【正文】 業(yè)資源配置的方式有幾種？如何對企業(yè)的資源平衡配置？　　請解釋波士頓矩陣理論的內容和運用。 and J. Baglole, “Canada’s WestJet Battles Giant,” Wall Street Journal, April 24, 2000.第六章　多元化經營戰(zhàn)略史密斯會怎樣應用SWOT分析開發(fā)它的全國化戰(zhàn)略？請利用案例的信息做一個簡要的SWOT分析?！　∥鞑亢娇展静捎玫氖鞘裁锤偁帒?zhàn)略？解釋你的觀點。雖然一些產業(yè)分析家認為，工會化的加拿大航空公司要達到非工會化的西部航空公司的成本結構絕非易事，但也有人認為，西部航空公司也許擴張得過度了，它擴張的速度超過了它所服務得區(qū)域市場需求的增長速度。為了適應向全國市場的擴張，西部航空公司又訂購了20架波音737飛機，這些飛機將在未來8年里陸續(xù)交付，此外，公司還計劃租賃10架飛機。乘客投訴不多。加拿大消費者協會的發(fā)言人指出：“西部航空公司處于緊湊的運營和有效的管理狀態(tài)2000年4月的平均上座率達到78％，高于1999年同期71％的水平?！　∈访芩购喖s的經營模式顯然已經見到了效果。1999年的利潤總額為400萬加元。為了使其雇員（超過1100人）非工會化以使公司更有效的控制工資，西部航空公司實行了幾項激勵計劃?！　≌缭S多戰(zhàn)略所表明的，史密斯堅持使公司的運營成本保持在低水平上。只要有可能，公司的飛機只降落在小型機場上，這可以大大節(jié)約機場使用費。旅客乘機無須機票，只憑一個確認號即可。西部航空公司憑借其低票價和短程運輸的戰(zhàn)略模式取得了顯著的成功。史密斯（Stephen C. Smith）作出了一項戰(zhàn)略決策，要使該公司成為一家全國范圍的公司。這家公司總部設在埃爾伯塔省卡爾加里市，服務于加拿大西部的13個省，占有加拿大航空市場5％的份額。西部航空公司是一家低價航空公司，正在尋求極不穩(wěn)定的航空市場中均衡的客源。議會于2000年5月通過了新的法律，授權競爭管理局懲罰那些參與價格欺詐的公司。消費者抱怨航班座位被過度的預訂，辦理登機時經常要排長隊，往呼叫中心打電話經常要等半個多小時，飛往相鄰省份的機票價格比飛往歐洲的還貴。　案例：加拿大航空公司　　加拿大航空公司（Air Canada）自從2000年兼并了加國航空公司(Canadian Airline)后就成為該國僅有的大型航空公司，它占有全國82％的市場份額。　思考題：　　企業(yè)戰(zhàn)略可以分為哪幾個層次？每個層次的具體內容和追求的目標是什么？　　什么是非直接競爭的戰(zhàn)略態(tài)勢？為什么采用非直接競爭態(tài)勢而不采用直接競爭？　　競爭的基本戰(zhàn)略有哪幾種？請分別舉出每種基本戰(zhàn)略的典型例子并具體描述?！　∵x擇一個企業(yè)，談談你認為它在環(huán)境管理方面有哪些正確決策和錯誤決策。經過嚴格的質量把關、廣泛的媒體宣傳，它們最終和龍頭品牌雅詩蘭黛殊途同歸，成為美容行業(yè)當仁不讓的領袖。1965～1990年，雅詩蘭黛公司相繼發(fā)展了旗下的四個品牌：Aramis、Clinique、Presscriptives和Origins。雅詩蘭黛成為化妝品制造業(yè)唯一健在的女創(chuàng)始人，她把握住這個絕佳的機會，迅速壯大實力。缺少了主心骨的兩家公司不得不為保持品牌形象苦苦支撐，發(fā)展目標大打折扣。魯賓斯基壽終正寢；次年，伊麗莎白阿登。60年代末，雅詩蘭黛的銷售額突破了4000萬美元的大關，卻還是低于另兩個高檔化妝品品牌海倫娜1960～1971年，就職于雅詩蘭黛化妝品公司曼哈頓總部的員工從8名激增到225名，其中管理人員的比例超過了1/3?！　