【正文】 （三） 溝通 1. 溝通的原理； 2. 組織溝通。 （ 9） 組織文化的功能： （ P209） a、整合功能 b、適應(yīng)功能 c、導(dǎo)向功能 （ 10） 組織文化的塑造途徑。 b、組織 精神 ；是指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識和看待事物的共同心理趨勢、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識。潛層次是精神層，表層次是制度 系統(tǒng) ，顯現(xiàn)層是組織文化載體。 （ 7） 組織文化的特征： （ P207） a、超個(gè)體的獨(dú)特性 b、相對穩(wěn)定性 c、融合繼承性 d、發(fā)展性 。 破壞性沖突是指由于認(rèn)識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互 抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展。 消除組織變革阻力的管理對策： ； ； 3.創(chuàng)新策略方法和手段。 （ 5）組織變革的阻力及其管理； (P201) 阻力包括： ，包括：①利益上的影響；②心理上的影響。 （ 4）組織變革的過程與程序； 過程： 解凍階段 變革階段 再凍結(jié)階段。 對結(jié)構(gòu)的變革 ；包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。 目標(biāo)： 使組織更具環(huán)境適應(yīng)性 使管理者更 具環(huán)境適應(yīng)性 使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。 流程主導(dǎo)性變革 ；是指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)隊(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。 （ 2） 組織變革的類型和目標(biāo)； (P196) 類型： 戰(zhàn)略性變革、 結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革； 戰(zhàn)略性變革 ；是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。 ： （ 1） 組織變革的動因：（ P195） （一）外部環(huán)境因素： 整個(gè)宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化； 科技進(jìn)步的影響； 資源變化的影響； 競爭觀念的改變。 （三）組織變革與組織文化 ： （ 1）組織變革的含義 ；（ P195） 就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對組織中的要素及其關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織未來發(fā)展的要求。 （ 10） 績效評估的程序與方法。 方法： 導(dǎo)入培訓(xùn) 在職 培訓(xùn) 離職培訓(xùn)。 （ 7） 員工的解聘：（ P185） 如果人力資源規(guī)劃過程中存在冗員，組織面臨結(jié)構(gòu)性收縮要求或者員工存在違反組織政策的行為時(shí)，組織應(yīng)當(dāng)裁減一定的員工，這種變動叫做解聘。 (測試和評估的內(nèi)容有：①智力與知識測試；②競聘演講與答辯；③案例分析與候選人實(shí)際能力考核 )選定錄用員工。 對應(yīng)聘者進(jìn)行初選。 人員配備是改善組織氣氛的措施之一。 B、可能會引起同事之間的矛盾。 內(nèi)部提升的缺點(diǎn)是： A、可能導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”的現(xiàn)象發(fā)生。 C、有利于保證選聘工作的正確性。 內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)是： A、有利于調(diào)動員工的工作積極性。 B、組織對外聘者缺乏深入了解。 C、能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。 （ 5） 外部招聘與內(nèi)部提升的優(yōu)缺點(diǎn)： 外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是： A、具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”，被招聘者沒有太多顧慮，可以放手工作。 既要能促進(jìn)員工現(xiàn)有人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機(jī)會。 編制人力資源計(jì)劃是程序中的第一步，又可以細(xì)分為三個(gè)具體的步驟：①評估現(xiàn)有的人力資源狀況；②評估未來人力資源狀況；③制定一套相適應(yīng)的人力資源計(jì)劃。符合組織未來發(fā)展要求。后三個(gè)步驟分別是：職前引導(dǎo)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展。前三個(gè)步驟分別是：在組織戰(zhàn)略規(guī)劃框架下編制人力資源計(jì)劃、招聘員工、選用。 制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃。 ： （ 1） 人力資源計(jì)劃的任務(wù)： （ P176） 系統(tǒng)評價(jià)組織中人力資源的需求量。 （ 2）績效評估的概念。 3. 應(yīng)用： 能結(jié)合實(shí)際進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。 控股型組織 —— 優(yōu)點(diǎn)： A、母公司與子公司在法律上各為獨(dú)立法人，相對降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) B、子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營積極性。 網(wǎng)絡(luò)組織 —— 優(yōu)點(diǎn)： A、組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，隨 時(shí)可以根據(jù)市場需求的變動情況增加、調(diào)整和撤并 B、由于都實(shí)現(xiàn)了外包，組織結(jié)構(gòu)簡單，精煉，效率更高。 二維矩陣制 —— 優(yōu)點(diǎn)： A、取得專業(yè)化的分工的好處 B、資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配 C、加強(qiáng)部門之間的配合和信息交流 D、增強(qiáng)矩陣主管的積極性和責(zé)任感。 事業(yè)部制 —— 優(yōu)點(diǎn)： A、使高層管理部門擺脫日常繁雜的行政事務(wù)，可以專注于公司的戰(zhàn)略決策事務(wù) B、各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，充分自主，更好地以顧客為中心，促進(jìn)資源的有效整合 C、有利于 培養(yǎng)“多面手”的管理人才 D、發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭的適應(yīng)性 E、具有較高的穩(wěn)定性。 直線－職能制 —— 優(yōu)點(diǎn)： A、分工細(xì)密，任務(wù)明確，各部門權(quán)責(zé)具有明顯界限 B、穩(wěn)定性較好，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。 