【正文】 重組不可能照搬國外的模式。波音和麥道的合作就是“鯊魚吃鯊魚”的典型案例。這時的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是所謂的“強強聯(lián)合”。兼并重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。再是“快魚吃慢魚”。從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段：/4先是“大魚吃小魚”。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—）特征：為了適應全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團，2008年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元。在經(jīng)歷了25年的發(fā)展歷程后，如今的海爾集團已經(jīng)發(fā)展成一家大型綜合跨國公司，其產(chǎn)業(yè)涵蓋家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產(chǎn)、電器部品、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設備。案例介紹一提起海爾，大家就會自然的聯(lián)想到海爾兄弟的形象和“真誠到永遠”的口號。此次入選的品牌企業(yè)不僅具有良好的品牌提升、維護和管理經(jīng)驗，而且均是行業(yè)最具競爭力的領軍品牌。據(jù)悉，“世界著名品牌500強”由世界品牌組織、美中經(jīng)貿(mào)投資總商會、美國世界著名企業(yè)聯(lián)盟聯(lián)合推選。（3）學習型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？答：在學習型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續(xù)不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領導方式等方面的變化。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學習的態(tài)度?！八街?，可以攻玉”。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。（2）是否每一種領導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？答：是的。采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。鮑勃的領導方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。問題：（1）你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產(chǎn)生什么結果？答：，是以生產(chǎn)為中心的領導方式。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關系？答：參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？答：德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。案例13： 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，問題：（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？答： 比特麗公司可以在分權方面做得更好。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應如何堅持以人為中心的管理。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。一般情況下，此舉不妥。（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？，關心得不夠？。答：王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認識的事實。因此，解決困難途徑的思路是：，不推向社會；，提高產(chǎn)品的市場價值；，節(jié)約并用好資源。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。如何抉擇，答題者可談自己的認識。案例9：蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？答：在今天，克萊斯勒公司應把握住網(wǎng)絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。問題：（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？答：艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。答：主要原因：；、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；，因而處理事情就不得力。這是要注意的。（2）從人本管理分析，應該如何調(diào)動員工的積極性？答：要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。問題：（1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？答：責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權；重視知識產(chǎn)權和無形資產(chǎn)的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？答：我認為，員工業(yè)績的評估，應注意：，即被評者業(yè)績增加透明度；，使評估結果減少較大的差異；，結合確定被評者的績效；，還要看昨天的績效，綜合分析研究。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。問題：（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？答：行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務和職位進行管理。在實施過程中，應當堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結合。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。主導需要決定了人的行為。答：（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。案例4：請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。培訓內(nèi)容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。答：（1）雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。案例3：隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線參謀型組織結構，考慮設立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。（2）顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業(yè)的正常發(fā)展。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。答：（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優(yōu)點是：直線型組織結構的優(yōu)點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網(wǎng)絡和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。答：（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。啟發(fā)：A、搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須有戰(zhàn)略的眼光；B、搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須善于總結，及時反思； C、搞好企業(yè)的領導工作，領導者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性； D、搞好企業(yè)的領導工作，領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)。案例29：新春伊始，：領導者的權力來源有哪些方面？王效金廠長的管理風格是什么樣的？這個案例對你有哪些的啟示？答：領導者的權力來源于兩個方面：領導者的職位權力和領導者的個人權威。3．關于小劉的疑問。王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。為了適應內(nèi)外環(huán)境的變化，適應企業(yè)目標任務的要求，對職務結構進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結構設臵原則的靈活運用。依據(jù)組織結構設臵的目標任務原則，應堅持因事設人，以事為中心，因事設機構、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員。你認為王教授的建議是否合適? 3，你怎樣看待小劉的疑問? 答：1．企業(yè)設臵組織結構的原則。問題：l。獎勵和懲罰得當，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。如果有了榜樣，職工就會學有方向，趕有目標，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵。(4)榜樣典型激勵法。(3)領導行為激勵法。(2)環(huán)境激勵法。目標是企業(yè)及其成員一切活動的總方向。案例26：優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定 問題：1．馬恩華是一個成功的領導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領導的影響力都包括哪些方面呢? 2．案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有哪幾種? 答：1．有法定權力，即權利性影響力(決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權等)和自身影響力(品德、學識、能力、情感)兩方面組成。(1)科學用人：知人善任、量才使用；(2)適當控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結合；(3)用人所長，全面考察。這些都為企業(yè)進行控制措施和方法的設計提供了有益的經(jīng)驗，只要按照控制的原則和基本要求，結合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，就可以達到有效控制的要求。邯鋼結合生產(chǎn)工藝流程采用模擬市場倒推的方法進行成本控制。他們的家族式管理、紀律與服從、規(guī)范的行為方式、單純的從業(yè)理念等都為全面質(zhì)量管理的成功奠定了基礎。案例23：豐田生產(chǎn)方式—全系統(tǒng)性產(chǎn)品質(zhì)量體系1：豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點是什么？2：豐田公司的管理經(jīng)驗可否為我國企業(yè)所用？為什么？ 提示：構建何種控制系統(tǒng)，采取怎么的控制措施入方法，要根據(jù)不同的企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。因此，要實施有效的控制，管理者就應將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上，即抓住關鍵控制點，以此制定合理的控制標準。案例22：39滴焊料 問題：1：洛克菲勒所找到的關鍵控制點是什么？2：關鍵控制點的標準有哪些？ 提示：標準是衡量組織的實際業(yè)績和預期業(yè)績的尺度。有效控制的要求是在計劃的基礎上，制定明確、詳細、科學、客觀的控制指標或標準，之后對照計劃和控制標準衡量各項工作，如果發(fā)現(xiàn)偏離計劃和標準的情況應馬上研究，并進行糾正偏差的操作，這才是完整的控制過程。一個沒有具體操作方案，只有數(shù)字目標的計劃；或者有方案，卻不具有可行性，操作性差的計劃；或者雖具有可操作性，卻不能真正被每個操作者認可和接受的計劃，都不是完整的計劃，完整的計劃工作要有目標、有安排、有打電話、有方法，并且每個相關人員都可以熟悉掌握并切實實行。迪特公司通過員工意見溝通系統(tǒng)，有效地調(diào)動了全體員工的工作熱情，全員參與公司的決策過程，成功地實現(xiàn)了民主管理，提高了勞動生產(chǎn)率。有效的溝通是雙向的，不僅要使信息傳遞出去，還需要使信息被理解與反饋。案例20：由特公司的員工意見溝通制度問