【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 行為過(guò)程表現(xiàn)為：需要 —— 動(dòng)機(jī) —— 行為。為此，要使人的行為朝著組織的目標(biāo)努力，就需要研究這種 定向于組織目標(biāo)的行為是由人的何種動(dòng)機(jī)引發(fā)的，那么，要產(chǎn)生這樣的動(dòng)機(jī)又需要滿足人的何種需要，從本質(zhì)上講，人的工作表現(xiàn)由三個(gè)因素決定：能力、動(dòng)機(jī)和環(huán)境。缺少其中任何一個(gè)因素，都會(huì)影響工作的績(jī)效。然而，在不同的組織內(nèi)由于管理者對(duì)人的認(rèn)識(shí)不同，他們會(huì)采取不同的激勵(lì)方式來(lái)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，而且人的需要又是不同的，并隨環(huán)境的變化而變化，這就會(huì)使組織內(nèi)的成員產(chǎn)生不同的行為。因此，正確認(rèn)識(shí)能引發(fā)人的動(dòng)機(jī)的需要，并予以滿足，將大大地提高人的積極性，使人愿多做工作或把工作做得更好。 【案例分析】 1. 高廠長(zhǎng)對(duì)工人的看法屬 X假 設(shè)嗎？錢兵的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果又說(shuō)明了對(duì)人的何種假設(shè)？ 案例中高廠長(zhǎng)對(duì)工人的看法從人性的假設(shè)理論來(lái)看，主要體現(xiàn)為 X 假設(shè)。認(rèn)為工人懶惰，不思進(jìn)取，不求上進(jìn)，工人的行為僅僅是為了金錢的獲取。把工人完全看作為“經(jīng)濟(jì)人”，與泰勒制的有關(guān)思想是一致的。 而錢兵通過(guò)與工人的接觸和了解，并在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，認(rèn)為工人不是這樣的，工人愿意承擔(dān)工廠的責(zé)任，愿意多為工廠干活，工人有發(fā)揮自身潛能的愿望，有與他人交往并被他人接納的愿望，所以錢兵對(duì)工人的看法主要表現(xiàn)為 Y 假設(shè)。 2. 根據(jù)錢兵的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，請(qǐng)你為該油漆廠出點(diǎn)主意，來(lái)滿足工 人們的一些需求。 根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要由低級(jí)到高級(jí)經(jīng)歷生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)層次，且人的行為主要取決于其主導(dǎo)需要。就案例中當(dāng)前的情況來(lái)看，工人的主導(dǎo)需要應(yīng)該是社交需要、自尊需要和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要。 從赫茲伯格的雙因素理論來(lái)看，工人的保健因素可能包括：工作環(huán)境與條件、工作的安全性、工廠的規(guī)章制度等，激勵(lì)因素可能包括工資報(bào)酬、工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)及升職的機(jī)會(huì)等。 據(jù)此，我們可以考慮從獎(jiǎng)勵(lì)手段、工人參與管理、豐富工作內(nèi)容、美化工作環(huán)境、建立健 全規(guī)章制度等方面著手來(lái)改進(jìn)油漆廠目前的工作狀態(tài)。 （撰寫人：刁鳳琴、余敬 ） 案例 6 獎(jiǎng)金與積極性 一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)不善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因?yàn)槠洚a(chǎn)品目前在市場(chǎng)上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時(shí)領(lǐng)到工資，這時(shí)職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令廠長(zhǎng)大惑不解：“當(dāng)初有獎(jiǎng)金的時(shí)候也沒(méi)這么積極，這是怎么了？！”于是他決定去請(qǐng)教有關(guān)管理專家。 【教學(xué)功能】 本案例主要涉及獎(jiǎng)金所起作用的問(wèn)題，獎(jiǎng)金在不同的情形下，會(huì)扮演不同的角色。本案例主要涉及雙因素理論等，通過(guò)本案例教學(xué) ，可以幫助學(xué)生更好地理解保健與激勵(lì)因素的運(yùn)用。 案例分析關(guān)鍵詞： 保健因素、激勵(lì)因素 【問(wèn)題】 假如該廠長(zhǎng)去請(qǐng)教激勵(lì)理論的專家，你認(rèn)為這位專家將如何幫助該廠長(zhǎng)分析解釋這一現(xiàn)象？ 【知識(shí)點(diǎn)鏈接】 雙因素論將影響人的工作積極性和效率的工作條件或工作環(huán)境分成兩類：即保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是指這樣一類因素：當(dāng)不具備時(shí)會(huì)引起人們的不滿；當(dāng)具備時(shí)不會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。