【正文】 你認(rèn)為該公司對TIM與組員的這種處分合理嗎？如果合理，請說明理由。該不該讓TIM走？姜東濤突然間沒了主意??結(jié)合案例，歸納智明集團軍事化管理的主要特點是什么？根據(jù)案例可知TIM與組員連續(xù)工作30小時后回家睡覺，第二天沒來上班，結(jié)果因為TIM忘記向公司請假，使TIM與組員一起被公司扣罰當(dāng)月全部獎金，并且全公司通報批評。此致！TIM2005年9月6日“但是，文件體系是公司制度的具體表現(xiàn)形式，文件能使員工的工作差錯最少、效率最高，成為企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證。最后，感謝您對我的提攜之恩以及這些年來對我的照顧與幫助。5年的時間，與智明一同前行，我甚至熟悉里面的每一張桌椅，帶著無限的眷戀我即將離開。下層創(chuàng)新動力不足，上層的業(yè)績也不會有突破。公司總在一味地追求制度面前人人平等，而簡單一刀切的平等對我們而言是最大的不公平。編程是一種連續(xù)性的工作，需要不間斷的時間和自由空間。每份表格又有不同的填表方法、傳遞方式、批準(zhǔn)程序、執(zhí)行要求。我們這類人的職業(yè)特征與性格決定了我們不愿意像小學(xué)生一樣處處被人管著。請您原諒我的選擇，我的離開也許讓您感到傷心并且為難，但我還能怎樣？這幾年公司給我加薪，升職，我萬分感激，不僅因為金錢和名譽，更是為自己能夠得到公司的認(rèn)可。等菜上齊了，TIM寫給李小波的信大家傳閱了一遍。這是TIM寫給我的信，其實我們從來沒有了解過他們的需求，傾聽過他們的心聲?，F(xiàn)在公司越來越大，2000多人都講個性，公司怎么治理？華為、長虹、春蘭不都是以軍事化管理聞名嗎？，究其原因軍事化管理下會形成很多優(yōu)秀的品質(zhì)，比如使命感、榮譽感、責(zé)任感等，而這些正是TIM他們所缺乏的?！半y道公司的制度是擺設(shè)嗎？張軍的成果大家有目共睹。我認(rèn)為他的離開不是那么簡單的一件事?！皩?，像我們這樣知識密集型的公司多的就是人才，一個TIM走了，對我們這樣的大公司確實不會造成非常大的損失。像我們這樣知識密集型公司多的就是人才，我就不相信沒有他TIM，公司還不發(fā)展了。進入酒店，姜東濤已經(jīng)先到一步，運營總監(jiān)趙南也在?！崩钚〔ㄠ哉Z，看了看表已經(jīng)12點40，走到酒店的時間也差不多了。張軍也曾向上級反映過，但上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這是“人民內(nèi)部矛盾”，大家私下協(xié)商解決就好。一方面，張軍堅持嚴(yán)格管理，不允許出現(xiàn)例外；另一方面，TIM依然我行我素。但TIM這樣的技術(shù)員工，大都不喜歡受約束，隨意性大，就像我們從來不會看到孫悟空踏著正步規(guī)規(guī)矩矩走在唐僧邊上一樣。各項措施定后嚴(yán)格執(zhí)行，即使是領(lǐng)導(dǎo)也一視同仁。于是張軍被請近來。員工隨意性大，工作積極性差，上班遲到、早退、請假時有發(fā)生，懶散混亂的氣氛彌漫于公司上下。張軍今年35歲，著名商學(xué)院MBA畢業(yè)后供職于以軍事化管理聞名的遠(yuǎn)恒公司，主管人力資源?！睆堒娍粗矍斑@個頭發(fā)蓬亂滿臉胡茬的男人大聲回應(yīng)道。你最好馬上道歉，還有，你以為你管理的都是機器嗎？”“罰你一個人好了，你當(dāng)公司是什么地方？你當(dāng)你自己是誰？是梁山的好漢嗎？講意氣講人情就可以管理好公司嗎？公司的規(guī)定不是你能改的，更不是什么擺設(shè)。第三天一進公司，TIM就看到人力資源部的通報：因無故曠工，TIM小組本月獎金全部扣罰，并且全公司通報批評。上周因為技術(shù)測試，TIM與組員連續(xù)工作30小時，他讓組員回家睡覺，第二天就不用來了，他會給大家請假。用“孫悟空”來形容他再形象不過。李小波打算趁這段時間梳理一下思路，想想最近發(fā)生的事情?！狈畔码娫?，李小波通知秘書訂了位子。我真不明白，5年前TIM是個毛頭小子，是我們讓他成長為今天的行業(yè)”大?！?，去年公司還給他配了股，他還有什么不滿意？”姜東濤越說聲調(diào)越高。TIM也是他在一次高學(xué)歷人才招聘會上“相”來的“良馬”。第二天中午，一下飛機，姜東濤就急忙打了一個電話給李小波。他提議并正在主持建設(shè)的“急速火龍”擴容項目，對于公司的轉(zhuǎn)型意義非凡?！苯獤|濤郁悶地掛掉電話，興致勃勃的旅行就這樣結(jié)束了。這幾年杉沐緊咬著智明不放，大有趕超智明之勢。智明以軍事化管理著稱，杉沐以人性化管理見長?！敝敲鬟\營總監(jiān)趙南看似平和語氣下面隱藏著強烈的不安與不滿。員工也由原來的20多人增加到2000多人，其中研發(fā)部門知識員工占20%以上。智明集團是一家成立于1995年以提供信息服務(wù)為主的行業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒介，初期注冊資本20萬元人民幣，2004年上市IPO價格超過上億美元。