【正文】 即其產(chǎn)品既要實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)銷售，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，使之變成世界的。 2. 福特保持其汽車產(chǎn)品的 85%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處是什么？如果福特保持 100%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，為什么會(huì)降低戰(zhàn)略的有效性？ 3. 聯(lián)系本案例談?wù)剳?zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的不同。福特計(jì)劃每年將生產(chǎn)超過 100 萬輛Focus，并在全球 100 多個(gè)國(guó)家銷售。福特公司開發(fā) Focus 是為了取代已具有 30 年歷史并銷售了 2020 萬輛的 Escort 。 Swan公司在對(duì)環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，則應(yīng)對(duì)給自己的機(jī)會(huì)重新考慮，重新評(píng)價(jià)公司的宗旨和目標(biāo)。 戰(zhàn)略管理過程共包括 9 個(gè)步驟，它們是一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施和評(píng)價(jià)的過程。 （ 2） Swan 自行車公司的管理者不能針對(duì)動(dòng)態(tài)的環(huán)境，制定一個(gè)有效的長(zhǎng)期計(jì)劃。 1985 年，公司產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期， “市場(chǎng)份額開始迅速地被更富于遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走 ”。從本案例來看， Swan公司關(guān)鍵是要根據(jù)組織的生命周期，確定合適的計(jì)劃。 到 1992 年，巨人公司和中國(guó)大陸的自行車公司，已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略， Swan 公司開始少量進(jìn)口中國(guó)臺(tái)灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上 Swan 商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上出售。 小 Swan 是創(chuàng)始人的長(zhǎng)孫， 1979 年他接過公司的控制權(quán)，那時(shí)，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計(jì)劃和決策又使已有的問題雪上加霜。你認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎？ 效率專家利的做法說明制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計(jì)劃。你認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎？ 3. 效率專家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。然后用同樣辦法對(duì)待第 2 項(xiàng)、第 3 項(xiàng) …… 直到下班為止。利聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在 10分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績(jī)提高 50%。她靠活用派克街學(xué)來的簡(jiǎn)單明了的工作哲學(xué)，凝聚了部屬的力量，完成了令人刮目相看的轉(zhuǎn)型大業(yè)。 在《 Fish！》 (中譯本《魚》 )一書中，三位作者披露了魚販運(yùn)用的一些基本法則，來創(chuàng)造使他們具向心力的環(huán)境： ——游戲不僅是項(xiàng)活動(dòng)，它也是種想法 ——可以為手上的工作注入新活力，激發(fā)有創(chuàng)意的解決辦法。 魚檔老板日裔美國(guó)人橫山說出了經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)： “我們的首要工作不是魚，而是要讓顧客有美好的一天。 D. A+C （ ）。內(nèi)訓(xùn)主要對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品、管理常識(shí)、企業(yè)文化等方面的認(rèn)知，以此增強(qiáng)員工的向心力及對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度，員工每月都將接受至少一次這樣的培訓(xùn)，而針 對(duì)一些特殊崗位，則會(huì)在培訓(xùn)時(shí)間與培訓(xùn)內(nèi)容上作相應(yīng)的調(diào)整。在這方面，中太公司的做法顯得非常大度，對(duì)培訓(xùn)舍得投錢在業(yè)界是出了名的。