【正文】 層管理者主要負責制定：__B___ 60﹑根據領導者運用職權的方法不同可以將領導方式分位專制﹑民主與放任三種類型。其中民主式領導方式的優(yōu)點是：__D___ ，管理規(guī)范，賞罰分明，領導者不運用權力，工作積極主動，富有創(chuàng)造性61﹑企業(yè)管理人員的來源可以采用外部選聘與內部培養(yǎng)這樣兩種不同的做法，從對企業(yè)長期發(fā)展的影響來看，其中內部培養(yǎng)做法所存在的主要問題是：__D___ 6對于業(yè)務廣泛的中型公司，要應付復雜多變的環(huán)境，以下哪一種組織形式是最合適的? __ C __6曹雪芹雖食不果腹，仍然堅持《紅樓夢》的創(chuàng)作，是出于其：__ C __6某公司不同品牌產品由不同部門負責生產和銷售，請問該公司是按什么方式劃分組織部門的? 二、判斷題對于組織活動而言，控制的重要性主要體現(xiàn)在對組織成員行為的規(guī)范和約束。（）管理者就是組織中的領導者。（）法約爾認為，對于經營性組織而言，經營比管理內容更廣泛。（√）統(tǒng)一指揮原則要求每個下屬應當而且只能由一個上級主管直接負責。（√）風險型決策指的是不能預先確知未來環(huán)境條件和可能出現(xiàn)的狀態(tài)的一種決策類型。（）對于組織活動而言，組織的目標就是組織的計劃。（）一般而言，任務型領導比俱樂部型領導風格更有效率。（√）非正式組織與正式組織根本的區(qū)別在于是否得到多數人的認同。（）滾動計劃法一般遵循“遠粗近細”的原則制定組織計劃。（√）菲德勒的領導權變理論認為決定領導方式的主要因素是環(huán)境這一變量。（√）1作為一種現(xiàn)代組織結構形式，事業(yè)部制的主要特點是“集中決策，分散經營”。（√）1所謂管理，其實質就是組織中的領導者對被領導者實施影響的過程。（）1主管人員所處管理層次越高，概念技能要求越低。（）1非正式溝通是組織之外的溝通，對組織有害無利。（）1按職能劃分部門的方法是指遵循專業(yè)化的原則，以工作或任務的性質為基礎劃分部門。（√）16由于管理職能過于專業(yè)化，導致綜合性的管理人才難以選擇、訓練和培養(yǎng)，這是按產品劃分部門方法的局限性。（）1主管人員在領導組織成員實現(xiàn)組織目標時，下達的各種命令越一致，領導和被領導雙方對最終成果的責任感也就越大。（√）1“決策貫穿于管理的全過程，決定管理成敗”，這是在管理思想發(fā)展中由社會系統(tǒng)學派提出的。（）1權變管理理論的創(chuàng)始人是巴納德。（）目的或任務是指社會賦予一個組織的基本職能，它要回答組織是干什么的和應該干什么的問題。（√）2科學決策追求的并不是最優(yōu)最好方案。（√）2職能制組織結構形式是按照“集中政策、分散經營”的原則確立的。（）2由上層管理人員制定的，涉及組織長遠發(fā)展方向和資源分配方針和方案的計劃是戰(zhàn)略計劃。（√）2非正式組織只存在與個別組織內。（）2民主型領導方式是比專制型領導方式更有效的領導方式。（）2領導者不一定就是管理者。（√）2管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關系。也就是說，當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關系。（）2現(xiàn)代沖突理論認為，沖突是完全可以避免的。（）三、名詞解釋企業(yè)文化解: 企業(yè)文化主要是由企業(yè)有最高目標或宗旨共同價值觀作風和傳統(tǒng)習慣行為規(guī)范, 、主觀決策法解:主觀決策法,是指在決策過程中,決策都根據已掌握的情況和現(xiàn)有的資料,直接利用專家們的知識和經驗,提出決策目標和實施目標,、管理幅度解:管理幅度是指主管人員有效地監(jiān)管,、職能制組織結構解: 、直線職權解:直線職權即指揮權,、控制解:管理保健因素四、簡答題簡述計劃的制定步驟。簡述組織設計的原則。簡述領導與管理的關系試比較外部招聘和內部提升的優(yōu)缺點。簡述溝通的重要性組織結構的扁平結構與錐形結構各有什么優(yōu)缺點？簡述決策的程序企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？霍桑試驗的結論是什么？影響管理幅度的因素有哪些？OPPOPLIPL，會發(fā)生什么情況？1根據公平理論，員工進行縱向比較時如其認為IPP1事業(yè)部制組織結構有哪些優(yōu)缺點？1何謂滾動計劃法？它的主要思想是什么？五、論述題決策的類型和特征。決策就是為達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個方案的分析判斷過程。決策可以按不同標志劃分多種類型。各類決策的共同特征或要求可概括為：（1）決策要有明確而具體的決策目標。（2）決策要以充分的信息為基礎。（3）決策要有兩個以上的備選方案。