【正文】 海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”，并突出了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制的做法。隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經營心得，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”這個“人和責任”的理念。張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā)，講解海爾OEC管理的精神內核，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當前要群策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽，而不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產出；三、每天做出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內爭創(chuàng)中國洗衣機第一名品，最終在國際上創(chuàng)名牌?！捌髽I(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數，卻在企業(yè)發(fā)展中負有80%的責任?！边@就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。三個月的時間，就使得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業(yè)的第一名。“海爾是?！?005年，海爾集團董事長張瑞敏出版《海爾是?！方榻B自己在海爾的管理經驗。在書中他寫到：“海爾應像海。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水。正因如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩渺、萬事不竭、無與倫比的壯觀景象。一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個團結地整體，隨著海的號令執(zhí)著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇?！蹦敲催@樣一個極具包容力的企業(yè)有著怎樣的文化和理念呢？海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。海爾精神和海爾作風從創(chuàng)業(yè)至今經歷了三次改變：第一個十年：海爾精神：無私奉獻 追求卓越/4你認為海爾文化的活力體現在哪些方面？你認為海爾的文化可以分為幾個層次？分別是什么？ 海爾文化靠什么激活“休克魚”？你認為海爾的文化建設為什么會如此成功？你認為海爾在推向國際化的進程中，其獨特的企業(yè)文化是否適用于其他國家地區(qū)？為什么？第五篇：《管理學原理》案例一（范文模版）案例（六）：悟空要走，怎么辦？陽光、海灘、兒子初次下海的欣喜與驚慌，在智明集團總裁姜東濤的眼中形成了人間絕美的畫面。正在海南享受假期的姜東濤不禁感慨：十年了，為了公司的發(fā)展，與妻兒聚少離多，身體也每況愈下，幸得公司如今在國內成功上市，進入正軌，成為信息服務行業(yè)的老大。如果沒有其他硬性法律規(guī)定，智明的海外上市也應該沒什么問題。想到這些姜東濤不禁笑出聲來。智明集團是一家成立于1995年以提供信息服務為主的行業(yè)網絡媒介，初期注冊資本20萬元人民幣，2004年上市IPO價格超過上億美元。如今智明正在從一個傳統(tǒng)的信息服務商向網上服務商轉移。員工也由原來的20多人增加到2000多人，其中研發(fā)部門知識員工占20%以上。一陣急促的電話鈴聲把姜東濤從愜意的展望中驚醒：“姜總，TIM昨天提交了辭呈，關于他的議論公司上上下下沸沸揚揚，還有傳言說他可能會去杉沐。”智明運營總監(jiān)趙南看似平和語氣下面隱藏著強烈的不安與不滿。杉沐集團與智明一樣同屬信息服務行業(yè)，但管理風格卻截然不同。