【正文】 第二節(jié)近代管理理論發(fā)展。（二）官僚制的特征：權(quán)利責(zé)任規(guī)范制度化，等級(jí)化，技術(shù)資格，服從制度，權(quán)利限制，管理者忠于職業(yè)。早期組織中多依靠個(gè)人的權(quán)威，以傳統(tǒng)的權(quán)威和“神授”的超凡權(quán)威為基本的控制手段。適合管理經(jīng)濟(jì)人三、法約爾的管理職能及一般管理理論：《工業(yè)管理與一般管理》，把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng)分開。管理經(jīng)驗(yàn)、管理思想的歷史和人類的歷史一樣古老。三、名詞解釋組織變革：授權(quán)：彼得原理：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力：溝通：四、問答題闡述管理的定義及其內(nèi)涵企業(yè)的社會(huì)責(zé)任主要體現(xiàn)在哪些方面？何謂經(jīng)營(yíng)單位組合分析法？如何利用組合分析幫助企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策？為什么說創(chuàng)新對(duì)企業(yè)來說是至關(guān)重要的？改善企業(yè)的道德行為有哪些途徑？簡(jiǎn)述計(jì)劃與決策的區(qū)別和聯(lián)系試分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量。哈默和錢皮曾在《公司再造》一書中把“3C”力量即（）、（）、（）看成是影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的三種力量，并認(rèn)為三種力量中尤以（）最為重要。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的（），并規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的（），確定組織中（）、（）、（）的活動(dòng)范圍并編制（）。根據(jù)價(jià)值鏈分析法，企業(yè)的各種價(jià)值活動(dòng)可分為兩類（）和（）。現(xiàn)代管理道德的發(fā)展，使（）成為當(dāng)前管理界最緊迫、最重要的課題；（）道德觀是中國(guó)儒家道德觀的高度概括。（）是計(jì)劃的前提，（）和（）是其它管理職能的依據(jù)；組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證（）的順利實(shí)施；（）是各項(xiàng)管理職能的靈魂和生命。負(fù)強(qiáng)化：通過某種強(qiáng)化物，使得個(gè)體積極性消退甚至喪失，被期望的行為概率減小。斯金納 強(qiáng)化理論斯金納兩種。馬斯洛需求層次理論主可分為五個(gè)層次（生理需要—安全需要—社交需要—自尊需要—自我現(xiàn)實(shí)需要）（2）需要的實(shí)現(xiàn)和滿足具有順序性，即由低到高逐級(jí)實(shí)現(xiàn)（3）不同人的的需要有個(gè)體差異性馬斯洛的需求層次理論缺點(diǎn)：對(duì)需要層次的分析簡(jiǎn)單、機(jī)械—理論基礎(chǔ)具有局限性—未能反映出社會(huì)環(huán)境、意識(shí)形態(tài)等對(duì)需要模式產(chǎn)生的巨大影響?？刂频念愋?前饋控制 同步控制 反饋控制（p212詳細(xì)看）控制的基本過程：確定控制標(biāo)準(zhǔn)—衡量工作績(jī)效—糾正偏差 第十章激勵(lì)：就是要想方設(shè)法激發(fā)、鼓舞、引導(dǎo)和維護(hù)個(gè)體努力的驅(qū)動(dòng)力激勵(lì)方法：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)（目標(biāo)激勵(lì) 榮譽(yù)激勵(lì) 榜樣激勵(lì) 感情激勵(lì) 參與激勵(lì) 工作豐富化和擴(kuò)大化）激勵(lì)的藝術(shù)：認(rèn)清個(gè)體差異，因人制宜進(jìn)行激勵(lì)—因事不同，掌握好激勵(lì)的方式、時(shí)間和力度—綜合運(yùn)用各種激勵(lì)手段和方法。1領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者所具有的特性是先天的，是后天培養(yǎng)所無法得到的。按信息傳播方式（上行溝通、下行溝通 橫向溝通和斜向溝通）上行：自下而上下行：自上而下橫向：組織中同一層次不同部門之間的溝通斜向：協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。