【正文】 海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，并突出了海爾強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制的做法。隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營(yíng)心得，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。張瑞敏進(jìn)而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā)，講解海爾OEC管理的精神內(nèi)核，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：一、以市場(chǎng)為中心，賣信譽(yù)，而不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場(chǎng)滿意來做；二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；三、每天做出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內(nèi)爭(zhēng)創(chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一名品，最終在國(guó)際上創(chuàng)名牌?！捌髽I(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任?！边@就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。三個(gè)月的時(shí)間，就使得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個(gè)月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時(shí)間，紅星電器廠洗衣機(jī)總廠成為洗衣機(jī)行業(yè)的第一名。“海爾是?！?005年，海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)張瑞敏出版《海爾是?！方榻B自己在海爾的管理經(jīng)驗(yàn)。在書中他寫到：“海爾應(yīng)像海。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細(xì)流；容污濁且能凈化為碧水。正因如此，才有滾滾長(zhǎng)江、濁濁黃河、涓涓細(xì)流，不惜百折千回，爭(zhēng)先恐后，投奔而來，匯成碧波浩渺、萬事不竭、無與倫比的壯觀景象。一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個(gè)團(tuán)結(jié)地整體，隨著海的號(hào)令執(zhí)著而又堅(jiān)定不移地沖向同一個(gè)目標(biāo)，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇?！蹦敲催@樣一個(gè)極具包容力的企業(yè)有著怎樣的文化和理念呢？海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。海爾精神和海爾作風(fēng)從創(chuàng)業(yè)至今經(jīng)歷了三次改變：第一個(gè)十年：海爾精神：無私奉獻(xiàn) 追求卓越/4你認(rèn)為海爾文化的活力體現(xiàn)在哪些方面？你認(rèn)為海爾的文化可以分為幾個(gè)層次？分別是什么？ 海爾文化靠什么激活“休克魚”？你認(rèn)為海爾的文化建設(shè)為什么會(huì)如此成功？你認(rèn)為海爾在推向國(guó)際化的進(jìn)程中，其獨(dú)特的企業(yè)文化是否適用于其他國(guó)家地區(qū)？為什么？第五篇：《管理學(xué)原理》案例一（范文模版）案例（六）：悟空要走，怎么辦？陽光、海灘、兒子初次下海的欣喜與驚慌，在智明集團(tuán)總裁姜東濤的眼中形成了人間絕美的畫面。