【正文】 經(jīng)過測算，各方案在不同市場中的收益值如表所示： 方案 狀態(tài) Z1 Z2 Z3 Z4 F1 800 400 150 40 F2 600 500 100 50 F3 300 240 80 56 F4 200 190 160 60 試采用大中取 大、小中取大、后悔值法 分別進行 。 10 萬元 ,單位貨幣成本為 8 元 ,產(chǎn)品價格為 15元 .2021 年企業(yè)預計利潤為 130 萬元 ,試求產(chǎn)量應(yīng)該不低于多少 . ，為此擬定了 F1(增加設(shè)備大批量生產(chǎn) )F2(改造設(shè)備中批量生產(chǎn) )， F3(用原設(shè)備小批量 )F4(生產(chǎn)聯(lián)營生產(chǎn) )四個方案。 。通信產(chǎn)品的高利潤，將吸引越來越多的國內(nèi)企業(yè)加入通信行業(yè)；同時，國外大公司會進一步進入中國市場，因此，競爭會更加激烈。自主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟指標不匹配。 目前，立德公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風險（基站系統(tǒng) 80%關(guān)鍵部件依賴進口，這種依賴在近幾年還將進一步加重。 這兩項決策的制定與實現(xiàn)，從根本上改變了立德公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的生機，1992年就提前完成了 八五 原定計劃，實現(xiàn)銷售收入 4億元， 1993年銷售收入猛增到 15億元， 1996年實現(xiàn)銷售收入 40億元，全員勞動生產(chǎn)率高達 ，與 1958年建廠時相比，國有資產(chǎn)增加了200余倍。而當時國家通信建設(shè)急需的移動通信設(shè)備依靠直接進口。在這關(guān)鍵時刻，立德的高層決策者看到，通信必然要實現(xiàn)數(shù)字化、全球化。 1985年后，立德公司積極尋求有較高技術(shù)檔次的新產(chǎn)品，積極參加了電子部組織的激光照排項目的合作攻關(guān)，這一努力，使立德公司形成了 激光照排為主、數(shù)字特高頻與移動通信為 輔 的經(jīng)營格局，對提高立德公司的技術(shù)能力與今后的技術(shù)引進起點，起到了較為關(guān)鍵的作用。 （三） 立德公司建于 1958年，現(xiàn)已發(fā)展為研發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營移動通信等多種電子通信設(shè)備的專業(yè)廠家。 （ 2） . 一般說來， 民主作風效率比較高，能調(diào)動組織成員的積極性。他把權(quán)力定位于群體 屬于民主作風。 第一分公司張科長在會議期積攢了一大摞文件，說明他不在時，科里的其它同志無權(quán)處理，他是一個把權(quán)力定位于個人的科長 屬于專治作風。這樣既可以了解市場的動態(tài)，又可以分別向三個科長請教一些管理的方法。 第三分公司的李科長表現(xiàn)的很熱情： 沒問題，你現(xiàn)在來都可以。第一分公司的張科長還沒有搞清楚趙科長的意圖就打斷說： 我現(xiàn)在手頭有很多積壓的文件，一半天沒有時間，無論什么事情等過兩天再說吧。會議 3天，加上來回的路程和周末，一共用去了一周的時間。今年比利時召開全球鋼材交易大會，此次會議對集團未來的發(fā)展和市場定位非常 重要。其中第一、第二、第三分公司是集團中規(guī)模最大的分公司。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅掉到新澤西的一個辦事處，在那里他的領(lǐng)導方式顯示出了很好的效果。在 1991年夏天的那個“黑暗的星期二”， 13名專業(yè)人員被解雇了。在此后的幾個月時間里又增雇了 6 名專業(yè)人員，以適應(yīng)預期增加的工作量。因此決定解雇前一年剛招聘進來的 12名員工，以減少開支。辦事處在一年間就丟掉了最好的兩位客戶。 很快，辦事處有了約 40名專業(yè)人員。他馬上更換了幾乎全部的 25名專業(yè)人員，并制定了短期和長期的客戶發(fā)展計劃。保羅被認為是一位很成功的領(lǐng)導者和管理人員。 辦事處發(fā)展的很迅速。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。這要求有關(guān)人員具有高度的判斷能力和自我控制力。 9 年后，他成了該公司的一名最年輕 的合伙人?，F(xiàn)實中的上述狀況決定了決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對滿意的決策。 