者傳遞信息或者需要接受者發(fā)展的各種環(huán)境要素，現(xiàn)實(shí)第六章 提供信息(2)發(fā)送者將所要的和歷史的數(shù)據(jù)、資源，并組織的含義與特征 發(fā)送的信息譯成接受者能夠進(jìn)行分析，為決策提供依據(jù)。能 便于處理特殊問題）、3算，使預(yù)算數(shù)字化—監(jiān)督與溝通的過程具備的三個(gè)條經(jīng)濟(jì)方法（利益性平等性 控制）件：溝通必須涉及兩個(gè)或兩關(guān)聯(lián)性）教育方法（正計(jì)劃編制的方法：滾動(dòng)計(jì)個(gè)以上的人，溝通必須有一面教育法 示范教育法 比較劃法、綜合平衡計(jì)劃法、網(wǎng)定的溝通客體，溝通必須有界定法 個(gè)別談興法 自我教絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（圖）傳遞信息一定的方法溝通的育法）技術(shù)方法（特 作用征：客觀性 規(guī)律性 精確性組織目標(biāo)的含義：組織目溝通必要三要素：發(fā)送者、動(dòng)態(tài)性）標(biāo)是完成使命和組織宗旨的接受者、所傳遞的內(nèi)容。無償性。最核心—精神文化，第二層管理的主要方法：法主要內(nèi)容（what做什么 why—行為文化，最表層—物質(zhì)律方法（強(qiáng)制性 規(guī)范性 嚴(yán)為什么做 when何時(shí)做 who文化。它是決定個(gè)人、群的市場(chǎng)反應(yīng)能力以最終產(chǎn)品律進(jìn)行分析和總結(jié)而得到的體、工作單位或組織未來目為紐帶的合同信譽(yù)關(guān)系不具具有普遍意義的道理 標(biāo)和活動(dòng)的有意識(shí)的、系統(tǒng)獨(dú)立法人資格）（圖）管理原理的主要特征：客過程。因PQ*=F+Q*V即盈虧平衡題 資源集中在特定范圍 相梅奧—霍桑試驗(yàn)人際關(guān)點(diǎn)產(chǎn)量Q*=F/(PV)利潤(rùn)為對(duì)獨(dú)立 可培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理人 系理論主要內(nèi)容： 缺：職位重復(fù) 管理費(fèi)上升 =PQ(F+VQ)即Q=(F+不良競(jìng)爭(zhēng) 不必要內(nèi)耗 )/(PV)經(jīng)營(yíng)安全率任務(wù)加重）（四）矩陣制（優(yōu)：的滿足程度有助于提高生產(chǎn)S=(*)/Q Q現(xiàn)實(shí)產(chǎn)量Q*加強(qiáng)橫向信息聯(lián)系避免脫節(jié) 效率②風(fēng)險(xiǎn)性決有彈性 資源人員較高利用第三章 策法率 缺：管理困難無足夠激勵(lì)管理原理：是對(duì)管理工作*概率懲治手段 易生臨時(shí)觀念）的實(shí)質(zhì)內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)分析總值）經(jīng)營(yíng)年限投資 ③非決（五）集團(tuán)控股型（產(chǎn)權(quán)管結(jié)而形成的基本真理。韋伯、泰羅、法約統(tǒng)一指揮 專家業(yè)務(wù)管理作爾并成為西方古典管理理論 ④電子會(huì)用 缺：各機(jī)構(gòu)自成體系不重三大先驅(qū)。決策年長(zhǎng)期：是指5年以上）創(chuàng)新原則 第二章預(yù)測(cè)方法:(1)定性預(yù)測(cè)：組織設(shè)計(jì)的三種情況：一管理科學(xué)發(fā)展進(jìn)程（圖）銷售人員意見綜合法（優(yōu)：是新設(shè)立的組織需要進(jìn)行組 織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，二是原有組織泰羅科學(xué)管理之父 率高 缺：受近期銷售成敗影機(jī)構(gòu)因內(nèi)外環(huán)境變化需要評(píng)泰羅—科學(xué)管理理論觀點(diǎn)：響而過于悲觀或樂觀、由于價(jià)和設(shè)計(jì)，三是組織機(jī)構(gòu)需（1）工作定額原理（2）差企業(yè)情況對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)大環(huán)境要進(jìn)行局部的調(diào)整和完善 別計(jì)件付薪制（3）標(biāo)準(zhǔn)化把握不夠顯淺薄、為少的任組織設(shè)計(jì)程序：（一）確立組原理（4）能力與工作相適務(wù)額隱瞞實(shí)情）管理人員織設(shè)立的基本方針（二）職應(yīng)原理（5）計(jì)劃和執(zhí)行相判斷預(yù)測(cè)法能分析和崗位設(shè)計(jì)（三）部分離原理（6）在組織機(jī)構(gòu)門分化：（四）指揮鏈（五）的管理控制上實(shí)行例外原高對(duì)下聽取整合分析確定 管理幅度與管理層次管理則。