正在海南享受假期的姜東濤不禁感慨：十年了，為了公司的發(fā)展，與妻兒聚少離多，身體也每況愈下，幸得公司如今在國(guó)內(nèi)成功上市，進(jìn)入正軌，成為信息服務(wù)行業(yè)的老大。如果沒有其他硬性法律規(guī)定，智明的海外上市也應(yīng)該沒什么問題。想到這些姜東濤不禁笑出聲來。智明集團(tuán)是一家成立于1995年以提供信息服務(wù)為主的行業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒介，初期注冊(cè)資本20萬元人民幣，2004年上市IPO價(jià)格超過上億美元。如今智明正在從一個(gè)傳統(tǒng)的信息服務(wù)商向網(wǎng)上服務(wù)商轉(zhuǎn)移。員工也由原來的20多人增加到2000多人，其中研發(fā)部門知識(shí)員工占20%以上。一陣急促的電話鈴聲把姜東濤從愜意的展望中驚醒：“姜總，TIM昨天提交了辭呈，關(guān)于他的議論公司上上下下沸沸揚(yáng)揚(yáng)，還有傳言說他可能會(huì)去杉沐?！敝敲鬟\(yùn)營(yíng)總監(jiān)趙南看似平和語氣下面隱藏著強(qiáng)烈的不安與不滿。杉沐集團(tuán)與智明一樣同屬信息服務(wù)行業(yè)，但管理風(fēng)格卻截然不同。智明以軍事化管理著稱，杉沐以人性化管理見長(zhǎng)。當(dāng)然取得的成效也各有利弊：軍事化管理使智明能夠迅速、高效、保質(zhì)地完成各種任務(wù)目標(biāo)，統(tǒng)一運(yùn)用、調(diào)配資源；人性化管理給杉沐營(yíng)造了輕松、愉快的工作氛圍，“籠絡(luò)”了一批有性格、有技術(shù)的知識(shí)員工，進(jìn)而在研發(fā)、創(chuàng)新方面有了長(zhǎng)足進(jìn)展。這幾年杉沐緊咬著智明不放，大有趕超智明之勢(shì)?！癟IM？技術(shù)開發(fā)部的TIM？他為什么要走？他負(fù)責(zé)的‘急速火龍’不是進(jìn)行得很順利嗎？好吧，先這樣，我回去再處理?！苯獤|濤郁悶地掛掉電話，興致勃勃的旅行就這樣結(jié)束了。5年前，TIM從清華大學(xué)獲得軟件工程博士學(xué)位后加入智明集團(tuán)技術(shù)開發(fā)部，現(xiàn)在已成為公司的技術(shù)骨干。他提議并正在主持建設(shè)的“急速火龍”擴(kuò)容項(xiàng)目，對(duì)于公司的轉(zhuǎn)型意義非凡。在信息服務(wù)這個(gè)行業(yè)，“快”就是制勝法寶，項(xiàng)目一旦擱置，對(duì)智明的損失就將難以估計(jì)；如果TIM再跳到杉沐，損失就更是無以計(jì)算。第二天中午，一下飛機(jī)，姜東濤就急忙打了一個(gè)電話給李小波。李小波和趙南都是跟隨他開疆辟土的元老，現(xiàn)在是智明的技術(shù)總監(jiān)。TIM也是他在一次高學(xué)歷人才招聘會(huì)上“相”來的“良馬”?！靶〔ò?，我才走了幾天公司就出了這么件事，TIM是你的人，現(xiàn)在‘急速火龍’正在進(jìn)行，可容不得有什么閃失。我真不明白，5年前TIM是個(gè)毛頭小子，是我們讓他成長(zhǎng)為今天的行業(yè)”大牛“，去年公司還給他配了股，他還有什么不滿意？”姜東濤越說聲調(diào)越高。“姜總，我看這事還是見面再談，中午我們就在樓下酒店碰個(gè)面，邊吃邊聊?！狈畔码娫?，李小波通知秘書訂了位子。姜東濤剛下飛機(jī)，趕過來也要1點(diǎn)。李小波打算趁這段時(shí)間梳理一下思路，想想最近發(fā)生的事情。TIM確實(shí)是個(gè)才子，也許正因?yàn)槭遣抛?，才有才子的通病：桀驁不馴，紀(jì)律性差，全當(dāng)公司的規(guī)章制度是透明的，對(duì)公司其他部門的活動(dòng)也漠不關(guān)心。用“孫悟空”來形容他再形象不過。不過TIM對(duì)自己還是非常尊敬的，大家同是搞技術(shù)出身，自己對(duì)TIM的工作方式又從不干涉，還經(jīng)常為他闖下的“禍”善后。上周因?yàn)榧夹g(shù)測(cè)試，TIM與組員連續(xù)工作30小時(shí)，他讓組員回家睡覺，第二天就不用來了，他會(huì)給大家請(qǐng)假。疲憊至極的TIM回家倒頭就睡，早就把請(qǐng)假的事拋到九霄云外。