〗涍^一日千里的發(fā)展黃金期，雅詩蘭黛的市場不斷壯大，高水平管理人員的加入成了公司持續(xù)發(fā)展的重要保證?！把旁娞m黛藍”無孔不入，如何最大限度地取悅消費者始終是她最為關心的頭等大事。1948年，雅詩蘭黛進軍Saks第五大道，之后又依靠著頑強的意志和卓越的產品性能成功地打進了馬歇爾　　在大多數化妝品制造公司依靠傳統(tǒng)的廉價物品專營店、藥店和超市走進千家萬戶時，雅詩蘭黛對那些僅僅在價格上做文章的中檔商場并不感興趣。反復權衡、仔細論證之后，雅詩蘭黛決定將提高品牌聲望作為突破點，重新設計了包裝樣式，開始了大張旗鼓的品牌推廣活動。事業(yè)的成功是否會同公司一直主張的女性柔美的形象發(fā)生沖突？　　經過思考，雅詩蘭黛又一次敏銳地洞察到了一個嶄新的發(fā)展機會。她們擁有了更多可供個人支配的收入，在自我形象和社會生活上有了更廣闊的選擇空間。公司的首條生產線建立后，雅詩蘭黛將產品銷售到了曼哈頓和布魯克林的美容商店。　　二戰(zhàn)結束后，雅詩蘭黛的化妝產品已經風靡紐約。這一次，化妝品制造商們奮起對抗這些困難。雖然化妝品行業(yè)沒有向某些領域那樣受到過多的戰(zhàn)時管制，但它也難以避免地面臨著戰(zhàn)爭帶來的資源短缺問題?！　∪欢诙问澜绱髴?zhàn)的爆發(fā)，使得包括作家、政府官員在內的眾多人士對美容業(yè)在社會重的地位和作用產生了懷疑。這段時期內美國市場上的銷售經驗為雅詩蘭黛美容用品日后大行其道提供了肥沃的土壤。　　隨著30年代中期美國經濟狀況的復蘇，化妝品行業(yè)的收入也持續(xù)攀升。在最艱難的經濟時期里，雅詩蘭黛仍然堅持關注消費者的需求。即使在經濟狀況最糟糕的1933年，化妝品的銷售額也比經濟危機之前高?！被谶@樣的認識，雅詩蘭黛有的放矢地設計了產品的包裝形象、銷售途徑和生產技術，產品的親和性與價值體現成為她強調的重中之重。在經濟困頓的年代里，它甚至可以為一個家庭并不富庶的女性在瞬間建立起一種難以名狀的自信。盡管年輕的雅詩蘭黛非常清楚經濟危機的后果，她卻從另一個角度詮釋了當時的化妝品市場。美國國內的化妝品行業(yè)普遍認為，女性用于化妝品的可支配資金已經下降，企業(yè)生存正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。　　思考題：　　西安楊森成功地運用了哪些傳統(tǒng)管理文化因素？　　這些傳統(tǒng)管理因素發(fā)揮積極作用的前提是什么？第四章　企業(yè)環(huán)境管理概述　　引導案例：至尊品牌，雅詩蘭黛　 　　20世紀30年代，美國發(fā)生了全國范圍內的經濟危機。公司設有很多獎項，并通過考核評比選出優(yōu)秀代表給予表彰，如全國銷售大將、培訓獎、合理化建議獎，甚至還有智能獎、體能比賽獎和早操獎。每當公司舉辦愛國主義教育時，他沒有把自己當外人，而且還帶頭參加，他說“我熱愛中國”，在這個平均年齡僅29歲的楊森大家庭里，董事長的年齡可能也算是最大的了，但在長距離行軍中，她依然負責走在隊伍的最前面，甚至帶領小組隊員一路歌聲一路笑，極大地鼓舞了士氣?！　∥靼矖钌念I導們很注意用領導者的品格風范（人格魅力）、才干和工作方式影響員工。領導者應當把期望員工善待顧客的行為落實到自己善待員工的行動中，要求員工做到的，領導首先要做到，為員工作好客戶服務起模范表率作用?！　∶慨敺昴赀^節(jié)，即使總裁在國外出差、休假，也不會忘記郵寄賀卡，捎給員工遠在重洋的祝福；開會學習，總不會忘記員工的生日；員工生病休息，部門負責人甚至總裁都會親自看望或寫信問候；員工結婚或生小孩，公司都會把他們視為自己家庭的喜事而給予熱烈的祝賀，西安楊森創(chuàng)辦《通訊》和《我們的家》等刊物，成了大家溝通信息、聯絡感情、相互關懷的橋梁。有的員工懷著身孕還謝絕了領導的關心，加班干到深夜一點多鐘才由丈夫扶著回家。