職能制 —— 優(yōu)點(diǎn)： A、提高了專業(yè)化的管理水平 B、減輕了高層管理者的責(zé)任壓力。 直線制 —— 優(yōu)點(diǎn)： A、結(jié)構(gòu)簡單 B、指揮管理統(tǒng)一，責(zé)任和權(quán)限比較明確。 授權(quán)的原則： 重要性原則 適度原 則 權(quán)責(zé)一致原則 級差授權(quán)原則。 （ 11） 組織層級化設(shè)計(jì)中的授權(quán)：（ P173） 授權(quán)的含義有： 分派任務(wù) 授予權(quán)力或職權(quán) 明確責(zé)任。 管理中的職權(quán)來源于三個(gè)方面：①在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令 指揮權(quán)；②由于個(gè)人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)；③由于個(gè)人能夠有效地激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。 分權(quán)：指揮決策權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。 職能職權(quán)的設(shè)立主要是為了發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務(wù)負(fù)荷，提高管理工作的效率。 參謀職權(quán) ， 指管理者擁有某種特定的建議權(quán)和審核權(quán)，可以評價(jià)直線方面的活動情況，提出建議或提供服務(wù)。在指揮上，擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和指揮其下屬工作。 直線職權(quán) ， 指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。 （ 8） 管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素： （ P169） 管理者和被管理者的工作能力、工作內(nèi)容、工作條件與工作環(huán)境等。 錐形式（瘦長型）組織結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點(diǎn)： （ 與“扁平結(jié)構(gòu)”缺點(diǎn)相反 ） ①由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；②層級之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的提升機(jī)會。 ②上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。 （ 6） 管理幅度與組織層級的關(guān)系： （ P169） 在組織規(guī)模已確定的條件下，管理幅度與組織層級呈反比關(guān)系，即直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多，組織層級也就越少，反之則越多。 缺點(diǎn)：①組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢必會為爭取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會產(chǎn)生適得其反的后果，協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然會牽扯管理者更多的經(jīng)理，并付出更多的組織成本；②一些項(xiàng)目成員接 受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；③成員之間還可能會存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問題，這同樣會影響組織效率的發(fā)揮。） 優(yōu)點(diǎn)：①由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識的人員為某個(gè)特定項(xiàng)目共同工作，一方面可以取得專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職 能部門獲取他們所需要的各種支持活動。 缺點(diǎn)：①部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產(chǎn)生部門間的利益沖突；權(quán)責(zé)相對集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。 缺點(diǎn)：①可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；②需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員；③顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無法時(shí)時(shí)刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果會造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對顧客需求的滿足。 缺點(diǎn)： 企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè) 區(qū)域的地區(qū) 主管比較稀缺，且較難控制； 各地區(qū)可能會因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。 產(chǎn)品部門化 或服務(wù)部門化缺點(diǎn) :①企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門；②各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；③部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對“多面手”式人才的監(jiān)督成本。 二、產(chǎn)品部門化 或服務(wù)部門化： 產(chǎn)品部門化 或服務(wù)部門化優(yōu)點(diǎn) :各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并且充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，這不僅有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭，而 且有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)，有助于決策部門加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。③部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 職能部門化的缺點(diǎn) :① 由于人、財(cái)、物等資源的過分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需要組織分工。 