第三天一進(jìn)公司，TIM就看到人力資源部的通報(bào)：因無故曠工，TIM小組本月獎(jiǎng)金全部扣罰，并且全公司通報(bào)批評(píng)。TIM看后氣沖沖地闖進(jìn)張軍的辦公室喊道：“是我讓他們不用來的，要罰罰我自己好了，獎(jiǎng)金沒了無所謂，可是全公司通報(bào)批評(píng)是對(duì)他們?nèi)烁竦囊环N傷害。你最好馬上道歉，還有，你以為你管理的都是機(jī)器嗎？”“罰你一個(gè)人好了，你當(dāng)公司是什么地方？你當(dāng)你自己是誰？是梁山的好漢嗎？講意氣講人情就可以管理好公司嗎？公司的規(guī)定不是你能改的，更不是什么擺設(shè)。還有，我不用你來教我怎么工作?！睆堒娍粗矍斑@個(gè)頭發(fā)蓬亂滿臉胡茬的男人大聲回應(yīng)道?！岸冀o我住嘴！”李小波的到來停止了他們的爭(zhēng)執(zhí)，他正想叫TIM去他的辦公室，可一轉(zhuǎn)眼TIM已經(jīng)走了。張軍今年35歲，著名商學(xué)院MBA畢業(yè)后供職于以軍事化管理聞名的遠(yuǎn)恒公司，主管人力資源。前幾年，智明曾一度出現(xiàn)困惑：隨著公司發(fā)展，員工越來越多，崗位要求不同造成素質(zhì)也參差不齊。員工隨意性大，工作積極性差，上班遲到、早退、請(qǐng)假時(shí)有發(fā)生，懶散混亂的氣氛彌漫于公司上下。公司雖然沒有大的“病灶”，但按現(xiàn)在的說法也是處于“亞健康”狀態(tài)。于是張軍被請(qǐng)近來。他一上任，就對(duì)公司進(jìn)行了一系列改革：嚴(yán)格實(shí)行考勤制度；上班統(tǒng)一著裝，佩證上崗；新員工必須參加嚴(yán)格的軍訓(xùn)；萬事以部門為單位，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一、整體，不允許張揚(yáng)個(gè)性；定期組織員工參加拓展培訓(xùn)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神；編寫流程文件，各事務(wù)按照文件、流程執(zhí)行。各項(xiàng)措施定后嚴(yán)格執(zhí)行，即使是領(lǐng)導(dǎo)也一視同仁。兩年下來，一系列的改革讓公司煥然一新，員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)大大增加，懶散的風(fēng)氣在公司一掃而空，智明也因張軍的軍事化管理而聞名業(yè)界。但TIM這樣的技術(shù)員工，大都不喜歡受約束，隨意性大，就像我們從來不會(huì)看到孫悟空踏著正步規(guī)規(guī)矩矩走在唐僧邊上一樣。按時(shí)上下班，對(duì)于作息時(shí)間不規(guī)律的技術(shù)人員來說是一種痛苦，要是再讓他們穿西裝打領(lǐng)帶長(zhǎng)時(shí)間地坐在電腦前，那簡(jiǎn)直就是被壓在了五指山下。一方面，張軍堅(jiān)持嚴(yán)格管理，不允許出現(xiàn)例外；另一方面，TIM依然我行我素。他們的矛盾愈演愈烈，直至上周公開激化。張軍也曾向上級(jí)反映過，但上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這是“人民內(nèi)部矛盾”，大家私下協(xié)商解決就好?！胺从城闆r，真實(shí)地反映下屬的心聲，也只能這樣了?！崩钚〔ㄠ哉Z，看了看表已經(jīng)12點(diǎn)40，走到酒店的時(shí)間也差不多了。深吸一口氣，李小波向門外走去。進(jìn)入酒店，姜東濤已經(jīng)先到一步，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)趙南也在。招呼李小波坐下后，趙南說：“TIM真要走，就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個(gè)警告。像我們這樣知識(shí)密集型公司多的就是人才，我就不相信沒有他TIM，公司還不發(fā)展了。”趙南的不悅寫在臉上。“對(duì)，像我們這樣知識(shí)密集型的公司多的就是人才，一個(gè)TIM走了，對(duì)我們這樣的大公司確實(shí)不會(huì)造成非常大的損失。