【文章內(nèi)容簡介】 種新模式，也是人本管理的一種新實踐。柔性管理的內(nèi)容：、塑造企業(yè)文化、推行民主管理、重視人才培訓(xùn)、人力資源開發(fā)。七、什么是危機管理?有效的危機管理應(yīng)遵循哪些原則?危機管理是指個人或組織為防范危機、預(yù)測危機、規(guī)避危機、化解危機、渡過危機、擺脫危機、減輕危機損害，或有意識利用危機等等，所采取的管理行為的總稱。危機管理的原則：第四篇：管理學(xué)原理的案例分析題目例（一）一家快餐公司的倒閉分析思考：（1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？（2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？答（1）：吳玲玲快餐公司是一個經(jīng)濟組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟組織。公司倒閉的原因有以下幾方面：。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個組織內(nèi)管理者、管理機構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。三個層次各自安負(fù)責(zé)做好與本層次對應(yīng)的工作。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級、新聞單位和外出報告上。擁有10幾名職工的快餐公司。沒有辦公室、財務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大?？觳凸具@個小的組織最好適合采用結(jié)構(gòu)比較簡單、權(quán)利比較集中、責(zé)任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。加強采購部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個關(guān)鍵。C．人員配備有問題。人員配備的基本觀點是因事?lián)袢恕λO(shè)職位進行分析后，設(shè)立崗位及人員數(shù)量。以后根據(jù)用人之長選擇員工。但吳玲玲在經(jīng)濟效益每況愈下之時，沒有采用辭退職工的辦法而是減少開支。d此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。答（2）應(yīng)對自己所辦公司有正確的認(rèn)識，快餐公司是一個服務(wù)性經(jīng)濟組織，是一個企業(yè)。首先就要將經(jīng)濟效益，要盈利，而不是追求名譽。做到 ： 主體的職責(zé)要明確，管理的三個層次都要有各自的職責(zé)；根據(jù)實際情況設(shè)置組織機構(gòu)；進行合理的人員配備；加大管理力度。例（二）趙建國該不該被免職分析思考：（1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？(2)你認(rèn)為作為車間主任他們的主要職責(zé)是什么？答(1)事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在這家中型企業(yè)，車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員“頂班上崗”，“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。因為這將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。答(2)車間主任的主要職責(zé)是組織分解和落實高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督例（三）新港廠的組織結(jié)構(gòu)分析思考：（1）新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點？（2）新港廠的管理層次共有幾級？王業(yè)震的管理幅度為多？答（1）新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實際工作中，要避免過多強調(diào)直線指揮，而對參謀職權(quán)注意不夠的傾向。答（2）管理層次是指組織內(nèi)從最高一級主管到最低一級的各個組織等級，是一個組織縱向的等級數(shù)。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。其等級數(shù)為4。管理幅度是指一個管理人員能直接有效地指揮下級人員的數(shù)目，在新港廠，歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，包括4位副廠長、2位顧問以及計劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、辦公室主任各1人，因此，王業(yè)震的管理幅度為9人。例（四）美國商用計算機和設(shè)備公司的組織設(shè)計（１）你認(rèn)為總裁設(shè)立15個獨立分公司時，存在哪些問題？（２）你如何評價總裁為重新控制公司所做的一切？（3）在總裁決定從重新控制公司時，你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？答（１）多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究和發(fā)展。隨著公司的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴大了。隨著時間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題：①該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)；②無法適應(yīng)目前在外國許多國家進行的業(yè)務(wù)的廣泛性；③并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。④有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能作出。因此，公司必須進行組織變革，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個事業(yè)部（分公司）作為獨立核算的單位，在經(jīng)營上擁有很大的自主權(quán)，總公司運用利潤指標(biāo)對其進行控制，每個事業(yè)部是一個利潤中心。答（2）從實際來看，公司總裁在組織變革時，也就是由原來的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中，出現(xiàn)的主要問題有：總裁對分公司不能實行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費。面對公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：①超過1萬美元的資本支出，②新產(chǎn)品的推行。③制定銷售和價格的策略及政策。④擴大工廠。⑤人事政策的改變。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革過程中考慮的比較多的一個問題是集權(quán)和分權(quán)的問題，也就是權(quán)限的劃分。事業(yè)部制的基本思想是“集中政策，分散經(jīng)營”對于一些重要權(quán)力比如采購、預(yù)算、人事任免等必須集中，從而能夠加強公司對各事業(yè)部的控制權(quán)。答（3）總裁決定重新控制公司，即是對一些重要的權(quán)力進行重新集權(quán)。這時，為消除分公司的抱怨，總裁有必要進行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。例（五）東昌公司的獎金問題思考分析：（1）發(fā)獎金的愿意是什么？在東昌公司的管理工作中，它實際所起的作用又是什么？（2）對員工來說，獎金多多益善，而工作積極性卻沒有相應(yīng)的變化，這是什么原因造成的？（3）請你就獎金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議？答： 本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。雙因素論有以下三個方面：第一、激勵因素是指那些與工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵的因素。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。不能對員工起直接的激勵作用。第二、缺少了保健因素，員工會感到不滿意，有了保健因素，員工并不會感到滿意；有了激勵因素，員工會感到滿意，沒有了激勵因素，員工不會感到不滿意，而是沒有滿意。第三、保健因素可視為外在激勵因素，叫外激勵；激勵因素可叫內(nèi)激勵，缺少外激勵