【文章內容簡介】 夠對癥下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。案例6：美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。問題：（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？答：行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？答：我認為，員工業(yè)績的評估，應注意：，即被評者業(yè)績增加透明度；，使評估結果減少較大的差異；，結合確定被評者的績效；，還要看昨天的績效，綜合分析研究。案例10：華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，問題：（1）華生集團是怎樣應付環(huán)境的變化的？答： 由于華生集團面臨環(huán)境三個領域的問題而采取的收縮經濟規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。（2）華生集團內部出現(xiàn)的這些問題應該怎樣處理？答：華生集團內部出現(xiàn)這些問題的處理，應有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權；重視知識產權和無形資產的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。案例8：倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設若干銷售門市部。問題：（1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？答：責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？答：要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。（3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。答：主要原因：；、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；，因而處理事情就不得力。案例7： 在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。問題：（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？答：艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責任理念開展業(yè)務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？答：權變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應以發(fā)展經濟去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？答：在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經濟。案例9：蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。問題：（1）你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？答：向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經濟與道德、自身發(fā)展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪里？答：能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：，不推向社會；，提高產品的市場價值；，節(jié)約并用好資源。案例11： 某賓館經理接到處分職工王大成的報告，問題：（1）從管理與道德的關系，分析王大成的行為。答：王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業(yè)財產的規(guī)定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：，為什么會出現(xiàn)生產材料被偷走的事情？，關心得不夠？。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。（2）評價經理處理這件事的做法。答：本案例中經理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。案例12：齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產的企業(yè)，問題：（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？答： 齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應如何堅持以人為中心的管理。答： “信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：“我被管理”轉到“我來管理”；、標準所構成，明顯地提高了管理水平；；。案例13： 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，問題：（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？答： 比特麗公司可以在分權方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現(xiàn)在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？答：德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發(fā)揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調直線和參謀人員之間的關系？答：參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。案例14：ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產集團。問題：（1）你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產生什么結果？答：，是以生產為中心的領導方式。這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。，鮑勃的領導方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？答：是的。只要領導者所采取的領導方式是和環(huán)境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內部環(huán)境。案例15：得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，問題：（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？答：贊成?！八街梢怨ビ瘛?。相關企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學習的態(tài)度。（2）構建學習型組織對企業(yè)的領導者提出了什么要求？答：在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。具體來說，要求企業(yè)的領導者有遠見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織機構，培養(yǎng)開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。（3）學習型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？答：在學習型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續(xù)不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化。第二篇：《管理學原理》案例之二__文化《管理學原理》案例之二文化充滿活力的海爾文化2009 年“世界著名品牌500強”榜單在日本東京發(fā)布，共有88 個中國品牌企業(yè)上榜，海爾集團榜上有名。據(jù)悉，“世界著名品牌500強”由世界品牌組織、美中經貿投資總商會、美國世界著名企業(yè)聯(lián)盟聯(lián)合推選。本次評選重點考察入選品牌企業(yè)在過去連續(xù)15 年里經營、管理、品牌提升等各個方面的表現(xiàn)。此次入選的品牌企業(yè)不僅具有良好的品牌提升、維護和管理經驗，而且均是行業(yè)最具競爭力的領軍品牌。這些入選品牌企業(yè)年營業(yè)收入均超過100億美元。案例介紹一提起海爾，大家就會自然的聯(lián)想到海爾兄弟的形象和“真誠到永遠”的口號。海爾集團創(chuàng)立于1984年，前生是依靠引進德國電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠。在經歷了25年的發(fā)展歷程后，如今的海爾集團已經發(fā)展成一家大型綜合跨國公司，其產業(yè)涵蓋家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產、電器部品、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設備。海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團，2008年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元。海爾集團的發(fā)展戰(zhàn)略如下四個階段：名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只做冰箱一個產品，探索并積累了企業(yè)管理的經驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個產品向多個產品發(fā)展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。國際化戰(zhàn)略階段（1999年—2005年）特征：產品批量銷往全球主要經濟區(qū)域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—）特征：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。海爾的“吃休克魚”理論從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業(yè)，并且都扭虧為盈。從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段：/4先是“大魚吃小魚”。這時技術含量尚未成為競爭的決定因素，企業(yè)的資本存量、經營規(guī)模決定著競爭的成敗，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)。再是“快魚吃慢魚”。