（4）決策時要對每個方案進行可行性研究。（5）決策追求的是最可能的優(yōu)化效應，而不是最理想的效應。人員配備工作的基本原理。人員配備工作的基本原理有：（1）職務要求明確原理。（2）責權利一致原理。（3）公開競爭原理。（4）用人之長原理。（5）不斷培養(yǎng)的原理。強化理論的思想觀點。激勵強化理論是行為改造型理論之一，它是由美國心理學家斯金納（）提出來的。強化是心理學術語，是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程。強化激勵模式強調行為結果對職工行為本身的反作用，主張通過給某種行為以肯定或否定等強化刺激，達到加強積極行為，減弱消極行為，修正固有行為等目的。激勵強化理論認為，管理人員可以采用四種強化類型來改變下級的行為：（1）積極強化（正強化）。（2）懲罰（負強化）。（3）消級強化或逃避性學習。（4）消失。主管人員可以根據下屬的行為情況不同而采用不同的強化方式，它主要分為連續(xù)的和間歇的兩種。連續(xù)強化是指每次發(fā)生的行為都受到強化。間歇的強化是指非連續(xù)的強化，它又包括四種形式：固定間隔；可變間隔；固定比率；可變比率。試述激勵的理論依據。答：激勵是以激勵理論為依據進行的，主要有：①人的本性假設。人性是指人與動物相區(qū)別的全部基本屬性，它包括人的自然屬性、社會屬性和精神屬性等多方面的內容。人性假設正確與否，直接關系著管理的有效性。四種“人性假設”是指“經濟人”假設、“社會人” 假設、“自我實現(xiàn)人” 假設、“復雜人” 假設。根據對人性的不同假設，激勵的方法手段不同。②人的需要理論。需要是人們在一定的時間、地點和條件下，對物質、社會或精神渴求和欲望的一種主觀感受，在本質上是一種心理狀態(tài)。從不同的角度，按照不同的標準，可以把需要分為不同的類型：根據需要的起源，可以把需要分為自然性需要和社會性需要；根據需要的對象，可以把需要分為物質的需要和精神的需要；按需要等級分類，需要由低到高可分為五個層次，即生理需要、安全需要、社會交往與歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。人的行為一般規(guī)律表現(xiàn)為：“需要——動機——行為——目標——新的需要”的循環(huán)過程。③環(huán)境激勵理論。環(huán)境激勵是管理者探索如何構造激勵環(huán)境，利用激勵客體與周邊環(huán)境的聯(lián)系，對激勵客體施加影響，引起激勵客體反應，并使其做出符合管理者意圖的行為。激勵環(huán)境包括自然環(huán)境和社會環(huán)境兩大類。影響環(huán)境激勵的主要因素有公平因素、工作及環(huán)境因素、強化因素。有人認為“人力資本=熱情能力”。請運用領導和激勵的有關理論評述上述公式。參考答案：該公式是弗魯姆的期望理論的翻版。期望理論認為人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下才會被激勵起來去做某些事情以達到這個目標。即M=VE。個人工作業(yè)績的大小，不僅取決于個人能力的大小，而且也取決于工作中的激勵程度。作為領導者，一項非常重要的任務就是如何應用激勵手段來充分調動部下的積極性。六、案例分析題難忘的禮品趙義是裝配車間的一名青工，愛喝酒，講哥們義氣，喜歡打架，為此，受過勞動教養(yǎng)的處分。但也有優(yōu)點，干活不惜力，為人豪爽。在最近的一次突擊裝配任務中，優(yōu)質高效的完成了任務，獲得了車間一致好評，獲得了優(yōu)秀突擊隊員的光榮稱號。廠部決定給裝配車間每人獎勵1 000元。別人的獎勵都不成問題，趙義的獎勵可讓車間領導犯了難。直接發(fā)錢吧，趙義肯定會帶幾個哥們去飯館吃一頓。喝醉酒，說不定又會惹事。車間領導經過反復商量，決定給趙義買一套高檔運動衣，因為他特別喜歡打球。前胸上印著一個大大的獎字，后背上印著生產能手。趙義接到這件禮品，愛不釋手。他說：“1 000元錢，咱不稀罕。這件禮品說明領導看得起咱，咱決不能辜負領導的期望?！毕掳嗪?，不管參加不參加體育活動，在廠里跑來跑去，大家都對他投以驚訝的眼光。慢慢的他的愛打架、愛喝酒的毛病也改掉了。閱讀上述案例后回答下列問題：（1）車間領導對趙義采用的是什么激勵方式？（2）這種激勵方式運用了什么激勵理論?解答題提示：（1）車間領導對趙義采用的是獎勵的激勵方式，并且是物質的和精神的獎勵相結合的方式，尤其突出了精神獎勵的效果，比如“前胸上印著一個大大的獎字，后背上印著生產能手”。（2）車間主任對趙義得獎勵運用了需求層次理論或激勵強化理論。需求層次理論主張根據員工不同層次的需求，引導員工實現(xiàn)其要求。也可以認為運用了激勵強化理論。還可以認為運用了雙因素理論激勵，使其激勵因素得到發(fā)揮。（為什么說該案例運用了或體現(xiàn)了上述激勵理論呢？請同學們從案例中找出具體依據來。）集權與分權美國通用汽車公司歷史上最初采用的是分權制。