它通常來(lái)自工作以外（工作環(huán)境）。激勵(lì)因素是指這樣一類因素：當(dāng)不具備時(shí)不會(huì)引起不滿；當(dāng)具備時(shí)會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。它通常來(lái)自工作本身（工作內(nèi)容 ）。 管理者只有從激勵(lì)因素入手才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。 【案例分析】 假如該廠長(zhǎng)去請(qǐng)教激勵(lì)理論的專家，你認(rèn)為這位專家將如何幫助該廠長(zhǎng)分析解釋這一現(xiàn)象？ 可按赫茲伯格的雙因素論來(lái)分析。 赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵(lì)因素兩大類：（ 1）保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān)，不能對(duì)員工產(chǎn)生巨大的激勵(lì)；（ 2）激勵(lì)因素通常與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān)，構(gòu)成很大程度的激勵(lì)和對(duì)工作的滿足感。因此，管理者應(yīng)從激勵(lì)因素入手調(diào)動(dòng)員工的積極性。 該廠的獎(jiǎng)金性質(zhì)在當(dāng)初與現(xiàn)在不同。當(dāng)初屬于保健因素，現(xiàn)在卻變成了 激勵(lì)因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。 （撰寫人：余敬 ） 案例 7 保利公司的總經(jīng)理 3[3] 保利公司是一家中美合資的專業(yè)汽車生產(chǎn)制造企業(yè)，總投資600 萬(wàn)美元，其中固定資產(chǎn) 350 萬(wàn)元，中方占有 53％的股份，美方占有 47％的股份，主要生產(chǎn)針對(duì)工薪家庭的輕便、實(shí)用的汽車，在中國(guó)有廣闊的潛在市場(chǎng)。 誰(shuí)出任公司的總經(jīng)理呢？外方認(rèn)為，保利公司的先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備均來(lái)自美國(guó)，要使公司發(fā)展壯大，必須由美國(guó)人來(lái)管理。中方也認(rèn)為，由美國(guó)人來(lái)管理，可以學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外企業(yè)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，有利于消化吸收引進(jìn)技術(shù)和提高工作效率。 因此，董事會(huì)形成決議：聘請(qǐng)美國(guó)山姆先生任總經(jīng)理。山姆先生有 20 年管理汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)振興公司胸有成竹。誰(shuí)知事與愿違，公司開(kāi)業(yè)一年不但沒(méi)有賺到一分錢，反而虧損 80 多萬(wàn)。山姆先生被公司辭退了。 這位曾經(jīng)在日本、德國(guó)、美國(guó)等地成功地管理過(guò)汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理何以在中國(guó)失敗呢？多數(shù)人認(rèn)為，山姆先生是個(gè)好人，在技術(shù)管理方面是個(gè)內(nèi)行，為公司吸收和消化先進(jìn)技術(shù)做了很多工作。他對(duì)搞好保利公司懷有良好的愿望，“要讓保利公司變成一個(gè)純美國(guó)式的企業(yè)”。他工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，反對(duì)別人干預(yù)他的管理工作，并完全按照美國(guó)的模式設(shè)置了公司的 組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章 3[3]根據(jù)單鳳儒 .管理學(xué)基礎(chǔ) .高等教育出版社 ,2020. p7375 改編 制度。在管理體制上，山姆先生實(shí)行分層管理制度：總經(jīng)理只管兩個(gè)副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但這套制度的執(zhí)行結(jié)果造成了管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動(dòng)性，工作效率大大降低。山姆先生強(qiáng)調(diào)“我是總經(jīng)理，你們要聽(tīng)我的”。他甚至要求，工作進(jìn)入正軌后，除副總經(jīng)理外的其他員工不得進(jìn)入總經(jīng)理的辦公室。他不知道，中國(guó)企業(yè)負(fù)責(zé)人在職工面前總是強(qiáng)調(diào)和大家一樣，以求得職工的認(rèn)同。最終，山姆先生在公司陷入非常被動(dòng)、孤立的局面。 山姆先生走后，保利公司選派了一位懂經(jīng)營(yíng)管理，富有開(kāi)拓精神的中方年輕副廠長(zhǎng)擔(dān)任總 經(jīng)理，并隨之組建了平均年齡只有 33歲的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子根據(jù)實(shí)際情況和組織文化，迅速制定了新的規(guī)章制度，調(diào)整了機(jī)構(gòu)，調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性。