中普遍適用的原理和方法作營(yíng)績(jī)效預(yù)測(cè) 經(jīng)濟(jì)形勢(shì)預(yù)測(cè)）設(shè)計(jì)合理的組織機(jī)構(gòu)的原為研究對(duì)象的?？v向是組織上管理者素質(zhì)：基本素質(zhì)（道預(yù)測(cè)：預(yù)測(cè)就是根據(jù)過去下垂直結(jié)構(gòu)或人員之間的領(lǐng)德素質(zhì) 身心素質(zhì) 基礎(chǔ)知識(shí)和現(xiàn)在的已知因素，運(yùn)用人導(dǎo)隸屬關(guān)系，橫向是平行結(jié)素質(zhì)）專業(yè)素質(zhì)（對(duì)組織們的認(rèn)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)方法，構(gòu)或人員之間的分工協(xié)作關(guān)管理的專注和熱情有扎實(shí)對(duì)未來進(jìn)行預(yù)先估測(cè)，并推系。第三，濟(jì)學(xué)、創(chuàng)造性、軟科學(xué)性、（2）制定調(diào)研計(jì)劃（3）組織的各層次有相應(yīng)的權(quán)利二重性（自然屬性與社會(huì)屬確定調(diào)查方法（4）現(xiàn)場(chǎng)工和責(zé)任。目標(biāo)是組管理的特征：實(shí)踐性、動(dòng)環(huán)境調(diào)查的程序和方法： 織存在的前提?？検菍?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的載體 達(dá)成組織既定目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過特定（競(jìng)對(duì)手、源供應(yīng)、服特征：第一，組織必須有程。440444第三篇：管理學(xué)原理復(fù)習(xí)資料第一章 境，外部環(huán)境又分為一般環(huán)實(shí)體；是指為了實(shí)現(xiàn)群體的管理定義：管理是人們確境（或宏觀環(huán)境）和特定環(huán)共同目標(biāo)，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，立組織目標(biāo)，通過計(jì)劃、組境（或微觀環(huán)境），其中一般配備人員，明確分工協(xié)作關(guān)織、控制和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來有環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)系及方式的過程。相應(yīng)地，管理信息系統(tǒng)的建立和實(shí)施要面向市場(chǎng)，設(shè)計(jì)和開發(fā)目標(biāo)不能僅僅局限于內(nèi)部管理效率，而要在價(jià)值鏈上向前連接到供應(yīng)商、向后連接到顧客，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的整體優(yōu)化。⑸擴(kuò)展應(yīng)用領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)綜合集成。信息系統(tǒng)的建立與實(shí)施表面上是“工作的自動(dòng)化”而實(shí)質(zhì)上則是“自動(dòng)化地工作”，即運(yùn)用信息技術(shù)，改進(jìn)管理方式和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。管理信息系統(tǒng)的建立，要求對(duì)經(jīng)營(yíng)管理過程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，系統(tǒng)的有效運(yùn)行是建立在大量的、有效的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上的。在系統(tǒng)開發(fā)中，要保持部門之間的聯(lián)系，促進(jìn)各部門與信息系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)。⑵全員參與，管理者支持。隨著各種系統(tǒng)的集成和不斷擴(kuò)展，形成了目前占支配地位的ERP和廣義的電子商務(wù)。