實(shí)際上，在人力資源管理 體系中，溝通是企業(yè)實(shí)現(xiàn)將人力資源管理政策同業(yè)務(wù)管理有效整合的紐帶。中太公司的“壓力傳遞”管理是其獨(dú)特的一面。在采訪過程中，中太數(shù)據(jù)通信有限公司（深圳）人事行政總監(jiān)王麗君解釋說，這主要基于三個(gè)原因：一是中太公司正處于發(fā)展上升階段，有著自身的特點(diǎn)， 不像那些在市場(chǎng)上發(fā)展歷程較久的企業(yè)，有足夠豐富的人力資源；二是中太公司雖然沒實(shí)行明確的末位淘汰制，但通過定期的量化績(jī)效考核，在員工中自動(dòng)形成分層，明晰優(yōu)劣，公司對(duì)優(yōu)秀的實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)業(yè)績(jī)一般的則給予某些提示，使其會(huì)有所考慮，而公司則在其職業(yè)生涯中相應(yīng)地給予指導(dǎo)，促使其作出改進(jìn)；三是中太公司在管理上更側(cè)重的是人性化的角度，與其它 IT 行業(yè)相似，中太公司也希望員工能在工作中有較快的變化，為此公司盡量為員工提供一個(gè)較寬松的工作環(huán)境，在向員工形成壓力的同時(shí)，對(duì)人性的方面更為關(guān)注。 一、以激勵(lì)為主導(dǎo)的績(jī)效考核 績(jī)效考核歷來為企業(yè)管理所重視，健全績(jī)效考核內(nèi)容及提升績(jī)效考核透明度，有利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源和增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而達(dá)到職能適配的最佳結(jié)合。 2020 年國(guó)際著名投資公司注資成為公司最大股東。 【教學(xué)功能】 管理者對(duì)人的認(rèn)識(shí)的不同，管理方式也往往不同?；萜盏墓S和銷售部門分布于美國(guó) 28 座城市，以及歐洲、加拿大、拉丁美洲和亞太地區(qū)。 【知識(shí)點(diǎn)鏈接】 20 世紀(jì) 70 年代，美 國(guó)的盧桑斯教授通過環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系系統(tǒng)概括了權(quán)變管理理論。最終，山姆先生在公司陷入非常被動(dòng)、孤立的局面。 這位曾經(jīng)在日本、德國(guó)、美國(guó)等地成功地管理過汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理何以在中國(guó)失敗呢？多數(shù)人認(rèn)為，山姆先生是個(gè)好人，在技術(shù)管理方面是個(gè)內(nèi)行，為公司吸收和消化先進(jìn)技術(shù)做了很多工作。當(dāng)初屬于保健因素，現(xiàn)在卻變成了 激勵(lì)因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。它通常來自工作以外（工作環(huán)境）。就案例中當(dāng)前的情況來看，工人的主導(dǎo)需要應(yīng)該是社交需要、自尊需要和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要。然而，在不同的組織內(nèi)由于管理者對(duì)人的認(rèn)識(shí)不同，他們會(huì)采取不同的激勵(lì)方式來激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，而且人的需要又是不同的，并隨環(huán)境的變化而變化，這就會(huì)使組織內(nèi)的成員產(chǎn)生不同的行為。 基于此，錢兵認(rèn)為，導(dǎo)致油漆廠生產(chǎn)效率低下和工人有不滿情緒的主要原因是報(bào)酬太低，工作環(huán)境不到位，人與人之間關(guān)系的冷淡。你也看到了，他們很懶，逃避責(zé)任，不好好合作，工作是好是壞他們一點(diǎn)也不在乎 。工人們?cè)恢挂淮蔚叵驈S領(lǐng)導(dǎo)提過，要改善工作條件， 2[2] 根據(jù)余敬主編的《管理學(xué)案例》（武漢 : 中國(guó)地質(zhì)大學(xué)出版社 , 2020, p53－ 55,68－ 70）中案例 14 改編。這也是對(duì)人力資源的極大浪費(fèi)。本案例涉及管理者和管理者角色理論等。由于某種原因，報(bào)到實(shí)際人數(shù)沒有達(dá)到理想狀態(tài)，章總在培訓(xùn)報(bào)到現(xiàn)場(chǎng)，果斷指示將兩個(gè)班合并為一個(gè)班舉辦，以節(jié)省開銷。 4. 根 據(jù)明茨伯格的管理者角色理論， 王廠長(zhǎng)打算計(jì)劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算時(shí)所扮演的管理者角色是（ ）。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經(jīng)常不斷地打斷。 下午 1 點(diǎn) 45 分，陳廠長(zhǎng)返回他的辦公室，工廠工長(zhǎng)已經(jīng)在那里等著他。王廠長(zhǎng)把這件事記下來，要找公司的運(yùn)輸部長(zhǎng)談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運(yùn)問題，什么時(shí)候公司的鐵路合同到期及重新招標(biāo)？ 