如果沒有其他硬性法律規(guī)定，智明的海外上市也應(yīng)該沒什么問題。海爾精神和海爾作風(fēng)從創(chuàng)業(yè)至今經(jīng)歷了三次改變：第一個十年：海爾精神：無私奉獻 追求卓越/4你認(rèn)為海爾文化的活力體現(xiàn)在哪些方面？你認(rèn)為海爾的文化可以分為幾個層次？分別是什么？ 海爾文化靠什么激活“休克魚”？你認(rèn)為海爾的文化建設(shè)為什么會如此成功？你認(rèn)為海爾在推向國際化的進程中，其獨特的企業(yè)文化是否適用于其他國家地區(qū)？為什么？第五篇：《管理學(xué)原理》案例一（范文模版）案例（六）：悟空要走，怎么辦？陽光、海灘、兒子初次下海的欣喜與驚慌，在智明集團總裁姜東濤的眼中形成了人間絕美的畫面。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。海爾文化的核心是創(chuàng)新。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。正因如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細(xì)流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩渺、萬事不竭、無與倫比的壯觀景象。在書中他寫到：“海爾應(yīng)像海。三個月的時間，就使得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業(yè)的第一名?！边@就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽，而不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；三、每天做出計劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機第一名品，最終在國際上創(chuàng)名牌。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個“人和責(zé)任”的理念。從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段：/4《管理學(xué)原理》案例之二文化在做出戰(zhàn)備之，在劃歸第二天，海爾集團常務(wù)副總裁楊綿綿便率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大部門的負(fù)責(zé)人來到紅星，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—）特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團，2008年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元。在經(jīng)歷了25年的發(fā)展歷程后，如今的海爾集團已經(jīng)發(fā)展成一家大型綜合跨國公司，其產(chǎn)業(yè)涵蓋家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產(chǎn)、電器部品、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設(shè)備。案例介紹一提起海爾，大家就會自然的聯(lián)想到海爾兄弟的形象和“真誠到永遠(yuǎn)”的口號。此次入選的品牌企業(yè)不僅具有良好的品牌提升、維護和管理經(jīng)驗，而且均是行業(yè)最具競爭力的領(lǐng)軍品牌。據(jù)悉，“世界著名品牌500強”由世界品牌組織、美中經(jīng)貿(mào)投資總商會、美國世界著名企業(yè)聯(lián)盟聯(lián)合推選。（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。（2）針對培訓(xùn)的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要采取自己培訓(xùn)和委托培訓(xùn)的方式，這樣做容易將培訓(xùn)融入企業(yè)文化，員工認(rèn)同企業(yè)文化，不僅會自覺學(xué)習(xí)掌握科技知識和技能，而且會增強主人翁意識、質(zhì)量意識、創(chuàng)新意識；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。（1）雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。