【正文】 組織精神是一個組織的精神支柱，是組織文化的核心，它反映了組織成員對組織的特征、形象、地位等的理解和認(rèn)同，也包含了對組織未來發(fā)展和命運(yùn)所抱有的理想和希望。 ? 競爭勝利對組織的影響： vvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvv mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm ①組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，成員對團(tuán)體更加忠誠，這有利于加強(qiáng)和保持團(tuán)體的凝聚力 ②組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，但容易失去繼續(xù)奮斗的意志，滋生驕傲和得意忘形的情緒 ③強(qiáng)化組織內(nèi)部的 協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求，但對于完成工作及任務(wù)的關(guān)心則有減少的趨勢 ④組織成員容易感到滿足和舒暢，不愿對其自身的不足重作估計(jì)和彌補(bǔ)，也不想重新反思團(tuán)體是否還需要根據(jù)環(huán)境的變化作進(jìn)一步的改善 ? 競爭失敗對組織的影響： ①如果勝敗的界限不是很分明，則團(tuán)體會以種種借口和理由來掩飾自己的失敗，團(tuán)體之間容易產(chǎn)生偏見 ②當(dāng)團(tuán)體發(fā)現(xiàn)失敗是毋庸置疑的事實(shí)時：Ⅰ團(tuán)體內(nèi)部發(fā)生混亂與斗爭，團(tuán)體最終趨于瓦解 Ⅱ全體成員知恥而奮起，以求走出失敗 ③組織中的組織性和紀(jì)律性明顯增強(qiáng)，組織有集權(quán)化的傾向 ④成員以往的自信心會受到極大 的打擊，這也正給了組織一個自我檢討和改革的機(jī)會 (3)無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種截然不同的結(jié)果： ①建設(shè)性沖突：指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等 ②破壞性沖突：指由于認(rèn)識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展 (4)組織沖突的類型：①正式組織與非正式組織之間的沖突 ②直線與參謀之間的沖突 ③委員會成員之間的沖突 (5)組織沖突的避免：把建設(shè)性沖突和破壞性沖突區(qū)分開來 ，促進(jìn)和保護(hù)有益的建設(shè)性沖突，①首先，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見 ②其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi) ③同時，要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新的機(jī)械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力 三 組織文化及其發(fā)展 vvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvv mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm (識記 )： 組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。 ②結(jié)構(gòu)性變革；是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作 ③流程主導(dǎo)性變革；是指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)隊(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造 ④以人為中心的變革；是指組織必須通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致 (領(lǐng)會 )： ①使組織更具環(huán)境適應(yīng)性 ②使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性 ③使員工更具環(huán)境適應(yīng) 性 (領(lǐng)會 )： ①人員的變革：是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變 ②結(jié)構(gòu)的變革：包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化 ③技術(shù)與任務(wù)的變革：包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合、更換機(jī)器設(shè)備、采用新工藝、新技術(shù)和新方法 二 管理組織變革 (領(lǐng)會 )： ①解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段 ②變革階段：變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段 ③再凍結(jié)階段：變革后的行為強(qiáng)化階段 (領(lǐng)會 )： ①診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆 ② 分析變革因素，制定改革方案 ③選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃④評價變革效果，及時進(jìn)行反饋 (領(lǐng)會 )： ? 阻力：?個人阻力，包括：①利益上的影響 ②心理上的影響 ?團(tuán)隊(duì)阻力，包括：①組織結(jié)構(gòu)變動的影響 ②人際關(guān)系調(diào)整的影響 ? 管理對策：①客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱 ②創(chuàng)新組織文化 ③創(chuàng)新策略方法和手段 ： ?壓力的定義：在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān) ?壓力的起因：組織因素、人因素 ?壓力的特征：生理上 的反應(yīng)、心理上的反應(yīng)、行為上的反應(yīng) (領(lǐng)會 )： ?沖突的定義：指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。組織變革的根本目的就是提高組織的效能。 ： ①為最佳決策提供重要的參考依據(jù) ②為組織發(fā)展提供了重要的支持 ③為員工提供了一面有益的“鏡子” ④ 為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù) ⑤為員工潛能的評價以及相關(guān) 人事調(diào)整提供了依據(jù) (領(lǐng)會 )： ?