智明以軍事化管理著稱，杉沐以人性化管理見長。當然取得的成效也各有利弊：軍事化管理使智明能夠迅速、高效、保質地完成各種任務目標，統(tǒng)一運用、調配資源；人性化管理給杉沐營造了輕松、愉快的工作氛圍，“籠絡”了一批有性格、有技術的知識員工，進而在研發(fā)、創(chuàng)新方面有了長足進展。這幾年杉沐緊咬著智明不放，大有趕超智明之勢?！癟IM？技術開發(fā)部的TIM？他為什么要走？他負責的‘急速火龍’不是進行得很順利嗎？好吧，先這樣，我回去再處理。”姜東濤郁悶地掛掉電話，興致勃勃的旅行就這樣結束了。5年前，TIM從清華大學獲得軟件工程博士學位后加入智明集團技術開發(fā)部，現在已成為公司的技術骨干。他提議并正在主持建設的“急速火龍”擴容項目，對于公司的轉型意義非凡。在信息服務這個行業(yè)，“快”就是制勝法寶，項目一旦擱置，對智明的損失就將難以估計；如果TIM再跳到杉沐，損失就更是無以計算。第二天中午，一下飛機，姜東濤就急忙打了一個電話給李小波。李小波和趙南都是跟隨他開疆辟土的元老，現在是智明的技術總監(jiān)。TIM也是他在一次高學歷人才招聘會上“相”來的“良馬”?！靶〔ò。也抛吡藥滋旃揪统隽诉@么件事，TIM是你的人，現在‘急速火龍’正在進行，可容不得有什么閃失。我真不明白，5年前TIM是個毛頭小子，是我們讓他成長為今天的行業(yè)”大?！?，去年公司還給他配了股，他還有什么不滿意？”姜東濤越說聲調越高?！敖?，我看這事還是見面再談，中午我們就在樓下酒店碰個面，邊吃邊聊?！狈畔码娫挘钚〔ㄍㄖ貢喠宋蛔?。姜東濤剛下飛機，趕過來也要1點。李小波打算趁這段時間梳理一下思路，想想最近發(fā)生的事情。TIM確實是個才子，也許正因為是才子，才有才子的通?。鸿铗埐获Z，紀律性差，全當公司的規(guī)章制度是透明的，對公司其他部門的活動也漠不關心。用“孫悟空”來形容他再形象不過。不過TIM對自己還是非常尊敬的，大家同是搞技術出身，自己對TIM的工作方式又從不干涉，還經常為他闖下的“禍”善后。上周因為技術測試，TIM與組員連續(xù)工作30小時，他讓組員回家睡覺，第二天就不用來了，他會給大家請假。疲憊至極的TIM回家倒頭就睡，早就把請假的事拋到九霄云外。第三天一進公司，TIM就看到人力資源部的通報：因無故曠工，TIM小組本月獎金全部扣罰，并且全公司通報批評。TIM看后氣沖沖地闖進張軍的辦公室喊道：“是我讓他們不用來的，要罰罰我自己好了，獎金沒了無所謂，可是全公司通報批評是對他們人格的一種傷害。你最好馬上道歉，還有，你以為你管理的都是機器嗎？”“罰你一個人好了，你當公司是什么地方？你當你自己是誰？是梁山的好漢嗎？講意氣講人情就可以管理好公司嗎？公司的規(guī)定不是你能改的，更不是什么擺設。還有，我不用你來教我怎么工作?！睆堒娍粗矍斑@個頭發(fā)蓬亂滿臉胡茬的男人大聲回應道。“都給我住嘴！”李小波的到來停止了他們的爭執(zhí)，他正想叫TIM去他的辦公室，可一轉眼TIM已經走了。張軍今年35歲，著名商學院MBA畢業(yè)后供職于以軍事化管理聞名的遠恒公司，主管人力資源。前幾年，智明曾一度出現困惑：隨著公司發(fā)展，員工越來越多，崗位要求不同造成素質也參差不齊。員工隨意性大，工作積極性差，上班遲到、早退、請假時有發(fā)生，懶散混亂的氣氛彌漫于公司上下。公司雖然沒有大的“病灶”，但按現在的說法也是處于“亞健康”狀態(tài)。于是張軍被請近來。他一上任，就對公司進行了一系列改革：嚴格實行考勤制度；上班統(tǒng)一著裝，佩證上崗；新員工必須參加嚴格的軍訓；萬事以部門為單位，強調統(tǒng)一、整體，不允許張揚個性；定期組織員工參加拓展培訓，增強團隊精神；編寫流程文件，各事務按照文件、流程執(zhí)行。各項措施定后嚴格執(zhí)行，即使是領導也一視同仁。兩年下來，一系列的改革讓公司煥然一新，員工的團隊意識大大增加，懶散的風氣在公司一掃而空，智明也因張軍的軍事化管理而聞名業(yè)界。但TIM這樣的技術員工，大都不喜歡受約束，隨意性大，就像我們從來不會看到孫悟空踏著正步規(guī)規(guī)矩矩走在唐僧邊上一樣。按時上下班，對于作息時間不規(guī)律的技術人員來說是一種痛苦，要是再讓他們穿西裝打領帶長時間地坐在電腦前，那簡直就是被壓在了五指山下。一方面，張軍堅持嚴格管理，不允許出現例外；另一方面，TIM依然我行我素。