在銷售方面，采取了多種促銷手段。半年后，保利公司宣告扭虧為盈。 【教學(xué)功能】 在管理歷史演變過(guò)程中，人們從最初尋求 普遍適用的 “最好的 ”的管理理論與方法，走向了今天的管理上的隨機(jī)制宜。 通過(guò)本案例的教學(xué)，可以幫助學(xué)生更好地理解權(quán)變管理理論的思想。 案例分析關(guān)鍵詞： 權(quán)變管理 【問(wèn)題】 試運(yùn)用管理的有關(guān)原理分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因。 【知識(shí)點(diǎn)鏈接】 20 世紀(jì) 70 年代，美 國(guó)的盧桑斯教授通過(guò)環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系系統(tǒng)概括了權(quán)變管理理論。他認(rèn)為：管理變量＝ F（環(huán)境變量）。 權(quán)變管理理論的核心思想是不存在一成不變的、放之四海而皆準(zhǔn)的適用于一切組織的最好管理方法，在管理中要根據(jù)所處的內(nèi)外環(huán)境的變化而隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同情況尋找不同的解決方案和方法。 【案例分析】 試運(yùn)用管理的有關(guān)原理分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因。 在本案例中，山姆作為公司的總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)失敗的主要原因是： 第一，不了解中國(guó)的實(shí)際情況，尤其忽視了中國(guó)文化的影響，完全照搬過(guò)去慣用的企業(yè)管理模式；完全按照美國(guó)的模式 設(shè)置公司的組織結(jié)構(gòu)和整套規(guī)章制度，沒(méi)有根據(jù)中國(guó)環(huán)境的變化調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)管理政策； 第二，作為公司的總經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)威和科層管理，缺少和下屬與員工的必要溝通； 中方總經(jīng)理的成功在于： 第一，中方總經(jīng)理了解中國(guó)的組織文化，根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況來(lái)制定適合公司的規(guī)章制度，調(diào)動(dòng)了員工的積極性； 第二，公司建立了一支年輕的具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)班子，能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來(lái)尋求適合組織的管理方案和方法。 （撰寫人：高謀艷、孫理軍） 案例 8 惠普公司的組織文化 4[4] 惠普公司是世界上最大的電腦公司之一。早在 1997 年，其計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)收入就占其總收入的 80％以上，僅次于 IBM?；萜展疽彩侨蛑碾娮訙y(cè)試測(cè)量?jī)x器公司，它擁有 29000 種各類電子產(chǎn)品?；萜盏墓S和銷售部門分布于美國(guó) 28 座城市，以及歐洲、加拿大、拉丁美洲和亞太地區(qū)。到底是什么支持著惠普公司有今天的成就呢？ 公司創(chuàng)始人休利特相信，員工們都渴望把工作干得出色、干得有創(chuàng)造性，只要為他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這點(diǎn)。體貼和尊重每個(gè)人，承認(rèn)個(gè)人的功績(jī)是公司的一大傳統(tǒng)。多年前，公司 4[4]本案例節(jié)選自石偉 .組織文化 .復(fù)旦大學(xué)出版社 . 就不實(shí)行上下班記時(shí)制了，最近又推行了一項(xiàng)靈活的工作時(shí)間方案。為每位員工提供 了一種能夠按個(gè)人生活習(xí)慣來(lái)調(diào)整時(shí)間的機(jī)會(huì)。公司還實(shí)施了獨(dú)具特色的“實(shí)驗(yàn)儀器完全開(kāi)放政策”，這項(xiàng)政策不僅允許工程技術(shù)人員自由使用實(shí)驗(yàn)設(shè)備，而且還鼓勵(lì)他們把設(shè)備帶回家里去自行使用。這項(xiàng)政策實(shí)施后，大大激發(fā)了技術(shù)人員的研發(fā)熱情，為公司的科學(xué)研究和產(chǎn)品創(chuàng)新奠定了良好的基礎(chǔ)，蓄積了強(qiáng)大的實(shí)力。 正是公司尊重員工的文化大大激勵(lì)了員工工作的動(dòng)力，這才是公司長(zhǎng)盛不衰的秘訣。 【教學(xué)功能】 管理者對(duì)人的認(rèn)識(shí)的不同，管理方式也往往不同。如何根據(jù)員工的主導(dǎo)需求決定其相應(yīng)的激勵(lì)方式？本案例為學(xué)生更好地理解這一問(wèn)題提供了較好的素材 。 