海爾將繼續(xù)發(fā)揚“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，深入推進信息化流程再造，以人單合一的自主經(jīng)營體為支點，通過“虛實網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即供”商業(yè)模式創(chuàng)新，努力打造滿足用戶動態(tài)需求的體系，一如既往地為用戶不斷創(chuàng)新，創(chuàng)出中華民族自己的世界名牌！思考題：你認(rèn)為海爾文化的活力體現(xiàn)在哪些方面？你認(rèn)為海爾的文化可以分為幾個層次？分別是什么？海爾文化靠什么激活“休克魚”？你認(rèn)為海爾的文化建設(shè)為什么會如此成功？你認(rèn)為海爾在推向國際化的進程中，其獨特的企業(yè)文化是否適用于其他國家地區(qū)？為什么？第三篇：管理學(xué)原理案例分析管理學(xué)原理案例分析案例：員工培訓(xùn)某運輸有限公司，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為全國知名的物流龍頭企業(yè)。”在承擔(dān)責(zé)任時，他們堅持“80/20原則”。他們要求員工在解決問題的時候要按照“三步法”采取分別“緊急措施、過渡措施、根治措施”。海爾相信，管理的本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”。海爾十分注重自己的服務(wù)，他們灌輸給員工的是“用戶永遠(yuǎn)是對的”、“您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣信譽后賣產(chǎn)品”等理念。在品牌營銷方面，海爾的口號是“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”，以此來激勵員工做優(yōu)秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競爭力。海爾的管理理念是在日常的管理經(jīng)驗中不斷積累創(chuàng)新而發(fā)展起來。在人才的管理上面強調(diào)“授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合”。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系?！蹦敲催@樣一個極具包容力的企業(yè)有著怎樣的文化和理念呢？海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個團結(jié)地整體，隨著海的號令執(zhí)著而又堅定不移地沖向同一個目標(biāo)，即使粉身碎骨也在所不辭。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細(xì)流；容污濁且能凈化為碧水?！昂柺呛！?2005年，海爾集團董事長張瑞敏出版《海爾是海》介紹自己在海爾的管理經(jīng)驗。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情?！捌髽I(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任。日事日畢，日清日高。張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā)，講解海爾OEC管理的精神內(nèi)核，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果。他們向全體員工解釋海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”，并突出了海爾強調(diào)個人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽及實行崗位責(zé)任制的做法。行動：立即行動。策略：用文化，用管理激活紅星電器廠。隨后，海爾的總經(jīng)理對紅星電器做了一個全面的分析，在分析的過程中間，他們發(fā)現(xiàn)青島紅星洗衣機總廠第一不缺資金，第二它們有現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三它也不缺技術(shù)力量，分析之后得出結(jié)論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業(yè)文化上。當(dāng)時，青島的市政府就做了一個決定，讓海爾兼并紅星電器。激活“休克魚”青島紅星電器廠在95年之前，也是一個非常著名的生產(chǎn)洗衣機的電器廠。其中收購紅星廠可以說是最成功的案例。如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。”什么叫“休克魚”?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。海爾集團總裁張瑞敏說：“我們的國情決定了中國的企業(yè)搞兼并