他們的矛盾愈演愈烈，直至上周公開激化。張軍也曾向上級反映過，但上級領導認為這是“人民內部矛盾”，大家私下協(xié)商解決就好。“反映情況，真實地反映下屬的心聲，也只能這樣了?！崩钚〔ㄠ哉Z，看了看表已經12點40，走到酒店的時間也差不多了。深吸一口氣，李小波向門外走去。進入酒店，姜東濤已經先到一步，運營總監(jiān)趙南也在。招呼李小波坐下后，趙南說：“TIM真要走，就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個警告。像我們這樣知識密集型公司多的就是人才，我就不相信沒有他TIM，公司還不發(fā)展了?！壁w南的不悅寫在臉上?！皩?，像我們這樣知識密集型的公司多的就是人才，一個TIM走了，對我們這樣的大公司確實不會造成非常大的損失。問題是，下一個TIM要走，我們也讓他走嗎？TIM在我們公司不是一個人，而是一類人，他們有技術，有才能，只是不遵守制度。我認為他的離開不是那么簡單的一件事。這引發(fā)了一個根本性的問題：整齊劃一的軍事化管理到底適不適合TIM這樣的知識員工？怎么管理他們？”李小波技術出身，打心眼里理解“TIM們”，他也曾經是“TIM”，只是多年的職業(yè)生涯早以消損了當年的銳氣?！半y道公司的制度是擺設嗎？張軍的成果大家有目共睹?！壁w南用手指戳了戳桌子，“無以規(guī)矩不成方圓?，F在公司越來越大，2000多人都講個性，公司怎么治理？華為、長虹、春蘭不都是以軍事化管理聞名嗎？，究其原因軍事化管理下會形成很多優(yōu)秀的品質，比如使命感、榮譽感、責任感等，而這些正是TIM他們所缺乏的。”“你說的都對，可是人畢竟是有差異的，工作內容也各不相同。這是TIM寫給我的信，其實我們從來沒有了解過他們的需求，傾聽過他們的心聲?！崩钚〔ǖ统恋穆曇魝鬟f著淡淡的憂傷，聽得出TIM的離開讓他感到不舍。等菜上齊了，TIM寫給李小波的信大家傳閱了一遍。李總：您好！當您看到這封信時，我已經帶著深深的眷戀與不舍離開了智明。請您原諒我的選擇，我的離開也許讓您感到傷心并且為難，但我還能怎樣？這幾年公司給我加薪，升職，我萬分感激，不僅因為金錢和名譽，更是為自己能夠得到公司的認可。去年公司給我配了股，讓我找到了許久沒有的歸屬感，這種歸屬感沒有任何強加之意，完全由心而生。我們這類人的職業(yè)特征與性格決定了我們不愿意像小學生一樣處處被人管著。但是，在工作中我們凡事都要打報告、填表格；出一次差，差不多要填60多種表格，幾乎細致到每半個小時的工作進展。每份表格又有不同的填表方法、傳遞方式、批準程序、執(zhí)行要求。這些表格讓我抓狂，根本無法工作。編程是一種連續(xù)性的工作，需要不間斷的時間和自由空間。但在公司我找不到完整的東西，包括時間、空間和自我。公司總在一味地追求制度面前人人平等，而簡單一刀切的平等對我們而言是最大的不公平。研發(fā)是自下而上的，環(huán)境不平等、心情不愉快，就沒有人會心無雜念，全身心投入到工作中。下層創(chuàng)新動力不足，上層的業(yè)績也不會有突破。公司需要成績來發(fā)展，我們同樣需要成績來肯定自己。5年的時間，與智明一同前行，我甚至熟悉里面的每一張桌椅，帶著無限的眷戀我即將離開。寫這封信我完全沒有怨恨或者辯解的意思，只是在臨走前讓您聽到我的心聲，希望您可以透過它，了解像我這樣的人。最后，感謝您對我的提攜之恩以及這些年來對我的照顧與幫助。日后用得著我TIM的地方，我定當盡力。此致！TIM2005年9月6日“但是，文件體系是公司制度的具體表現形式，文件能使員工的工作差錯最少、效率最高，成為企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證?！壁w南依然執(zhí)著。該不該讓TIM走？姜東濤突然間沒了主意??結合案例，歸納智明集團軍事化管理的主要特點是什么？根據案例可知TIM與組員連續(xù)工作30小時后回家睡覺，第二天沒來上班，結果因為TIM忘記向公司請假，使TIM與組員一起被公司扣罰當月全部獎金，并且全公司通報批評。為此，TIM與張軍發(fā)生激烈的沖突。你認為該公司對TIM與組員的這種處分合理嗎？如果合理，請說明理由。如果不合理，你認為應該采取什么辦法來解這個事件會更為妥善？為了減少像TIM這類知識員工的繼續(xù)流失，你認為這家公司應該采取哪些措施才能更好地留住知識員工？