步驟： ①確定特定的績效評估目標(biāo) ②確定考評責(zé)任者 ③評價業(yè)績 ④公布考評結(jié)果，交流考評意見 ⑤根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案 (2)方法：①傳統(tǒng)的績效評估方法：個人自我評價法、小組評議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績表評估法、平等對比評估法等 ②現(xiàn)代的績效評估法：目標(biāo)管理法 第十章 組織變革與組織文化 一 組織變革的一般規(guī)律 (識記 )：指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織未來發(fā)展的要求。 (領(lǐng)會 )： ①導(dǎo)入培訓(xùn)：對新錄用員工將要從事的工作和組織的情況給予必要的介紹和引導(dǎo) ②在職培訓(xùn)：工作轉(zhuǎn)換和實(shí)習(xí) ③離職培訓(xùn)：教室教學(xué)、影片教學(xué)、模擬演練等 4管理人員培訓(xùn)的方法 (領(lǐng)會 )： 對管理者培訓(xùn)的要求則不僅是提高其具體工作 的技能，而且更重要的是要提高其從整體上把握全局、激勵他人以及協(xié)調(diào)他人勞動的能力。 vvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvv mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm 三 員工培訓(xùn) ：指組織通過對員工有計(jì)劃、有針對性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進(jìn)目前知識和能力的一項(xiàng)連續(xù)而有效的工作。 ?優(yōu)點(diǎn)：①具備難得的“外部競爭優(yōu)勢” ②有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系 ③能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液 ?缺點(diǎn)：①外聘者對組織缺乏深入了解 ②組織對外聘者缺乏深入了解 ③外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊 (領(lǐng)會 )： ?含義：組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì) 得到充分確認(rèn)之后，被委以比原來責(zé)任更大、職位更高的職務(wù)，以填補(bǔ)組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)。依據(jù)來源不同，組織可以通過外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式來選擇和填補(bǔ)員管理崗位的空缺。 二 員工的招聘與解聘 (識記 )： 指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程。編制人力資源計(jì)劃包括三個具體步驟：①評估現(xiàn)有的人力資源狀況 ②評估未來的人力資源狀況 ③制定一套相適應(yīng)的人力資源計(jì)劃 (領(lǐng)會 )： 原則一：既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。 第九章 人力資源管理 一 人力資源計(jì)劃 (領(lǐng)會 )：編制和實(shí)施人力資源計(jì)劃的目標(biāo)，就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項(xiàng)活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 優(yōu)點(diǎn)： ① 母公 司與子公司在法律上各為獨(dú)立法人，相對降低了經(jīng)營風(fēng)險 ② 子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營積極性。 ? 控股型組織 ： 特點(diǎn)： 子公司：被絕對控股的公司或相對控股的公司。 ? 網(wǎng)絡(luò)組織 ： 優(yōu)點(diǎn)： ① 組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，隨時可以根據(jù)市場需求的變動情況增加、調(diào)整和撤并 ② 由于都實(shí)現(xiàn)了外包，組織結(jié)構(gòu)簡單，精煉，效率更高。 vvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvv mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm ? 二維矩陣制 ： 優(yōu)點(diǎn)： ① 取得專業(yè)化的分工的好處 ② 資源 可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配 ③ 加強(qiáng)部門之間的配合和信息交流 ④ 增強(qiáng)矩陣主管的積極性和責(zé)任感。 優(yōu)點(diǎn)：①使高層管理部門擺脫日常繁雜的行政事務(wù)，可以專注于公司的戰(zhàn)略決策事務(wù) ② 各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，充分自主，更好地以顧客為中心，促進(jìn)資源的有效整合 ③ 有利于培養(yǎng)“多面手”的管理人才 ④ 發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭的適應(yīng)性 ⑤ 具有較高的穩(wěn)定性。要成為事業(yè)部，需具備三個要素： ① 具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位 ② 具有獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算，是一個利益責(zé)任單位 ③ 是一個分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營 ? 事業(yè)部制把政策制定和行政管理分開，政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)營分權(quán)化。 缺點(diǎn)：①缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點(diǎn)，矛盾較 多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作最大 ②不易于培養(yǎng)全面型的管理人才 ③ 系統(tǒng)剛性較大，分工很細(xì)，不易迅速適應(yīng)新情況。 ? 直線－職能制 ： 特點(diǎn)： 將直線制的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和職能制的專業(yè)分工結(jié)合起來，避免了職能制的多頭管理的缺點(diǎn)，也避免了直線制的沒有專業(yè)分工的缺點(diǎn)。 