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管理學案例解析-資料下載頁

2024-10-01 08:16本頁面

【導讀】格超過10000美元,卻是你能買到的最好的東西之一。式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月,已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克。里斯琴·弗雷德里克·馬丁四世,他秉承了吉他的制作手藝。至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商,為它們舉辦培訓講座。一個重要原因是公司的管理和杰出的領導技能,它使組織成。馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量。始終堅持對質(zhì)量的承諾。公司在堅守優(yōu)質(zhì)音樂標準和滿足特定顧客。需求方面的堅定性滲透到公司從上到下的每一個角落?;趯︻櫩偷难芯?,馬丁公司向市。其他廠家看來幾乎是無法接受的。馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機地整合在一起。馬丁為他的決策解釋道:“如果馬丁公司只是崇拜它的過去。增長,在2020年接近6億美元。當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時;當馬丁評估新型吉他的有效性時;新事務的話,那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。即高層管理者馬丁。除此馬丁還必須具備一定的人際技能,以便其。的工作,因此這種技能必須來自馬丁。

  

【正文】 執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用? 計劃作為管 理的首要職能,是組織實施的綱要,為控制提供標準,領導在計劃實施中確保計劃取得成功。 計劃的作用主要表現(xiàn)在:彌補不肯定性和變化帶來的問題;有利于管理 人員把注意力集中于目標;有利于提高組織的工作效率;有利于有效地進行控制。 (撰寫人:鄭曉軍、余敬) 案例 11 Swan 公司自行車市場計劃與決策 7[7] 7[7]案例正文引自 : 天津大學管理學院趙濤的《管理學》課件 . Swan 于 1895 年在芝加哥創(chuàng)辦了 Swan 自行車公司,后來成長為世界最大的自行車制造商。在 60 年代, Swan 公司占有美國自行車市場 25%的份額,不過,過去是過去,現(xiàn)在是現(xiàn)在。 小 Swan 是創(chuàng)始人的長孫, 1979 年他接過公司的控制權,那時,問題已經(jīng)出現(xiàn),而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。 在 70 年代, Swan 公司不斷投資于它強大的零售分銷網(wǎng)絡和品牌,以便主宰 10 檔變速車市場。但是進入 80 年代,市場轉(zhuǎn)移了,山地車取代了 10 檔變速車成為銷量最大的車型,而且輕型的、高技術的、外國生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。Swan 公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)型的機會。它對市場的變化反應太慢,管理當局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結果, Swan 公司的市場份額開始迅速的被更富有遠見的自行車制造商奪走,這些制造商銷售的品牌有特萊 克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石。 或許, Swan 公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品,公司遲遲未能開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。一直拖到 70 年代末, Swan 公司才開始加入國外競爭,把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進行生產(chǎn),但到那時,不斷擴張的臺灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對付這種競爭的一種策略, Swan 公司開始少量進口中國臺灣省制造的巨人牌自行車,然后貼上 Swan 商標在美國市場上出售。 