杜蘭特把許多小企業(yè)并入了通用汽車公司，并且允許它們的經營一如從前，只要在很模糊的意義上有一點公司的整體觀念就行了。這點兒整體的觀念可以在現(xiàn)金的控制方法上窺見一斑。每一個業(yè)務單位均自行管理本身的現(xiàn)金，所有收入都存在本單位的帳戶名下，并從那里支付一切開銷。公司沒有直接收入，也沒有實在的現(xiàn)金調撥程序。它不能隨便命令一個部門調出現(xiàn)金給另一個需要現(xiàn)金的部門。如果公司需要用現(xiàn)金來支付股息、稅款或其他費用，那么公司的司庫便只有向各業(yè)務單位提出索取現(xiàn)金的要求以敷急用。但是，各個單位均希望保持盡可能多的現(xiàn)金來滿足自身的需要，而且它們的所有財會人員都非常精于拖延向上級匯報手頭現(xiàn)金余額的伎倆。因此，司庫就只好自己推測一個部門手里有多少現(xiàn)金，以此決定他能向這個索取的數額。他得去抓到這些部門的負責人，先討論一些其他的一般問題，然后在談話快結束時假裝漫不經心地提起關于現(xiàn)金的話題。他們永遠會對他提出的索取數額表示吃驚，有時候還會試圖抵制，借口拿不出如此巨額的現(xiàn)款。由于存在著討價還價，相互扯皮的局面，要使公司能以一個整體有效的作出全部現(xiàn)金的決策是件傷腦筋的事，事實上，各部門主管都像是獨立部落的酋長，完全不聽“王命”了，通用公司那時的組織簡直是一盤散沙。后來，通用公司不得不建立一個高度集權的現(xiàn)金管理體制。即以通用汽車公司的名義開帳戶，由總會計室負責控制，所有收入一律計入公司貸方，所有支出也都在公司名下的各戶頭上支付。這樣，各戶頭的主管會計之間便可以在全國范圍內迅速而簡便地調撥現(xiàn)金。當一個單位急需現(xiàn)金時，就從另一個存有現(xiàn)金的單位調撥過去。至于各地分戶頭收付金額上下限的規(guī)定，公司間結算手續(xù)的簡化，以及現(xiàn)金預約計劃的制定等業(yè)務，全部都在公司總會計室的控制之下。請回答下列問題：你如何認識通用公司這次的分權到集權？答：通用汽車公司從實際工作中認識到分權的弊端，由分權改為集權，從而提高了管理效率。這一做法是正確的。該案例給你什么啟示？ 答：該案例給我們的啟示是：（1）集權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和結構只能依據上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。分權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。（2）集權與分權沒有那個絕對的好或絕對的壞。集權與分權各有其優(yōu)缺點。（3）企業(yè)應根據實際情況靈活選用集權或分權方式。通用汽車公司從實際情況出發(fā)由分權改為集權，只要效果好即可。小劉的疑惑某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風潮中，他已預見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產品開發(fā)部著手研制新產品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準備，立即將新研制生產出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產上。主管生產的副廠長李英是半年前從本市二輕局調來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產技術不太了解，組織生產能力欠缺，該廠生產常因所需零部件供應不上而停產，加之質量檢驗沒有嚴格把關，尤其是外協(xié)件的質量常常不能保證，故產品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關系（因為該廠隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢??”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復了生機。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設一個生產指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產有能力的趙翔為生產指揮長主管生產，而讓李英負責抓零部件、外協(xié)件的生產和供應，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。小劉是該廠新分來的大學生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經有了生產科和技術科，為什么還要設置一個生產指揮部呢？這不是機構重復