專家系統(tǒng)是目前最高級(jí)的管理信息系統(tǒng)。是決策支持系統(tǒng)的高級(jí)版本，用來滿足高層管理者的需求。這一系統(tǒng)能夠賦予管理者建立模型的能力。⑶決策支持系統(tǒng)。如運(yùn)營(yíng)信息系統(tǒng)和早期的辦公自動(dòng)化系統(tǒng)。管理審核側(cè)重于管理職能方面的審核，經(jīng)營(yíng)審核則側(cè)重于管理決策方面的審核。419 管理審核系統(tǒng)地評(píng)價(jià)鑒定一個(gè)組織全部管理工作績(jī)效的一種控制方法。418為彌補(bǔ)這個(gè)缺陷，可在投資報(bào)酬率控制基礎(chǔ)上增加對(duì)剩余收益的考核與控制。典型的按職能和直線制組織起來的企業(yè)，可以將投資報(bào)酬率控制法應(yīng)用于不同的產(chǎn)品系列中。投資報(bào)酬率主要運(yùn)用于那些實(shí)行分權(quán)制或事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)的內(nèi)部控制。415 投資報(bào)酬率控制法以投資額和利潤(rùn)額之比，從絕對(duì)數(shù)和相對(duì)數(shù)兩個(gè)方面來衡量企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部某一部門的績(jī)效。實(shí)行損益控制意味著充分授權(quán)。其實(shí)質(zhì)是對(duì)利潤(rùn)和直接影響利潤(rùn)的因素進(jìn)行控制413。盈虧平衡分析（量本利分析）一種根據(jù)銷售量、成本和利潤(rùn)三者之間的相互依賴關(guān)系，對(duì)企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)和盈利狀況的變化進(jìn)行分析的方法408。⑵經(jīng)營(yíng)比率。以上三種比率是用于評(píng)價(jià)企業(yè)償債能力的指標(biāo)； ⑦應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率；⑧存貨周轉(zhuǎn)率。速動(dòng)比率又稱“酸性試驗(yàn)率”。速動(dòng)資產(chǎn)（流動(dòng)資產(chǎn)存貨等流動(dòng)性較差的資產(chǎn)）與流動(dòng)負(fù)債的比率。流動(dòng)資產(chǎn)大于流動(dòng)負(fù)債，說明企業(yè)償還短期債務(wù)的能力強(qiáng)。反映企業(yè)長(zhǎng)期償債能力，負(fù)債比例越低表明企業(yè)的償債能力越強(qiáng)；⑤流動(dòng)比率。銷售利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率屬于收益性指標(biāo)，不受生產(chǎn)規(guī)模大小的影響，可以比較企業(yè)不同時(shí)期的經(jīng)濟(jì)效益；以上三項(xiàng)指標(biāo)屬于評(píng)價(jià)企業(yè)盈利能力的比率指標(biāo)。說明一定時(shí)期企業(yè)投入資本的獲利水平，是直接衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的尺度。399401 比率分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析中常用的比率分為兩大類： ⑴財(cái)務(wù)比率，主要說明企業(yè)的財(cái)務(wù)情況。388 據(jù)的信息。控制工作應(yīng)具有全局觀點(diǎn)。360 力求使組織活動(dòng)有所前進(jìn)、有所創(chuàng)新，使組織活動(dòng)達(dá)到新的高度和狀態(tài)，或者實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。這一理論認(rèn)為，人們把成功與失敗歸因于何種因素，對(duì)以后的工作態(tài)度和積極性有很大影響。成功與失敗可歸因于4個(gè)方面：努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。歸因就是尋找已經(jīng)產(chǎn)生的某種行為的原因。管理者在運(yùn)用強(qiáng)化手段時(shí)應(yīng)遵循如下原則：⑴建立分階段的目標(biāo)體系；⑵及時(shí)反饋和及時(shí)強(qiáng)化；⑶要使獎(jiǎng)酬成為真正的強(qiáng)化因素；⑷多用不定期獎(jiǎng)勵(lì)；⑸獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主；⑹因人制宜，采取不同強(qiáng)化模式。