現(xiàn)實中，上述這些條件往往得不到滿足。 管理是一種有意識、有組織的群體活動，是一個靜態(tài)的協(xié)作過程 。Ｐ２６３ 梅奧認為，在共同的工作過程中，人們 必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從，這就形成了正式組織。 P３１４ MBO，是由美國的管理學者彼得 德魯克于 1954 年首先提出來的，是一種系統(tǒng)地制定目標并進行管理的有效方法 。 P１６６ 在人力資源管理中，人員考評 的內(nèi)容主要涉及到德、能、勤、績和個性等五個方面。 P２２ 安索夫的《 公司戰(zhàn)略》一書的問世，開創(chuàng)了戰(zhàn)略規(guī)劃的先河，他提出了對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭對手進行分析的一般模型：五力分析模型。既有與生產(chǎn)力相關(guān)的屬性，又有與生產(chǎn)關(guān)系相關(guān)的屬性，這兩個屬 性是：（ ）Ｐ１５ A 自然屬性 B 社會屬性 C 歷史屬性 D 現(xiàn)實屬性 按照職權(quán)關(guān)系的性質(zhì)，可以對管理人員進行分類，分出的類別包括：（ ） Ｐ１８０ A 直線管理人員 B 基層管理者 C參謀人員 D 中層管理者 按照管理的主客體劃分，管理的主體是管理者，管理的客體是：（ ） A 管理方法 B 管理對象 C 管理環(huán)境 D 管理機制 在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析模型的基本架構(gòu)中，經(jīng)常提到 SWOT分析，在 SWOT中，屬于分析外部環(huán)境因素的是：（ ） P１１８ A Strengths B Weaknesses C Opportunities D Threats 以下不同類型的決策方法中，屬于集體 決策方法的是：（ ） P148 A 頭腦風暴法 B 盈虧平衡點法 C 線性規(guī)劃 D 提喻法（戈登 法） 人員配備是一項復雜的系統(tǒng)工程，人力配備 的原則有：（ ） P193 A 系統(tǒng)開發(fā) B 選賢任能 C 動態(tài)平衡 D 揚長避短 隨著管理實踐的發(fā)展，人們對于管理中人性的認識不斷深化，先后經(jīng)歷了哪些階段（ ） P226 A “經(jīng)濟人”假設(shè) B “社會人”假設(shè) C “自我實現(xiàn)人” 假設(shè) D “復雜人”假設(shè) 激勵理論主要研究人動機激發(fā)的因素、機制與途徑等問題，心理學家和管理學家進行了大量的研究，形成了一些著名的理論。這屬于：C A. 非書面溝通 B. 非正式溝通 C. 非語言溝通 D. 下行溝通 69認為激勵是引導人們朝著某些目標行動，并花費一些精力去實踐這些目標的是？（ B） A、沙托 B、蓋勒曼 C、愛金森 D、弗洛姆 （ C）。 D. 會 議就是要暢所欲言，不予干擾。 B. 婉轉(zhuǎn)的打斷，請下一個人發(fā)言。但是在討論中，少數(shù)人的觀點不切實際，有時感覺離題很遠。 D. 非正式組織是由企業(yè)管理者用非正式的方式建立的。 B. 正式組織中也存在非正式組織。 D. 在拓寬溝通渠道的同時，可以延長信息傳遞鏈。 B. 組織內(nèi)部應(yīng)以與命令鏈相符的垂直溝通為主。 D. 各種溝通方式只 是形式上的不同，其溝通的效率都是差不多的。 B. 小道消息也是一種溝通的形式，管理者應(yīng)學會利用其為組織目標服務(wù)。 D. 不時打斷對方的發(fā)言，以便及時表達自己的觀點，形成溝通。 B. 用自己的話復述對方的話。 C、下屬有能力 但是不愿意干領(lǐng)導分配的工作。 ： A A. 過分的自信 B. 堅定的信念 C. 環(huán)境敏感性 D. 遠見 61. 依情境理論，下列應(yīng)采取參與型的領(lǐng)導風格的是： C A、下屬既無能力有不情愿。 C、領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者關(guān)系好，工作任務(wù)不明確，領(lǐng)導者的職位權(quán)利弱。 59. 依菲德勒權(quán)變模型，下列類型中對領(lǐng)導者有利的情境是： B A、領(lǐng)導者與被 領(lǐng)導者關(guān)系不好，工作任務(wù)不明確，領(lǐng)導者的職位權(quán)利弱。 C、提供很多的培訓機會。如下的方法，你認為最有效的是： D A、提高比較高的薪水。 D、 跳槽 的員工缺乏職業(yè)道德，走了也不可惜。 B、被