優(yōu)點(diǎn)：①提高了專業(yè)化的管理水平 ②減輕了高層管理者的責(zé)任壓力。 缺點(diǎn)：①要求行政人員通曉各種管理知識，需要全面的領(lǐng)導(dǎo)者 ②領(lǐng)導(dǎo)者忙于日常業(yè)務(wù)，不能有效決策。 (領(lǐng)會 ) ? 直線制 ： 特點(diǎn)：① 一個下屬只有一個頂頭上司 ② 所有的管理職能都由一個領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)。 ? 孔茨認(rèn)為，分權(quán)式授權(quán)的一個基本面。 ? 分權(quán) (識記 )： 是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。 ?職能職權(quán) (識記 )：是一種權(quán)益，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。 (領(lǐng)會 )： ?直線職權(quán) (識記 )：指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。 組織層級受到組織規(guī)模和組織幅度的影響，與組織規(guī)模成正比，與組織幅度成反比。 ? 管理幅度 (識記 )： (組織幅度 )指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量 。 優(yōu)點(diǎn)：①組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性 ②以項(xiàng)目為 中心的合作可以更好地結(jié)合市場需求來整合各項(xiàng)資源 ③容易操作，網(wǎng)絡(luò)中的各個價值鏈部分也隨時可以根據(jù)市場需求的變動情況增加、調(diào)整或撤并 缺點(diǎn)：①可控性太差 三 組織的層級化 ：指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。 優(yōu)點(diǎn)： ①組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應(yīng)，容易取得明顯的集合優(yōu)勢 ②也簡化了培訓(xùn)，容易組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍，會產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng) vvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvv mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm 缺點(diǎn)：①部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產(chǎn)生部門間的利益沖突 ②權(quán)責(zé)相對集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才 ? 矩陣型結(jié)構(gòu)：概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的 橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。 優(yōu)點(diǎn)：①可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營 ②地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策 ③通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險 缺點(diǎn)：①企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制 ②各地區(qū)可能會因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高 ? 顧客部門化：概念 (識記 )：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。 優(yōu)點(diǎn)：①能夠突出 業(yè)務(wù)活動的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動 ②符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性 ③簡化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 缺點(diǎn)：①由于人、財(cái)、物等資源的過分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工 vvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvv mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm ②可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合 ③部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ④由于職權(quán)的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不 利于“多面手”式的人才成長 ? 產(chǎn)品或服務(wù)部門化：概念 (識記 )：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組。 ：按照勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的協(xié)調(diào)一致性。 戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)： ①數(shù)量擴(kuò)大階段 → 單一組織結(jié)構(gòu) ②地區(qū)開拓階段 → 建立職能部門 ③縱向聯(lián)合發(fā)展階段 → 建立職能結(jié)構(gòu) ④產(chǎn)品多樣化階段 → 建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu) 梅爾斯和斯諾進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，形象地總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型： ①防御者型：高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動 ②探險者型：柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu) ③分析者型：方面需要實(shí)行