連續(xù)強(qiáng)化是在行為每次發(fā)生后，都要進(jìn)行強(qiáng)化。由于一定時(shí)期內(nèi)連續(xù)不強(qiáng)化，這種行為將逐步降低頻率，以至最終消失。⑷消失。與懲罰不同，消極強(qiáng)化是為了避免產(chǎn)生消極后果。⑶消極強(qiáng)化或逃避性學(xué)習(xí)。⑵懲罰。353 包括：⑴積極強(qiáng)化?！獜?fù)雜人假設(shè)這種假設(shè)認(rèn)為，以上任何一種假設(shè)并不適用于一切人。組織應(yīng)創(chuàng)造條件，在讓人們滿足這種欲望的同時(shí)尋求組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織應(yīng)注意雇員的需求，重視發(fā)展與雇員的關(guān)系，培養(yǎng)和形成雇員的歸屬感和認(rèn)同感，提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)制度。麥格雷戈的X理論是這一假設(shè)的概括。根據(jù)這一假設(shè)，組織需要運(yùn)用權(quán)力和控制體系來維護(hù)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，引導(dǎo)雇員的行為；用經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來使人們服從和提高績(jī)效?？梢允钦降?，也可以是非正式的。采用會(huì)議方法來進(jìn)行溝通有助于充分討論、集思廣益，有助于與會(huì)者之間進(jìn)行深入的交流，而且會(huì)議形成的決議具有約束力。對(duì)有些員工需要發(fā)布正式指示，而對(duì)一些成熟度高的下屬則需要采用非正式的、啟發(fā)式的指示。③正式指示與非正式指示。②書面指示與口頭指示。335 指示的形式包括：①一般指示與具體指示。指示指上級(jí)的訓(xùn)令，即要求下級(jí)在一定環(huán)境下工作或停止工作。不要使組織成員過分閑散或單調(diào)；⑷培養(yǎng)組織成員對(duì)管理當(dāng)局的信任和好感；⑸加強(qiáng)訓(xùn)練，使主管人員掌握有關(guān)非正式溝通的知識(shí)和正確處理方法。333 非正式溝通在管理上的意義和對(duì)策⑴非正式溝通的產(chǎn)生和蔓延，主要是由于人們得不到他們所關(guān)心的消息。其缺點(diǎn)是難于控制，信息容易遭受扭曲或發(fā)生錯(cuò)誤，可能導(dǎo)致小集團(tuán)小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。其溝通途徑是組織內(nèi)的各種社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這些社會(huì)關(guān)系往往超越部門、單位以及層次。非正式溝通在正式組織途徑之外進(jìn)行的信息流通方式。在這一階段，個(gè)人融入團(tuán)隊(duì)之中，有了更多的協(xié)作和對(duì)話；314⑷執(zhí)行階段。在形成階段，團(tuán)隊(duì)通常要闡明目標(biāo)，確定每個(gè)成員的角色，制定行為規(guī)則；313⑵震蕩階段。團(tuán)隊(duì)成員首次聚在一起。團(tuán)隊(duì)推進(jìn)者具有協(xié)助團(tuán)隊(duì)有效工作的職責(zé)。團(tuán)隊(duì)成員是那些改進(jìn)過程中涉及的人士，可能包括內(nèi)部人士或外部的顧客和供應(yīng)者。298 菲德勒的研究表明，在最不利和最有利兩種情況下，采取“任務(wù)中心”的指令型領(lǐng)導(dǎo)方式效果最好；而在中間狀態(tài)的環(huán)境下，采取“以人為中心”的寬容型領(lǐng)導(dǎo)方式效果最好。菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的效能取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和個(gè)性，以及領(lǐng)導(dǎo)方法對(duì)群眾的適合程度。此外，還識(shí)別了一種“中游型管理”（,對(duì)生產(chǎn)和人都給予中等程度的關(guān)心）。286287 領(lǐng)導(dǎo)工作意味著管理者需要運(yùn)用一種影響力287。即使在目標(biāo)一致的情況下，由于對(duì)組織目標(biāo)缺乏理解，組織成員對(duì)自己的工作職責(zé)