【文章內容簡介】 策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽，而不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產出；三、每天做出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內爭創(chuàng)中國洗衣機第一名品，最終在國際上創(chuàng)名牌?！捌髽I(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負有80%的責任?！边@就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。三個月的時間，就使得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業(yè)的第一名。“海爾是?！?005年，海爾集團董事長張瑞敏出版《海爾是海》介紹自己在海爾的管理經驗。在書中他寫到：“海爾應像海。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水。正因如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩渺、萬事不竭、無與倫比的壯觀景象。一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個團結地整體，隨著海的號令執(zhí)著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇?！蹦敲催@樣一個極具包容力的企業(yè)有著怎樣的文化和理念呢？海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。海爾精神和海爾作風從創(chuàng)業(yè)至今經歷了三次改變：第一個十年：海爾精神：無私奉獻 追求卓越/4你認為海爾文化的活力體現(xiàn)在哪些方面？你認為海爾的文化可以分為幾個層次？分別是什么？ 海爾文化靠什么激活“休克魚”？你認為海爾的文化建設為什么會如此成功？你認為海爾在推向國際化的進程中，其獨特的企業(yè)文化是否適用于其他國家地區(qū)？為什么？第五篇：《管理學原理》案例分析題《管理學原理》練習題第三章 管理環(huán)境、社會責任與管理道德案例分析題一位企業(yè)的管理者在回顧企業(yè)二十多年的發(fā)展歷程總結說，過去企業(yè)是大而全，小而全，是企業(yè)辦社會，企業(yè)承擔了太多的社會責任，負擔太重了。企業(yè)是因為盈利才能夠生存下去的。因此企業(yè)能夠保證利潤最大化，保證股東利益最大化，就是承擔了應有的社會責任。請對該管理者的這段話進行分析和評述。分析要點：(1)社會責任是指組織在遵守、維護和改善社會秩序，保護增加社會福利等方面所承擔的職責和義務。企業(yè)的社會責任涉及諸多方面，如提供就業(yè)機會、資助社會公益事業(yè)、保護生態(tài)環(huán)境、支持社會保障體系等。此外，企業(yè)還要對股東、媒介、社區(qū)、政府、交易伙伴、消費者等利益相關者負有特定的責任。(2)過去企業(yè)負擔過多，是指在計劃經濟時期，由于政企不分，企業(yè)承擔了過多的社會職能，導致企業(yè)應有的經濟職能無法充分發(fā)揮，使得企業(yè)沒有活力。(3)社會主義市場經濟體制，確立了企業(yè)是自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我完善的獨立法人和市場競爭的主體，保證了企業(yè)作為經濟組織所應有的經濟職能得以充分發(fā)揮。(4)賺錢是企業(yè)作為經濟組織的首要目標，但并非惟一目標。(5)按照社會責任的概念和涉及的內容，不能說賺錢就是企業(yè)承擔了應有的社會責任。因此，案例中該管理者的說法是不正確的。第五章 目標與戰(zhàn)略案例分析題某建筑公司，經過幾十年的發(fā)展，已經成為當?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y企業(yè)成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續(xù)發(fā)展，與當?shù)卣y行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運帶來的奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的愿景和使命。當企業(yè)樹立這樣的愿景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。請分析該公司的內外部環(huán)境，以及應采取的措施。分析要點：(1)天、地、人是對公司內外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面，在地理方面，在人員素質要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優(yōu)勢。(2)因此公司要真正認清所處的內外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網(wǎng)絡和系統(tǒng)的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產制造高質量產品的技能；開發(fā)產品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化做出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整合各種技術創(chuàng)造新產品的技能等方面。第八章 組織結構設計與類型案例分析題某地方生產傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15％以上。員工也由原來的不足200人增加到了2 000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二，以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法不行了。其三，過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。分析要點：(1)從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構的優(yōu)點是：直線型組織結構的優(yōu)點是結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而做出決定可能比較容易和迅速。缺點是：直線型組織結構的缺點是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。(2)顯然當企業(yè)已經發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線——參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線——參謀型組織結構的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。第十二章 管理人員的選聘、考評與培訓案例分析題隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇與挑戰(zhàn)。某國有個大型企業(yè)為了適應來自國內外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉變觀念，加快建立現(xiàn)代化企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如惡化管理公司的培訓工作？分析要點：(1)雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識，但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。(2)針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容的多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理能力等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。(3)總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要相結合。第十五章 溝通案例分析題請閱讀下面的一段對話回答問題。美國老板：完成這份報告要花費多少時間? 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎? 希臘員工：沒有做聲。(認為是命令)15天過后美國老板：你的報告呢? 希臘員工：明天完成。(實際上需要30天才能完成)美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工的對話，說明希臘員辭職的原因并提出建議。分析要點：(1)人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。(2)在案例的對話中，美國老板問希臘員工完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關)。而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習慣于命令式的管理)。15天過后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了(并且認為延遲時間沒有問題)。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。(3)因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。第十六章 激勵案例分析題某民營企業(yè)的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和賞識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。請根據(jù)所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。分析要點：(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類的需要是分層的，分別是生理需要、安定或安全需要、社交和愛情的需要、自尊與受人尊重的需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只有當?shù)图壍男枰獫M足以后才會有更高層次的需要，主導需要決定了人的行為。(2)案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。(3)要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則；隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件；把物質利益和精神鼓勵相結合。第十八章 控制的技術與方法二、案例分析題企業(yè)通常使用如成本、銷售、利潤等財務指標衡量本企業(yè)的績效水平。許多企業(yè)在這些指標方面都有很好的表現(xiàn)，但常常會有這樣的情況發(fā)生：顧客和供應商對企業(yè)不滿意，企業(yè)內部的員工對企業(yè)有意見等，企業(yè)對自身將來的發(fā)展前景模糊不定等。請運用平衡記分卡方法對企業(yè)進行分析和評述。分析要點：(1)財務指標可以衡量企業(yè)的績效水平，但不能夠全面綜合反映企業(yè)的績效水平。如果僅用財務指標衡量企業(yè)績效，就會產生案例中所說的情況，如顧客不滿和員工有意見等。(2)平衡記分卡是全面綜合衡量企業(yè)績效的方法。平衡記分卡由四類指標所構成，分別為財務、顧客、內部過程和學習與成長。財務方面的績效指標所關注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報，是否為股東創(chuàng)造了價值；企業(yè)在財務方面的成功取決于它能否為顧客創(chuàng)造價值，從而顧客滿意與否成為財務成功的前提條件；顧客的滿意應當以一種有效的方式實現(xiàn)，不能因不顧一切取悅顧客而招