95年10月15日西安楊森十歲生日時，公司舉辦了以“我與西安楊森”為主題的征文大賽；矗立了一座刻有全體員工簽名的豐碑；為“老楊森”頒發(fā)了服務榮譽牌；舉辦了一場趣味運動會；組織了一臺西安楊森人自編自演的文藝晚會；還操辦了一次職工集體婚禮……鄭鴻董事長在講話中首先感謝員工們的太太、先生、父母及子女，感謝員工們的家人多年來對公司的支持。員工們說：“我愛楊森大家庭！”正是西安楊森這獨特的企業(yè)文化。每當外地的銷售人員回到公司時，他們都會看到“熱烈歡迎銷售雄鷹回家來”的標語。　　公司董事長鄭鴻女士說：“西安楊森——員工之家！這是一個幸福的家，一個給你帶來自豪的家，一個能夠幫助你成長的家。”前任美籍總裁羅健瑞Jerry R. Norskog先生說：“我們重視愛國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的敬業(yè)精神，使我們的企業(yè)更具有凝聚力。這是西安楊森的管理人員和銷售隊伍。此事立即引起公司高度重視，銷售總監(jiān)馬上啟程，到這一城市去明察暗訪，事情很快水落石出，總監(jiān)聽銷售主管匯報工作，“最近搞了什么促銷活動？”“銷售不錯吧？”“是否工作越做越輕松了？”不到三個問題，這位主管就心虛了，臉紅了，心跳了，“犯了天條”，自己清楚該怎么辦，當天下午，這位主管即離開了公司?！　〉怀鰞蓚€月，風聲就出來了。他坐了幾次“冷板凳”后，就決定也試一試?！　∮袀€沿海城市的銷售主管還是步入了給“回扣”的誤區(qū)。凡是西安楊森銷售隊伍的成員，一律不許給醫(yī)生“回扣”，違反者，立即開除。大家越討論越激烈，道理越辯越明。從而，“競爭”不是向新質量，短時間的拜訪醫(yī)藥師發(fā)展，而是向送禮品，給回扣，開一次會發(fā)給與會者多少“車馬費”等五花八門的污染社會環(huán)境，敗壞醫(yī)德醫(yī)風的方向發(fā)展。希望以這些新增的宣傳“武器”為患者服務?！薄　　?嚴格制度　　幾年前，大型中外合資的醫(yī)藥制藥公司率先引進了國外先進的市場營銷宣傳辦法，拜訪醫(yī)生、藥師，為他們舉行幻燈演講會，宣傳新產品，講解藥品的藥理，毒理，代謝和臨床試驗，使用方法。進行健康新長征就是要用光榮的紅軍長征精神激勵和鞭策我們開創(chuàng)更加美好的未來。但偉大是要全社會認可的不會是三年五載一蹴而就的事情?！　∴嶘櫠麻L說的好：“死守歷史的光榮和忘記光榮的歷史都是不對的。這意味著長征者步步都在給井崗山的人民帶來一份實實在在的貢獻。長征者個人和他們的親屬，朋友也為中國扶貧基金會和中國青年報等單位聯合舉辦折“攜手擺脫貧困，共同走向健康”的活動捐贈現金?！　≡诰畭徤津牝哑閸绲纳铰飞希呗繁幻麨榧t軍軍團的縱隊，手舉紅旗，肩背為井崗山人民捐贈的西安楊森專利產品，唱著“紅高梁，南瓜湯”、“三大紀律，八項注意”的歌，肩并肩、手拉手的前進?！　〗涍^這樣的循循誘導，嚴格訓練，銷售隊伍既有雄鷹的拼搏斗志，又有大雁的團隊精神，西安楊森的銷　售隊伍越來越強，取得了十分驕人的業(yè)績：　　從1989年投產到1998年底，西安楊森累計實現凈銷售收入70多億人民幣，實現凈利潤相當于再建開業(yè)初八個同等規(guī)模的西安楊森，中外股東累計分紅相當于再建五個西安楊森制藥有限公司?！薄　。▎⑹荆┪覀儜摼哂醒闳旱囊庾R，并肩作戰(zhàn)。我們愿意接受他人的幫助也愿意幫助他人；　　——“當前導的雁疲倦時，它會退到隊伍的后方，而另一只雁則飛至前導位置彌補”；　?。▎⑹荆┢D難的任務，需要輪流付出?！　　爱斈持谎愕絷爼r它立即感到孤獨飛行的困難和阻力。即：　　——“當每只雁展翅高飛時，也為后面的隊伍提供了‘向上之風’?！薄　≡谂囵B(yǎng)“銷售雄鷹”的同時，西安楊森的領導層還十分注重培養(yǎng)銷售隊伍的團隊建設。作為個人，我們要分做工作上的雄鷹，作為制藥公司，我們要做醫(yī)藥界的雄鷹。