問題是，下一個(gè)TIM要走，我們也讓他走嗎？TIM在我們公司不是一個(gè)人，而是一類人，他們有技術(shù)，有才能，只是不遵守制度。我認(rèn)為他的離開不是那么簡(jiǎn)單的一件事。這引發(fā)了一個(gè)根本性的問題：整齊劃一的軍事化管理到底適不適合TIM這樣的知識(shí)員工？怎么管理他們？”李小波技術(shù)出身，打心眼里理解“TIM們”，他也曾經(jīng)是“TIM”，只是多年的職業(yè)生涯早以消損了當(dāng)年的銳氣?！半y道公司的制度是擺設(shè)嗎？張軍的成果大家有目共睹?！壁w南用手指戳了戳桌子，“無以規(guī)矩不成方圓?，F(xiàn)在公司越來越大，2000多人都講個(gè)性，公司怎么治理？華為、長(zhǎng)虹、春蘭不都是以軍事化管理聞名嗎？，究其原因軍事化管理下會(huì)形成很多優(yōu)秀的品質(zhì)，比如使命感、榮譽(yù)感、責(zé)任感等，而這些正是TIM他們所缺乏的。”“你說的都對(duì)，可是人畢竟是有差異的，工作內(nèi)容也各不相同。這是TIM寫給我的信，其實(shí)我們從來沒有了解過他們的需求，傾聽過他們的心聲?！崩钚〔ǖ统恋穆曇魝鬟f著淡淡的憂傷，聽得出TIM的離開讓他感到不舍。等菜上齊了，TIM寫給李小波的信大家傳閱了一遍。李總：您好！當(dāng)您看到這封信時(shí)，我已經(jīng)帶著深深的眷戀與不舍離開了智明。請(qǐng)您原諒我的選擇，我的離開也許讓您感到傷心并且為難，但我還能怎樣？這幾年公司給我加薪，升職，我萬分感激，不僅因?yàn)榻疱X和名譽(yù)，更是為自己能夠得到公司的認(rèn)可。去年公司給我配了股，讓我找到了許久沒有的歸屬感，這種歸屬感沒有任何強(qiáng)加之意，完全由心而生。我們這類人的職業(yè)特征與性格決定了我們不愿意像小學(xué)生一樣處處被人管著。但是，在工作中我們凡事都要打報(bào)告、填表格；出一次差，差不多要填60多種表格，幾乎細(xì)致到每半個(gè)小時(shí)的工作進(jìn)展。每份表格又有不同的填表方法、傳遞方式、批準(zhǔn)程序、執(zhí)行要求。這些表格讓我抓狂，根本無法工作。編程是一種連續(xù)性的工作，需要不間斷的時(shí)間和自由空間。但在公司我找不到完整的東西，包括時(shí)間、空間和自我。公司總在一味地追求制度面前人人平等，而簡(jiǎn)單一刀切的平等對(duì)我們而言是最大的不公平。研發(fā)是自下而上的，環(huán)境不平等、心情不愉快，就沒有人會(huì)心無雜念，全身心投入到工作中。下層創(chuàng)新動(dòng)力不足，上層的業(yè)績(jī)也不會(huì)有突破。公司需要成績(jī)來發(fā)展，我們同樣需要成績(jī)來肯定自己。5年的時(shí)間，與智明一同前行，我甚至熟悉里面的每一張桌椅，帶著無限的眷戀我即將離開。寫這封信我完全沒有怨恨或者辯解的意思，只是在臨走前讓您聽到我的心聲，希望您可以透過它，了解像我這樣的人。最后，感謝您對(duì)我的提攜之恩以及這些年來對(duì)我的照顧與幫助。日后用得著我TIM的地方，我定當(dāng)盡力。此致！TIM2005年9月6日“但是，文件體系是公司制度的具體表現(xiàn)形式，文件能使員工的工作差錯(cuò)最少、效率最高，成為企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證?！壁w南依然執(zhí)著。該不該讓TIM走？姜東濤突然間沒了主意??結(jié)合案例，歸納智明集團(tuán)軍事化管理的主要特點(diǎn)是什么？根據(jù)案例可知TIM與組員連續(xù)工作30小時(shí)后回家睡覺，第二天沒來上班，結(jié)果因?yàn)門IM忘記向公司請(qǐng)假，使TIM與組員一起被公司扣罰當(dāng)月全部獎(jiǎng)金，并且全公司通報(bào)批評(píng)。為此，TIM與張軍發(fā)生激烈的沖突。你認(rèn)為該公司對(duì)TIM與組員的這種處分合理嗎？如果合理，請(qǐng)說明理由。如果不合理，你認(rèn)為應(yīng)該采取什么辦法來解這個(gè)事件會(huì)更為妥善？為了減少像TIM這類知識(shí)員工的繼續(xù)流失，你認(rèn)為這家公司應(yīng)該采取哪些措施才能更好地留住知識(shí)員工？