看來打斷王廠長(zhǎng)今天日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來的電話，他們需要數(shù)據(jù)來為公司的一樁訴訟辯護(hù)，因?yàn)樵戏謴S的一位員工由于債務(wù)問題向法院起訴公司 。他的助手已經(jīng)草擬了下一年度工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時(shí)間表，它必須經(jīng)王廠長(zhǎng)審閱和批準(zhǔn)。他打算仔細(xì)審閱最近的審計(jì)報(bào)告并簽署他的意見，并仔細(xì)檢查工廠TQM 計(jì)劃的進(jìn)展情況。在本案 例中，田野所購書缺頁達(dá)40 之多，因?yàn)樵摃撲N，在調(diào)換不可能的情況下要求退書，他退書的目的與該書城制定該規(guī)定的目的是一致的，即都是為了維護(hù)消費(fèi)者的利益。酌情原則是對(duì)違反規(guī)章的有益行為按目標(biāo)有利原則處理；無視規(guī)章，直接按照目標(biāo)有利原則采取相應(yīng)行為。 ”此時(shí)，圍觀的人越來越多，人們紛紛譴責(zé)書城負(fù)責(zé)人的做法。田野十分生氣，本來只想調(diào)換一本，結(jié)果自己樓上樓下跑，跑來的結(jié)果卻是一本不剩，他要求退書。無奈，他只好找出購書時(shí)電腦打印的列有所購書名的付款小票，準(zhǔn)備去調(diào)換一本。如果馬丁的管理層假定顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)者仍然保持現(xiàn)狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。作為企業(yè)家，馬丁站在技術(shù)前沿，尋求公司的發(fā)展機(jī)會(huì)，帶領(lǐng)公司達(dá)到新的水平。除此馬丁還必須具備一定的人際技能，以便其將這些公司的指導(dǎo)性計(jì)劃和發(fā)展愿景與中、基層管理者以及操作者進(jìn)行溝通，取得他們的支持，從 而帶來組織的成功。 人際關(guān)系角色包含了人與人（下級(jí)和組織外的人）以及其他具有禮節(jié)性和象征性的職責(zé)，具體角色包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。你認(rèn)為這意味著他是以什么方式計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的？你認(rèn)為這種管理風(fēng)格對(duì)其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點(diǎn)。在馬丁的管理下，這種承諾決不會(huì)動(dòng)搖。例如，在 20 世紀(jì) 90 年代末，他作出了一個(gè)大膽的決策，開始在低端市場(chǎng)上銷售每件價(jià)格低于 800 美元的吉他。馬丁在 1904 年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個(gè)秘密。因?yàn)橹谱骷枰玫? 1[1] 案例正文根據(jù) S. P. Robbins and M. Coulter. Management 7th ed. Prentice Hall, Inc, 2020,p2324 中案例 ”Sweet Music”翻譯加工而成。弗雷德里克馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。 天然木材，公司非常審慎和負(fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵(lì)引入可再生的替代 木材品種。它需要細(xì)心和耐心。低端市場(chǎng)在整個(gè)吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占 65%。 【教學(xué)功能 】 本案例主要涉及管理者的技能與角色。 【知識(shí)點(diǎn)鏈接】 管理是否有效，在很大程度上取決于管理人員是否真正具備了一名管理者所必須具備的管理技能。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息，具體角色包 括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。馬丁需要最少的是技術(shù)技能，他應(yīng)該會(huì)雇用有必備技術(shù)技能的員工去制造質(zhì)量卓越的馬丁吉他。馬丁在評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)，他要在多種設(shè)計(jì)方案間進(jìn)行比較，選擇最終方案是否與 新型吉他相匹配，這時(shí)他在扮演混亂駕馭者。因此，他的這句話對(duì)于管理者意味著要始終牢記在產(chǎn)品、過程和服務(wù)上進(jìn)行變革與創(chuàng)新。 到了書城，田野直接到總服務(wù)臺(tái)說明了情況，營(yíng)業(yè)員甲接過書和付款小票看了看，說： “沒問題，可以調(diào)換?？墒?，營(yíng)業(yè)員甲說： “退書必須在購書 7 日之內(nèi) ，您所購書是 8 天前買的，我們不能給您退。 【教學(xué)功能】 本案例主要涉及管理的實(shí)質(zhì)。 【案例分析】 1. 