大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①規(guī)范化程度；②集權(quán)化程度；③復(fù)雜化程度；④人員結(jié)構(gòu)比率； 組織生命周期各個(gè)階段：①創(chuàng)業(yè)階段；②集合階段；③規(guī)范化階段；④精細(xì)階 段； （ 4） 組織部門化的基本原則： 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則； 分工與協(xié)作相結(jié)合的原則； 精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則。第一階段為數(shù)量擴(kuò)大階段；第二階段為地區(qū)開拓階段；第三階段為縱向聯(lián)合發(fā)展階段；第四階段為產(chǎn)品多樣化階段； 四種戰(zhàn)略類型：防御者型、探險(xiǎn)者型、分析者型、反應(yīng)者型。 戰(zhàn)略 的影響（戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法。在特定環(huán)境對每個(gè)組織而言都是不同的，并且會隨一般環(huán)境條件的變化而變化，兩者具有互動性。 （ 3） 組織設(shè)計(jì)的影響因素： （ P154） 環(huán)境 的影響 （包括一般環(huán)境和特定環(huán)境）一般環(huán)境包括對組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟(jì)、政治、社會文化以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條件最終會影響到組織現(xiàn)行的管理實(shí)踐。 為了達(dá)到組織設(shè)計(jì)的理想效果，組織設(shè)計(jì)者需要完成以下幾項(xiàng)工作：①職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)②部門設(shè)計(jì)③層級設(shè)計(jì)。 （ 2） 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則： (P151) 組 織設(shè)計(jì)的任務(wù)： 設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和建設(shè)組織中各部門的職能和職權(quán)。 （ 8） 授權(quán)的定義 (P173)指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作能力，把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。 （ 7） 集權(quán)、分權(quán)的定義： (P171) 集權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中，較高層次上的集中，也就是說，下級部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級的決定命令和指示來辦事，一切行動必須服從上級指揮。 參謀職權(quán) ，指管理者擁有某種特定的建議權(quán)和審核權(quán)，可以評價(jià)直線方面的活動情況，提出建議或提供服務(wù)。 （ 5） 職權(quán)的定義： (P171)組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從。 流程部門化 :就是按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。 地域部門化 :就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動。職能部門化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。 集權(quán)性事指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級中分布與集中的程度。 復(fù)雜性是指每一個(gè)組織內(nèi)部在專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系上存在著巨 大差別性。 （ 2） 組織結(jié)構(gòu)的概念： （ P151） 是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。 （三） 組織變革與組織方法 1. 組織變革的一般規(guī)律； 2. 管理組織變革； 3. 組織文化及其發(fā)展。 第三部分 組織 一、 考核知識點(diǎn) （一） 組織設(shè)計(jì) 1. 組織與組織設(shè)計(jì)； 2. 組織的部門化； 3. 組織的層級化； 4. 組織結(jié)構(gòu)的典型形式。 （ 9） 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本原理： (P139)把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)對整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財(cái)力，用最高的速度完成工作。 （ 7） 目標(biāo)管理的特點(diǎn)： 目標(biāo)管理是讓所有員工參與管理的一種方式； 以個(gè)人為導(dǎo)向，重視人的主動性和創(chuàng)造性； 促使權(quán)力下放，強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)利的三者統(tǒng)一； 注重成果第一。 （ 5）目標(biāo)的性質(zhì)： (P134)層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可接受性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性。 （ 4） 目標(biāo)管理的基本思想： 1:企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化 為 目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過 這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo) ， 并以此來保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 2:目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任 ，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則 。 ST戰(zhàn)略 —— 用企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)去克服或避開環(huán)境的威脅。 ； ； ； （ 2） 戰(zhàn)略的類型： （ P132） 基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、特色優(yōu)勢、目標(biāo)集聚 成長戰(zhàn)略 I（核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張）：一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化、橫向一體化）、多元化戰(zhàn)略（同心多元化、混合多元化）、加強(qiáng)型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)） 成長戰(zhàn)略 II（核心能力企業(yè)外擴(kuò)張） :戰(zhàn)盟聯(lián)盟、虛擬運(yùn)作、出售核心產(chǎn)品； 防御戰(zhàn)略：