他們這樣解釋自己的“鷹文化”的：　　“鷹是強壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項獨立地作戰(zhàn)。為了在中國開發(fā)市場，西安楊森建立、發(fā)展、培訓了一支以大學醫(yī)、藥專業(yè)本科生為主的遍及全國各大城市的銷售隊伍，絕大多數醫(yī)藥代表經過了總裁的親自考核、復試和審查。同時收回全部易蒙停液劑銷毀。自1989年投產以后，西安楊森一直經營“易蒙停液劑”，它同易蒙停膠囊一樣在中國市場銷售不錯。并在自己的本職工作中自覺的實施?！薄　『美砟钅芨淖児ぷ饔^。從布魯塞爾到古城西安，一個宗旨，一個愿望，忠實于科學，獻身于健康，一份愛心，一份力量。從儀容，公共衛(wèi)生，上、下班、打電話，進餐，開會，接待來客，外出辦事和人際交往等十一個方面對員工進行入廠教育和培訓?！　≌窃诿绹鴱娚荆壤麜r楊森公司的經營理念影響下，西安楊森制藥公司于建立初期就提出了“忠實于科學，獻身于健康”的企業(yè)宗旨，倡導客戶重視，員工愛戴，同行尊敬，社會推崇的企業(yè)文化。但是，由于強生公司堅定地挑起了“對醫(yī)生，護士和病人的責任”的重擔，沒有將責任推于警方。強生公司立即發(fā)動全體員工將全國市面貨架上的產品全部收回?！　∫痪虐硕辏绹l(fā)了一場最暢銷解熱鎮(zhèn)痛藥“泰諾”的危機。這強烈而動人心弦的銘言，使全球上萬名的員工明了：他們的第一要務就是服務于顧客。　　◇ 忠實于科學，獻身于健康　　美國強生公司是比利時楊森制藥公司的母公司，該公司有一百年的經營歷史，并以擁有強有力的經營理念聞名于世。無論是逢年過節(jié)或是周末，只要顧客要求發(fā)貨，負責銷售、客戶服務、財務和生產、運輸的員工毫無怨言，立即組織安排，及時發(fā)貨。提醒每位員工要時時牢記顧客至上，事事為顧客著想。 free as such is因此，市場導向，顧客至上是我們每位員工的職責與義務，只有每位員工在每個崗位上都盡職盡責的為顧客服務，創(chuàng)造性地提供超值的服務，甚至連顧客都想不到的服務，我們的企業(yè)才能越辦越有生機，我們的事業(yè)才會興旺發(fā)達”。而“世上沒有免費的午餐”，如果我們不能提供優(yōu)質的產品和良好的服務，使顧客花錢后得以滿足，他們就會離我們而去。他在若干次大小會議上講到：“我們的工資是誰付的？我們的水費、電費是誰付的？我們的工作環(huán)境與條件是誰提供的？是顧客！是顧客掏出腰包中的錢買我們的產品，我們才得以生存?！　　?來自社會，服務社會　　“世上沒有免費的午餐”是薩繆爾森在《經濟學》論著中引用的名言。1996年國家醫(yī)藥管理局組織的中國醫(yī)藥行業(yè)50強評選中，西安楊森又一次榮登榜首。在短短的幾年中，借改革開放的東風，西安楊森一躍成為中國醫(yī)藥界目前最成功的合資企業(yè)之一。案例改編自江禹我對前景感到害怕……。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。　　而且，現在公司里面流傳著一個說法，說現任的副總王某更有能力，應該更適合做董事長，他也到處拉攏關系，在公司里面人員非常好，其他的副總也和他的關系親密。近年來，尤其是1995年有關部門界定我個人在公司中的產權占90％、鎮(zhèn)政府只占10％后，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應付我，原來的小范圍聚會也不請我參加了，我感覺到被孤立起來。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了?！　∪强刂茊栴}。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張懼怕呢？我表面放作輕