1981 年,當 Swan 公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時,公司采取了也許是最愚蠢的行動。管 理當局不是與工人談判解決問題,而是關閉了工廠,將工程師和設備遷往中國臺灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關系的一部分, Swan 公司將所有的一切,包括技術、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司,這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件, Swan 公司進口和在美國市場上以 Swan 商標經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言:“ Swan 將特許權盛在銀盤上奉送給巨人公司。” 到 1984 年,巨人公司每年交付給 Swan 公司 70 萬輛自行車,以 Swan 商標銷售,占 Swan 公司銷售額的 90%。幾年后,巨人公司利用從 Swan 公司那里獲得的知識,在美國市場上建立了他們自己的商標。 到 1992 年,巨人公司和中國大陸的自行車公司,已經(jīng)在世界市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每 10 輛自行車中就有 7輛是以自已的商標出售的,而 Swan 公司怎么樣了?當它的市場份額 1992 年 10 月跌到 5%時,公司開始申請破產(chǎn)。 【教學功能】 作為管理的四大職能之首,計劃的重要性顯而易見,而計劃的制定根據(jù)所涉及的時間又可分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。有人認為:“長期計劃可有可無,因為它有太多的不確定性,因 為它太籠統(tǒng),因而對組織目標的實現(xiàn)沒有太大的影響”。這種觀點是不對的,長期計劃體現(xiàn)了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針,規(guī)定了組織各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應達到的目標與要求,繪制了組織長期發(fā)展的藍圖。因此長期計劃的制定對組織而言非常重要。 案例分析關鍵詞: 計劃的制定、環(huán)境影響因素、長期計劃 【問題】 1. 按上述影響計劃的權變性因素,公司在 60、 70、 80 年代的計劃應該是怎樣的? 2. 應當制定怎樣的長期計劃來挽救該公司? 【知識點鏈接】 制定計劃首先要明確問題,發(fā)現(xiàn)市場機會;要充分考慮環(huán)境 的影響;要作科學的多方案分析和抉擇。 【案例分析】 1. 按上述影響計劃的權變性因素,公司在 60、 70、 80年代的計劃應該是怎樣的? 權變變量要求包含以下四個因素:組織的層次,組織的生命周期,環(huán)境的不確定性程度,未來許諾的期限。從本案例來看, Swan公司關鍵是要根據(jù)組織的生命周期,確定合適的計劃。 1965 年,即 60 年代,公司占有美國自行車市場 25%的份額??梢哉f組織進入高速成長期。這時隨著目標更確定,資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高,計劃應該更具有明確的目標,因此應該制定短期的計劃。( 1)擴大現(xiàn)有的市 場份額,建立強大的容量分銷網(wǎng)絡和鞏固品牌優(yōu)勢,提高收入以增加利潤。( 2)認識到自行車是一種全球產(chǎn)品,積極開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。 1975 年,公司已進入成熟期,則應制定長期的具體計劃: ( 1)根據(jù)利潤 =收入 - 成本,當產(chǎn)品達到一定的成熟期后,考慮如何切實有效地縮減成本,以提高利潤。 ( 2)對當前的市場環(huán)境進行有效分析,富于遠見地不斷投資進行創(chuàng)新,做到生產(chǎn)一代,研制一代,開發(fā)一代。 1985 年,公司產(chǎn)品已進入衰退期, “市場份額開始迅速地被更富于遠見的自行車制造商奪走 ”。這時計劃也應從具體性轉(zhuǎn)入指導性, 目標要重新考慮,資源重新分配。這時的計劃應該是短期的更具體指導性,即考慮如何在公司現(xiàn)有的基礎上,尋找新的目標,重整 Swan 公司雄風。 2. 應當制定怎樣的長期計劃來挽救該公司? 更有效的長期計劃將會挽救 Swan 公司,避免使其陷入現(xiàn)在 “申請破產(chǎn) ”的境地。主要從以下三方面論述。 ( 1)長期計劃趨向于包含持久的時間間隔,并且覆蓋較寬的領域和不規(guī)定具體細節(jié)。它的主要任務是設定目標。只有制定了有效的長期計劃,才能促使管理者展望未來,預見變化,考慮變化的沖擊,并制定適當?shù)膶Σ?,以迅速對不斷變化的環(huán)境做出有效的 反應,而不致陷入被動挨打,被人牽著鼻子走的被動局面。 ( 2) Swan 自行車公司的管理者不能針對動態(tài)的環(huán)境,制定一個有效的長期計劃。 從案例中看出, Swan 自行車公司 “在 70 年代,不斷投資于它的強大的零售分銷網(wǎng)絡和品牌,以便主宰 10 檔變速車市場。但是進入 80 年代,市場轉(zhuǎn)變了, ……” ,該公司也有它的基礎是假定未來的時代將比現(xiàn)在更好,也就是說企業(yè)所面臨的好環(huán)境不會改變,因此它面向未來的計劃不過是將公司的過去加以延伸,而沒有適應環(huán)境的變化,及時修訂一個更有效的計劃。其實,進入 80 年代,由于環(huán)境的變化,市場的需求也發(fā) 生了改變,而 Swan 公司則 “錯過了兩次市場轉(zhuǎn)換的機會 ”,使市場份額開始迅速地被更高級元件的自行車制造商奪走。 Swan 公司在 70 年代競爭加強的過程中,仍然沒有對全局有一個清醒的認識,缺乏對企業(yè)定位的戰(zhàn)略性計劃。因此在競爭對手巨人公司逐步擴大的威脅中,著眼于被動地應付競爭,而沒有深層次分析競爭對手的威脅,以致逐漸 “將所有的一切,包括技術、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司 ”,最終陷入 “公司開始申請破產(chǎn) ”的困窘境地。 這整個的過程充分說明 Swan公司在動態(tài)的市場環(huán)境中缺乏一個戰(zhàn)略管理過程。 ( 3)制定更有效的長期計 劃,有賴于組織實行戰(zhàn)略管理過程。 戰(zhàn)略管理過程共包括 9 個步驟,它們是一個戰(zhàn)略計劃實施和評價的過程。 下面我們從戰(zhàn)略管理過程的角度詳細分析 Swan 公司: ( 1)確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略。在 60 年代 Swan 公司占有美國自行車市場 25%的份額時,公司則不應僅局限于目前的良好局面,而應更深入地對環(huán)境進行分析,確定企業(yè)當前的目標和戰(zhàn)略,促使管理者仔細確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務范圍。 ( 2)分析環(huán)境,發(fā)現(xiàn)機會和威脅,同時分析組織資源,識別優(yōu)勢和劣勢。目標確定后,公司基于對環(huán)境分析的基礎上,發(fā)現(xiàn)市場的潛在需求,根據(jù)組織資 源情況,開發(fā)產(chǎn)品,不斷創(chuàng)新,抓住市場機會。同時,也應該更好地對潛在的競爭對手進行分析,了解對手在干什么,這么干的目的是什么,長此以往會導致什么樣的局面產(chǎn)生?這樣分析后,也就不會導致后來巨人公司逐步搶占了它們的市場,最后 “Swan 公司將特許權盛在銀盤上送給巨人公司 ”。最終,巨人公司利用從 Swan 公司那里獲得的知識,在美國市場上建立了他們自己的商標。 ( 3)重新評價組織的宗旨和目標,制訂戰(zhàn)略并實施戰(zhàn)略。 Swan公司在對環(huán)境作了分析后,發(fā)現(xiàn)了競爭對手的威脅,則應對給自己的機會重新考慮,重新評價公司的宗旨和目標。在 進行有效修訂后,則應著手制定戰(zhàn)略,尋求公司的恰當定位,以便獲得領先于競爭對手的相對優(yōu)勢,并使這種優(yōu)勢能夠長期地保持下去。 在戰(zhàn)略實施過程中,則還牽涉到員工的 “招聘、選拔、培訓、處罰、調(diào)換、提升、或者解雇, Swan 組織不是與員工進行談判,而是關閉了工廠。 ” ( 4)評價結果。當戰(zhàn)略實施后,管理者則應對實施效果進行評價,糾正存在的偏差。如果 Swan 公司能如前所述,進行戰(zhàn)略管理過程,制訂更有效的長期計劃,相信應該能夠避免當前的困境。 (撰寫人:刁鳳琴 ) 案例 12 福特的 Focus8[8] 福特公司目前已經(jīng)建 立了新世紀的全球發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)該戰(zhàn)略規(guī)劃,福特汽車公司推向市場的第一個產(chǎn)品是福特的 Focus,這是一款四缸節(jié)油型中型房車。福特公司開發(fā) Focus 是為了取代已具有 30 年歷史并銷售了 2020 萬輛的 Escort 。 福特 Focus 的目標是在世界市場上使該車型成為銷售量的領先者,成為世界性的汽車。