【正文】 達40 之多，因為該書脫銷，在調換不可能的情況下要求退書，他退書的目的與該書城制定該規(guī)定的目的是一致的，即都是為了維護消費者的利益。 （撰寫人：余敬 ） 案例 3 忙碌的王廠長 王廠長是光明食品公司江南分廠的廠長。他打算仔細審閱最近的審計報告并簽署他的意見，并仔細檢查工廠TQM 計劃的進展情況。王廠長的第一個反應是：她這么早在這里干什么 ?小趙告訴他負責工資表制作的小張昨天沒有將工資表交上來，昨天晚上她等到 9 點，也沒有拿到工資表，今天實在沒辦法按時向總部上報這個月的工資表了。他的助手已經草擬了下一年度工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時間表，它必須經王廠長審閱和批準。這項工作剛進行了 1/3，王廠長便接到工廠副廠長打來的電話。王廠長把這件事記下來，要找公司的運輸部長談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運問題，什么時候公司的鐵路合同到期及重新招標？ 看來打斷王廠長今天日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負責法律事務的職員打來的電話，他們需要數(shù)據來為公司的一樁訴訟辯護，因為原江南分廠的一位員工由于債務問題向法院起訴公司 。 3 個人一起審查了輸送機的問題并草擬了幾個選擇方案，準備將它們提交到下午舉行的例行會議上討論。 下午 1 點 45 分，陳廠長返回他的辦公室，工廠工長已經在那里等著他。例行會議通常只需要 1個小時，不過討論工人工資和利益分配以及輸送系統(tǒng)問題的時間拖得很長。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經常不斷地打斷。它主要涉及管理者應履行的職責問題等，同時也涉及一個有效管理者的能力以及計劃、組織、領導、控制等方面的內容。 4. 根 據明茨伯格的管理者角色理論， 王廠長打算計劃下一年度的資本設備預算時所扮演的管理者角色是（ ）。對公司組織的培訓工作非常重視，從培訓課程內容設置、培訓講師選聘、培訓酒店場地簽訂到培訓證書印制、培訓現(xiàn)場條幅懸掛、培訓期間餐飲定單等等，事無巨細，從頭抓到尾，盡管有專門的培訓部。由于某種原因，報到實際人數(shù)沒有達到理想狀態(tài)，章總在培訓報到現(xiàn)場，果斷指示將兩個班合并為一個班舉辦，以節(jié)省開銷。章總竟然也在眾人面前大聲斥責培訓部負責人，為 什么培訓工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部門負責人全部到場蹲點，這下更熱鬧了，培訓工作不光章總親自指導，各部門負責人也不時指東道西，甚至連總經理秘書也插手指揮。本案例涉及管理者和管理者角色理論等。有人說，一流的公司管理者能夠發(fā)揮下屬的聰明才智，二流公司管理者只會憑借下屬的體力，三流的公司管理者就只得事必躬親。這也是對人力資源的極大浪費。前不久，因總公司下屬的某油漆廠出現(xiàn)工人集體鬧事問題，錢兵被總公司委派下去調查了解情況，并協(xié)助油漆廠高廠長理順管理工作。工人們曾不止一次地向廠領導提過，要改善工作條件， 2[2] 根據余敬主編的《管理學案例》（武漢 : 中國地質大學出版社 , 2020, p53－ 55,68－ 70）中案例 14 改編。工人們的文化程度普遍較低，初高中畢業(yè)的占 32%，中專及其以上的僅占 2%，其余的全是小學畢業(yè)。你也看到了，他們很懶，逃避責任，不好好合作，工作是好是壞他們一點也不在乎 。于是他設計了包括 15 個因素在內的問卷，當然每個因素都與工人的工作有關，包括：報酬、員工之間的關系、上下級之間的關系、工作環(huán)境條件、工作的安全性、工廠制度、監(jiān)督體系、工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個人發(fā)展的空間、工作得到認可情況、升職機會等。 基于此，錢兵認為，導致油漆廠生產效率低下和工人有不滿情緒的主要原因是報酬太低，工作環(huán)境不到位，人與人之間關系的冷淡。 【問題】 1. 高廠長對工人的看法屬 X 理論嗎？錢兵的問卷調查結果又說明了對人的何種假設？ 2. 根據錢兵的問卷調查結果，請你為該油漆廠出點主意，來滿足工人們的一些需求。然而，在不同的組織內由于管理者對人的認識不同，他們會采取不同的激勵方式來激發(fā)人的動機，而且人的需要又是不同的，并隨環(huán)境的變化而變化，這就會使組織內的成員產生不同的行為。把工人完全看作為“經濟人”，與泰勒制的有關思想是一致的。就案例中當前的情況來看，工人的主導需要應該是社交需要、自尊需要和自我價值實現(xiàn)需要。 【教學功能】 本案例主要涉及獎金所起作用的問題，獎金在不同的情形下，會扮演不同的角色。它通常來自工作以外（工作環(huán)境）。 【案例分析】 假如該廠長去請教激勵理論的專家，你認為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現(xiàn)象？ 