案例分析關(guān)鍵詞： 人的本性假設(shè)、管理學(xué)派、需要層次理論、強(qiáng)化理論 【問(wèn)題】 ，休利特認(rèn)為員工是（ ）。 （ ）。 ，體現(xiàn)了（ ）思想。 ，惠普公司非常注 重員工的（ ）。 ，惠普公司對(duì)員工的激勵(lì)主要采用了（ ）。 【參考答案】 （撰寫人：高謀艷、孫理軍） 案例 9 中太公司 5[5] 中太數(shù)據(jù)通信有限公司（簡(jiǎn)稱中太公司）初創(chuàng)于 1996 年初，是一家專業(yè)的 IT 領(lǐng)域技術(shù)、服務(wù)提供商。 2020 年國(guó)際著名投資公司注資成為公司最大股東。目前公司注冊(cè)資本為 1350 萬(wàn)美元，營(yíng)業(yè)額超過(guò) 5 億人民幣。 該公司現(xiàn)擁有員工 400 人，其中產(chǎn)品應(yīng)用研發(fā)和技術(shù)服務(wù)人員占 70%，基于電信、金融、多媒體三大業(yè)務(wù)方向建成了北京、南京、深圳、大連四大產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)中心，建立了北京、南京、西安、深圳、重慶、杭州、大連七大技術(shù)支持及客戶服務(wù)中心以及沈陽(yáng)、北京、西安、廣州、成都、南京等 14 個(gè)銷售辦事處，形成了立體的公司運(yùn)作體系。與許多世界著名設(shè)備及軟件生產(chǎn)廠家有著長(zhǎng)期的合作和密切的關(guān)系，能夠提供基于這些廠商的全系列產(chǎn)品的整 體解決方案，并通過(guò)分布全國(guó)的技術(shù)服務(wù)體系，能保證提供及時(shí)周到的技術(shù)服務(wù)。同時(shí)，中太公司已經(jīng)建立與國(guó)際接軌的一整套新技術(shù)引進(jìn)渠道，能夠更好的幫助客戶借鑒國(guó)外先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)，致力于推動(dòng)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)信息化、國(guó)際化進(jìn)程。 信息技術(shù)的發(fā)展一日千里，容不得企業(yè)有任何的怠惰和遲疑。中太公司作為中國(guó) IT 行業(yè)的一顆新星，迅速發(fā)展到今天的規(guī)模并擁有如此眾多滿意的客戶，在中太公司總裁許嶺先生看來(lái)，這與中太公司“依靠員工創(chuàng)造卓越，視員工為最寶貴的資源和財(cái)富”的公 5[5]案例正文引自 作者 : 為浪 提交日期： 2020612 16:46:00 司宗旨是分不開(kāi)的。中太公司在人力資源開(kāi)發(fā)與管理上形成了獨(dú)具特色 的成熟機(jī)制，建立了一個(gè)在業(yè)內(nèi)有著一定優(yōu)勢(shì)的團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)了中太公司的快速發(fā)展。 一、以激勵(lì)為主導(dǎo)的績(jī)效考核 績(jī)效考核歷來(lái)為企業(yè)管理所重視，健全績(jī)效考核內(nèi)容及提升績(jī)效考核透明度，有利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源和增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而達(dá)到職能適配的最佳結(jié)合。中太公司深刻把握了這一理念并運(yùn)用到實(shí)際工作中去，實(shí)現(xiàn)了“以人性化的管理創(chuàng)一流的企業(yè)效益”。 績(jī)效管理工作通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和個(gè)人。通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控過(guò)程以及對(duì)績(jī)效結(jié)果的評(píng)估，組織可以有效地了 解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因?？?jī)效評(píng)估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息，同時(shí)，該結(jié)果也是人事變動(dòng)的重要依據(jù)。因此，績(jī)效考核工作是人力資源管理工作中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，操作不好會(huì)引起許多矛盾。近年來(lái)，末位淘汰作為一種強(qiáng)勢(shì)管理相繼為企業(yè)所運(yùn)用并取得了一定的成效。 然而，盡管中太公司實(shí)行的同樣是嚴(yán)格的績(jī)效考核制度，但卻并未引入末位淘汰制。在采訪過(guò)程中，中太數(shù)據(jù)通信有限公司（深圳）人事行政總監(jiān)王麗君解釋說(shuō)，這主要基于三個(gè)原因：一是中太公司正處于發(fā)展上升階段，有著自身的特點(diǎn)， 不像那些在市場(chǎng)上發(fā)展歷程較久的企業(yè)，有足夠豐富的人力資源；二是中太公司雖然沒(méi)實(shí)行明確的末位淘汰制，但通過(guò)定期的量化績(jī)效考核，在員工中自動(dòng)形成分層，明晰優(yōu)劣，公司對(duì)優(yōu)秀的實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)業(yè)績(jī)一般的則給予某些提示，使其會(huì)有所考慮，而公司則