名員工的大公司，早在20年前該公司就認(rèn)識(shí)到員工意見溝通的重要性，并且不短地加以實(shí)踐。現(xiàn)在，公司員工的意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在20世紀(jì)80年代面臨全球性的經(jīng)濟(jì)部景氣，這一系列對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用案例評(píng)析：對(duì)于管理者來說，溝通非常重要。沒有信息溝通，管理者不肯能作出科學(xué)決策，決策也不可能被準(zhǔn)確地執(zhí)行。有效的溝通是雙向的，不僅要使信息傳遞出去，還需要使信息被理解與反饋。一個(gè)組織中，如果所有員工都能發(fā)表不同意見，為高層決策體統(tǒng)建議，那么，這個(gè)決策就會(huì)得到大多數(shù)員工的擁護(hù)，符合多數(shù)員工的利益，決策的執(zhí)行必然順利且有效。迪特公司通過員工意見溝通系統(tǒng)，有效地跳動(dòng)了全體員工的工作熱情，全員參與公司的決策過