目前, Focus 在歐洲和世界其他地方的 8[8]案例正文引自張新勝等主編的《國際管理學》,中國人民大學出版社, 2020,p275 銷售非常理想。事實上,在 2020 年,福特在全球大約銷售了 100萬輛 Focus。由這種銷售量所帶來的規(guī)模經(jīng)濟使福特公司可以以非常低的價格銷售福特 Focus。福特 Focus 在 2020 年 獲得了《車與駕駛員》雜志第 19 屆 “十佳房車 ”評選大獎。高級舒適的座椅,寬敞的內(nèi)部空間,漂亮的拋光漆,使用福特 Focus 在市場中非常具有吸引力。 福特 Focus 是在四個不同的國家中進行生產(chǎn)和組裝的,這四個生產(chǎn)地點是德國的薩爾路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦倫西亞和美國的密歇根的韋恩市。福特計劃每年將生產(chǎn)超過 100 萬輛Focus,并在全球 100 多個國家銷售。其設計與以前的車型是完全不同的。在設計過程中,福特公司所采用的關鍵戰(zhàn)略是開發(fā)一種全球化平臺,汽車的 85%的外殼金屬設計仍然保留著全球標準化,但15%則根 據(jù)當?shù)叵M者需要和口味進行調(diào)整,使 Focus 的風格與外形經(jīng)過調(diào)整與修改后,適應當?shù)厥袌龅奶厥庑枰c特征。其他的關鍵性設計特征是使用智能型空間。這種設計的一個主要目的是為駕駛員提供更多的空間,福特公司認為, Focus 車型的設計是從內(nèi)部開始的,其結果是,福特 Focus 比其他中型房車提供了更多的內(nèi)部空間。 【教學功能】 通過本案例的教學,可以幫助學生們了解計劃的不同類型;了解戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃的區(qū)別及其具體內(nèi)容。本案例涉及的主要知識點有:計劃的類型、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術,適合于學習計劃職能時使用。 案例分析 關鍵詞: 戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃 【問題】 1. 談談福特的 Focus 戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn) “全球思考,地區(qū)行動 ”的。 2. 福特保持其汽車產(chǎn)品的 85%的統(tǒng)一標準的好處是什么?如果福特保持 100%的統(tǒng)一標準,為什么會降低戰(zhàn)略的有效性? 3. 聯(lián)系本案例談談戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃的不同。 【知識點鏈接】 戰(zhàn)略性計劃體現(xiàn)了組織未來相當一段時期的總體活動內(nèi)容和發(fā)展方向;戰(zhàn)術性計劃則是對在戰(zhàn)略性計劃指導下的具體的活動方式的選擇與描述。 【案例分析】 計劃是管理四大職能的首要職能,具有前瞻性和統(tǒng)籌的作用,是組織 、領導和控制的依據(jù)與參照標準。而制定計劃的前提條件是組織對市場的準確了解與把握,做計劃的依據(jù)是組織的目標與宗旨和組織的總體戰(zhàn)略規(guī)劃,當然還少不了具體的戰(zhàn)術性策略。一項完善的計劃是組織獲得成功的關鍵。本案例圍繞 福特公司的新產(chǎn)品Focus 從設計、制造到市場定價的全套規(guī)劃展開,聯(lián)系問題作如下分析: 1. 談談福特的 Focus戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn) “ 全球思考,地區(qū)行動 ”的。 福特的 Focus 目標定位非常明確:在世界市場上使該車型成為銷售量的領先者,成為世界性的汽車。為達到此目標,福特提出了“全球性思考,地區(qū)性行動 ”的戰(zhàn)略舉 措。即其產(chǎn)品既要實現(xiàn)全球范圍內(nèi)銷售,實施跨國經(jīng)營,使之變成世界的。同時,又要考慮到不同國家不同民族的不同文化底蘊和不同的審美觀與消費需求,實行地區(qū)性差異銷售。具體來講,全球性思考體現(xiàn)在:一是 100 萬輛車在 100 多個國家銷售;二是汽車的 85%的外殼金屬設計仍然保留著全球標準化,體現(xiàn)出企業(yè)的總體特色的專一性。而地區(qū)性行動體現(xiàn)在:一是其生產(chǎn)與組裝放在四個不同的國家,
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