可按赫茲伯格的雙因素論來分析。當初屬于保健因素，現(xiàn)在卻變成了 激勵因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。 因此，董事會形成決議：聘請美國山姆先生任總經理。 這位曾經在日本、德國、美國等地成功地管理過汽車生產企業(yè)的經理何以在中國失敗呢？多數(shù)人認為，山姆先生是個好人，在技術管理方面是個內行，為公司吸收和消化先進技術做了很多工作。但這套制度的執(zhí)行結果造成了管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動性，工作效率大大降低。最終，山姆先生在公司陷入非常被動、孤立的局面。半年后，保利公司宣告扭虧為盈。 【知識點鏈接】 20 世紀 70 年代，美 國的盧桑斯教授通過環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關系系統(tǒng)概括了權變管理理論。 在本案例中，山姆作為公司的總經理經營失敗的主要原因是： 第一，不了解中國的實際情況，尤其忽視了中國文化的影響，完全照搬過去慣用的企業(yè)管理模式；完全按照美國的模式 設置公司的組織結構和整套規(guī)章制度，沒有根據中國環(huán)境的變化調整公司的經營管理政策； 第二，作為公司的總經理，強調個人權威和科層管理，缺少和下屬與員工的必要溝通； 中方總經理的成功在于： 第一，中方總經理了解中國的組織文化，根據中國的實際情況來制定適合公司的規(guī)章制度，調動了員工的積極性； 第二，公司建立了一支年輕的具有開拓創(chuàng)新精神的領導班子，能夠根據內外部環(huán)境的變化來尋求適合組織的管理方案和方法。惠普的工廠和銷售部門分布于美國 28 座城市，以及歐洲、加拿大、拉丁美洲和亞太地區(qū)。為每位員工提供 了一種能夠按個人生活習慣來調整時間的機會。 【教學功能】 管理者對人的認識的不同，管理方式也往往不同。 ，體現(xiàn)了（ ）思想。 2020 年國際著名投資公司注資成為公司最大股東。同時，中太公司已經建立與國際接軌的一整套新技術引進渠道，能夠更好的幫助客戶借鑒國外先進技術與管理經驗，致力于推動國內產業(yè)信息化、國際化進程。 一、以激勵為主導的績效考核 績效考核歷來為企業(yè)管理所重視，健全績效考核內容及提升績效考核透明度，有利于優(yōu)化企業(yè)內部資源和增強市場競爭力，從而達到職能適配的最佳結合?？冃гu估的結果可以為人員的調配和人員的培訓與發(fā)展提供有效信息，同時，該結果也是人事變動的重要依據。在采訪過程中，中太數(shù)據通信有限公司（深圳）人事行政總監(jiān)王麗君解釋說，這主要基于三個原因：一是中太公司正處于發(fā)展上升階段，有著自身的特點， 不像那些在市場上發(fā)展歷程較久的企業(yè)，有足夠豐富的人力資源；二是中太公司雖然沒實行明確的末位淘汰制，但通過定期的量化績效考核，在員工中自動形成分層，明晰優(yōu)劣，公司對優(yōu)秀的實行獎勵，對業(yè)績一般的則給予某些提示，使其會有所考慮，而公司則在其職業(yè)生涯中相應地給予指導，促使其作出改進；三是中太公司在管理上更側重的是人性化的角度，與其它 IT 行業(yè)相似，中太公司也希望員工能在工作中有較快的變化，為此公司盡量為員工提供一個較寬松的工作環(huán)境，在向員工形成壓力的同時，對人性的方面更為關注。中太公司在績效管理方面所體現(xiàn)出的人文關懷，與其“依靠員工創(chuàng)造卓越”的公司宗旨有著異曲同工之處。中太公司的“壓力傳遞”管理是其獨特的一面。為強化企業(yè)的核心理念，中太公司實行了員工與高層“面對面溝通”制，如通過電視會議與北京總部高層進行溝通，按月按季度舉辦員工座談會。實際上，在人力資源管理 體系中，溝通是企業(yè)實現(xiàn)將人力資源管理政策同業(yè)務管理有效整合的紐帶。從這個意義上說，培訓是 HRD 的不可或缺的重要手段。在這方面，中太公司的做法顯得非常大度，對培訓舍得投錢在業(yè)界是出了名的。 中太公司在每年的培訓方案設計時，都有明確的目標與側重點，倡導“以市場為立足點”的培訓原則，力求員工通過接受嚴格的培訓，在能力上有質的提高，以此達到企業(yè)內部資源的優(yōu)化。內訓主要對員工進行企業(yè)產品、管理常識、企業(yè)文化等方面的認知，以此增強員工的向心力及對企業(yè)的認同度，員工每月都將接受至少一次這樣的培訓，而針 對一些特殊崗位，則會在培訓時間與培訓內容上作相應的調整?？捎糜谥v授管理歷史與思想和管理的核心時參考。 D. A+C （ ）。 （ ）的管理原理。 魚檔老板日裔美國人橫山說出了經營重點： “我們的首要工作不是魚，而是要讓顧客有美好的一天。 但萬萬料不到，此舉卻可以令一些平時機械性的工作，加入了游戲般的趣味性、合作性，凝聚成效率高超的團隊。 在《 Fish！》 (中譯本《魚》 )一書中，三位作者披露了魚販運用的一些基本法則，來創(chuàng)造使他們具向心力的環(huán)境： ——游戲不僅是項活動，它也是種想法 ——可以為手上的工作注入新活力，激發(fā)有創(chuàng)意的解決辦法。 ——你若老往壞的方面看，就會發(fā)現(xiàn)生活一無是處。她靠活用派克街學來的簡單明了的工作哲學，凝聚了部屬的力量，完成了令人刮目相看的轉型大業(yè)。 原書 名 ： FLSH! A Remarkable Way to Boost Morale and Improve Results 作者：斯蒂芬 利聲稱可以給舒瓦普一樣東西，在 10分鐘內能把他公司業(yè)績提高 50%。 ” 舒瓦普又花了約 5 分鐘做完。然后用同樣辦法對待第 2 項、第 3 項 …… 直到下班為止。 5 年后，當年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。你認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？ 3. 效率專家利執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。 制定計劃應遵循重點、統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經濟原則。你認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？ 效率專家利的做法說明制定計劃應遵循重點原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計劃。為什么計劃能有這么大的作用？ 計劃作為管 理的首要職能，是組織實施的綱要，為控制提供標準，領導在計劃實施中確保計劃取得成功。 小 Swan 是創(chuàng)始人的長孫， 1979 年他接過公司的控制權，那時，問題已經出現(xiàn)，而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。它對市場的變化反應太慢，管理當局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。作為對付這種競爭的一種策略， Swan 公司開始少量進口中國臺灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上 Swan 商標在美國市場上出售。作為交換條件， Swan 公司進口和在美國市場上以 Swan 商標經銷巨人公司制造的自行車。 到 1992 年，巨人公司和中國大陸的自行車公司，已經在世界市場上占據了統(tǒng)治地位。這種觀點是不對的，長期計劃體現(xiàn)了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織各個部門在較長時期內從事某種活動應達到的目標與要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖。從本案例來看， Swan公司關鍵是要根據組織的生命周期，確定合適的計劃。（ 1）擴大現(xiàn)有的市 場份額，建立強大的容量分銷網絡和鞏固品牌優(yōu)勢，提高收入以增加利潤。 1985 年，公司產品已進入衰退期， “市場份額開始迅速地被更富于遠見的自行車制造商奪走 ”。主要從以下三方面論述。 （ 2） Swan 自行車公司的管理者不能針對動態(tài)的環(huán)境，制定一個有效的長期計劃。 Swan 公司在 70 年代競爭加強的過程中，仍然沒有對全局有一個清醒的認識，缺乏對企業(yè)定位的戰(zhàn)略性計劃。 戰(zhàn)略管理過程共包括 9 個步驟，它們是一個戰(zhàn)略計劃實施和評價的過程。目標確定后，公司基于對環(huán)境分析的基礎上，發(fā)現(xiàn)市場的潛在需求，根據組織資 源情況，開發(fā)產品，不斷創(chuàng)新，抓住市場機會。 Swan公司在對環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競爭對手的威脅，則應對給自己的機會重新考慮，重新評價公司的宗旨和目標。當戰(zhàn)略實施后，管理者則應對實施效果進行評價，糾正存在的偏差。福特公司開發(fā) Focus 是為了取代已具有 30 年歷史并銷售了 2020 萬輛的 Escort 。由這種銷售量所帶來的規(guī)模經濟使福特公司可以以非常低的價格銷售福特 Focus。福特計劃每年將生產超過 100 萬輛Focus，并在全球 100 多個國家銷售。這種設計的一個主要目的是為駕駛員提供更多的空間，福特公司認為， Focus 車型的設計是從內部開始的，其結果是，福特 Focus 比其他中型房車提供了更多的內部空間。 2. 福特保持其汽車產品的 85%的統(tǒng)一標準的好處是什么？如果福特保持 100%的統(tǒng)一標準，為什么會降低戰(zhàn)略的有效性？ 3. 聯(lián)系本案例談談戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃的不同。一項完善的計劃是組織獲得成功的關鍵。即其產品既要實現(xiàn)全球范圍內銷售，實施跨國經營，使之變成