從案例這一事件中，對(duì)于該書城“超過 7天不予退，只能換”的規(guī)定，書城營(yíng)業(yè)員、負(fù)責(zé)人始終堅(jiān)持遵照?qǐng)?zhí)行，他們的做法有錯(cuò)嗎？為什么？ 規(guī)章制度就其本質(zhì)而言，是一種管理手段。該情形屬于違反規(guī)章的目的與確立規(guī)章的目的一致的特殊范圍，因此書城負(fù)責(zé)人應(yīng)按目標(biāo)有利原則處理，對(duì)田野的退書要求予以妥善解決 。他還打算計(jì)劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算，離申報(bào)截止日期只有 10 天時(shí)間了，他一直抽不出時(shí)間來做這件事。處理這件事只需 10 分鐘，但實(shí)際上占用了他 20 分鐘的時(shí)間。王廠長(zhǎng)把電話轉(zhuǎn)接給人力資源部。兩個(gè)人仔細(xì)檢查了工廠布置的調(diào)整方案以及周邊環(huán)境的綠化等工作要求。他是不是沒有做好每天的計(jì)劃 ?他說不準(zhǔn)。 5. 王廠長(zhǎng)疲于奔命，忙碌了一天，效果卻不盡人意，對(duì)其工作最恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)是（ ）。盡管前期已經(jīng)安排妥當(dāng)，培訓(xùn)講師林教授也強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)對(duì)象不同，培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重點(diǎn)不一樣，最關(guān)鍵報(bào)到時(shí)間也不同。 案例分析關(guān)鍵詞： 管理者角色 【問題】 培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人為什么會(huì)打辭職報(bào)告？公司管理者的角色定位是什么？ 【知識(shí)點(diǎn)鏈接】 類似章總這樣的公司管理者在我們周 圍并不少見。公司管理者應(yīng)該合理配置人力資源，實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用，發(fā)揮人才最大效能，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 提高工資待遇，但廠里一直未引起重視?！? 但錢兵不認(rèn)同高廠長(zhǎng)對(duì)工人的這種評(píng)價(jià)，他認(rèn)為工人們不像高廠長(zhǎng)所說的這樣。 【教學(xué)功能】 對(duì)組織中人的不同看法，將直接影響到管理者的管理行為。因此，正確認(rèn)識(shí)能引發(fā)人的動(dòng)機(jī)的需要，并予以滿足，將大大地提高人的積極性，使人愿多做工作或把工作做得更好。 從赫茲伯格的雙因素理論來看，工人的保健因素可能包括：工作環(huán)境與條件、工作的安全性、工廠的規(guī)章制度等，激勵(lì)因素可能包括工資報(bào)酬、工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)及升職的機(jī)會(huì)等。激勵(lì)因素是指這樣一類因素：當(dāng)不具備時(shí)不會(huì)引起不滿；當(dāng)具備時(shí)會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。 （撰寫人：余敬 ） 案例 7 保利公司的總經(jīng)理 3[3] 保利公司是一家中美合資的專業(yè)汽車生產(chǎn)制造企業(yè)，總投資600 萬美元，其中固定資產(chǎn) 350 萬元，中方占有 53％的股份，美方占有 47％的股份，主要生產(chǎn)針對(duì)工薪家庭的輕便、實(shí)用的汽車，在中國(guó)有廣闊的潛在市場(chǎng)。他對(duì)搞好保利公司懷有良好的愿望，“要讓保利公司變成一個(gè)純美國(guó)式的企業(yè)”。 山姆先生走后，保利公司選派了一位懂經(jīng)營(yíng)管理，富有開拓精神的中方年輕副廠長(zhǎng)擔(dān)任總 經(jīng)理，并隨之組建了平均年齡只有 33歲的領(lǐng)導(dǎo)班子。他認(rèn)為：管理變量＝ F（環(huán)境變量）。到底是什么支持著惠普公司有今天的成就呢？ 公司創(chuàng)始人休利特相信，員工們都渴望把工作干得出色、干得有創(chuàng)造性，只要為他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這點(diǎn)。如何根據(jù)員工的主導(dǎo)需求決定其相應(yīng)的激勵(lì)方式？本案例為學(xué)生更好地理解這一問題提供了較好的素材 。目前公司注冊(cè)資本為 1350 萬美元，營(yíng)業(yè)額超過 5 億人民幣。中太公司深刻把握了這一理念并運(yùn)用到實(shí)際工作中去，實(shí)現(xiàn)了“以人性化的管理創(chuàng)一流的企業(yè)效益”。 不難看出，中太公司在管理中更多考 慮了尊重雇員這一人力資本，為員工營(yíng)造一種較為寬松，以人為本的工作氛圍。一般情況下，員工的壓力信息可從多種渠道獲得，而公司制定出的相應(yīng)措施也呈現(xiàn)多樣化?；蛘哒f，沒有有效的溝通，再好的人力資源政策也僅僅是流于形式，不能促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。王麗君總監(jiān)分析說，中太公司正