【正文】 克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。海爾看重的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18件兼并案中，，實現(xiàn)了低成本擴張。其中收購紅星廠可以說是最成功的案例。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”，海爾要以自己的企業(yè)文化激活“休克魚”。激活“休克魚”青島紅星電器廠在95年之前，也是一個非常著名的生產(chǎn)洗衣機的電器廠。在95年以前，它曾經(jīng)是同行業(yè)內(nèi)的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的時候，它已經(jīng)是資不抵債，當時的虧損達到一個多億，而且3500多個職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機常常在發(fā)出去之后又被退了回來。當時，青島的市政府就做了一個決定，讓海爾兼并紅星電器。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規(guī)模的擴張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。隨后，海爾的總經(jīng)理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發(fā)現(xiàn)青島紅星洗衣機總廠第一不缺資金，第二它們有現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程的設備，第三它也不缺技術力量，分析之后得出結(jié)論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業(yè)文化上。于是，海爾通過對它的分析研究之后，決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，并同時對紅星電器廠做了這樣一個收購戰(zhàn)略：目標：23年使紅星電器廠成為同行老大。策略：用文化，用管理激活紅星電器廠。資源：海爾文化+紅星電器廠現(xiàn)有資源。行動：立即行動。在做出戰(zhàn)備之，在劃歸第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿便率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大部門的負責人來到紅星，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。他們向全體員工解釋海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”，并突出了海爾強調(diào)個人職責，追求最高質(zhì)量信譽及實行崗位責任制的做法。隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，灌輸“關鍵的少數(shù)決定非關鍵的多數(shù)”這個“人和責任”的理念。張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā)，講解海爾OEC管理的精神內(nèi)核，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當前要群策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽，而不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；三、每天做出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機第一名品，最終在國際上創(chuàng)名牌?！捌髽I(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負有80%的責任?！边@就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。三個月的時間，就使得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業(yè)的第一名?！昂柺呛！?2005年，海爾集團董事長張瑞敏出版《海爾是?！方榻B自己在海爾的管理經(jīng)驗。在書中他寫到：“海爾應像海。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水。正因如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩渺、萬事不竭、無與倫比的壯觀景象。一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個團結(jié)地整體，隨著海的號令執(zhí)著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇?！蹦敲催@樣一個極具包容力的企業(yè)有著怎樣的文化和理念呢？海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。海爾精神和海爾作風從創(chuàng)業(yè)至今經(jīng)歷了三次改變：第一個十年：海爾精神：無私奉獻 追求卓越海爾作風：迅速反應 馬上行動第二個十年：海爾精神：敬業(yè)報國 追求卓越海爾作風：迅速反應 馬上行動 第三個十年：海爾精神：創(chuàng)造資源 美譽全球海爾作風：人單合一 速決速勝對于人才，海爾有其獨到的理解，他們提出“人人是人才，賽馬不相馬”、“人材、人才、人財”、“今天是人才，明天就未必還是人才”等觀念。在人才的管理上面強調(diào)“授權與監(jiān)督相結(jié)合”。對于員工的培養(yǎng)自創(chuàng)了TVM，即“全員增值管理”。海爾的管理理念是在日常的管理經(jīng)驗中不斷積累創(chuàng)新而發(fā)展起來。最具代表的包括其自創(chuàng)的“人單合一”、“OEC管理法”、“斜坡球體論” “日事日畢，日清日高”、“6S”、“九個控制要素：5W3H1S”。在品牌營銷方面，海爾的口號是“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”，以此來激勵員工做優(yōu)秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競爭力。海爾堅持“打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)”，他們希望為客戶提供的是物有所值的產(chǎn)品而不是單一依靠價格低廉來吸引顧客。海爾十分注重自己的服務，他們灌輸給員工的是“用戶永遠是對的”、“您的滿意就是我們的工作標準 ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣信譽后賣產(chǎn)品”等理念。他們認為“核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” “市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題”，他們要求員工“創(chuàng)造感動” “緊盯市場創(chuàng)美譽” “絕不對市場說“不””。海爾相信，管理的本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”。他們提醒員工要“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”，保持強烈的憂患意識才能應對瞬息變化的外部環(huán)境。他們要求員工在解決問題的時候要按照“三步法”采取分別“緊急措施、過渡措施、根治措施”。在資源運用上，他們強調(diào)“不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源?！痹诔袚熑螘r，他們堅持“80/20原則”。2010年，海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略進入第五年。海爾將繼續(xù)發(fā)揚“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，深入推進信息化流程再造，以人單合一的自主經(jīng)營體為支點，通過“虛實網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即供”商業(yè)模式創(chuàng)新，努力打造滿足用戶動態(tài)需求的體系，一如既往地為用戶不斷創(chuàng)新，創(chuàng)出中華民族自己的世界名牌！思考題：你認為海爾文化的活力體現(xiàn)在哪些方面？你認為海爾的文化可以分為幾個層次？分別是什么？海爾文化靠什么激活“休克魚”？你認為海爾的文化建設為什么會如此成功？你認為海爾在推向國際化的進程中，其獨特的企業(yè)文化是否適用于其他國家地區(qū)？為什么？