【正文】 激勵1.（二） 有四種領(lǐng)導(dǎo)方式：指導(dǎo)型（高任務(wù)——低關(guān)系）、推銷型（高任務(wù)——高關(guān)系）、參與型（低任務(wù)——高關(guān)系）、授權(quán)型（低任務(wù)——低關(guān)系）。高成熟度的下屬既有能力又有信心做好某項工作。工作成熟度是下屬完成任務(wù)時具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識水平。成熟度定義：個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。（三）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得當(dāng)前滿足的源泉還是未來滿足的手段。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。即:職位權(quán)力，任務(wù)結(jié)構(gòu)，上下級關(guān)系。（一）菲德勒權(quán)變理論。5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：（X,Y）X代表對生產(chǎn)的關(guān)系，Y代表對人員的關(guān)心A、（任務(wù)型）領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣；B、（鄉(xiāng)村俱樂部型）領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)和效率；C、（中庸之道型）領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣；D、（貧乏型）領(lǐng)導(dǎo)者不愿努力工作，對工作績效和對人員的關(guān)心都很少，很難維持組織成員的關(guān)系，也很難有良好的工作績效。這種領(lǐng)導(dǎo)理論中，首先把管理人員按他們的績效按照導(dǎo)向行為（稱為對生產(chǎn)的關(guān)心）和維護導(dǎo)向行為（稱為對人員的關(guān)心）進行評估，給出等級分值。 管理方格論。（三）定規(guī)維度代表領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)、明察群體之間的關(guān)系和明晰溝通渠道的傾向。 c、低關(guān)懷—高定規(guī) d、低關(guān)懷—低定規(guī)結(jié)論：在兩個維度方面皆高的領(lǐng)導(dǎo)者，一般更能使下屬達到高績效和高滿意度。分為四種基本類型：a、高關(guān)懷—高定規(guī)（二） 俄亥俄州立大學(xué)的研究。（一）密執(zhí)安大學(xué)的研究。有效地領(lǐng)導(dǎo)者具有的共同特性：①努力進取，渴望成功；②強烈的權(quán)力欲望；③正直誠信，言行一致；④充滿自信；⑤追求知識和信息。 領(lǐng)導(dǎo)理論（領(lǐng)導(dǎo)特性論、領(lǐng)導(dǎo)行為論、領(lǐng)導(dǎo)情景論）。（5） 按思維方式劃分：A、事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者 B、戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求，激勵下屬向著既定的目標(biāo)活動，并且盡量考慮和滿足下屬的社會需要，通過協(xié)作活動提高下屬的生產(chǎn)率水平。變革型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對下屬產(chǎn)生了深遠而不同尋常的影響。和集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者形成鮮明對比的是民主式領(lǐng)導(dǎo)者。 按權(quán)力運用方式劃分：A、集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者 B、民主式領(lǐng)導(dǎo)者所謂集權(quán)，是指領(lǐng)導(dǎo)者把權(quán)力進行集中的行為和過程。C、激勵作用，系指領(lǐng)導(dǎo)者為組織成員主動創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展的行為。A、指揮作用，系指在組織活動中，需要有頭腦清醒、胸懷全局、能高瞻遠矚、運籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者幫助組織成員認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標(biāo)和達到目標(biāo)的路徑。 專長性權(quán)力；是知識的權(quán)力，指的是因為人在某一領(lǐng)域所特有的專長而影響他人。 懲罰性權(quán)力；是指通過強制性的處罰或剝奪而影響他人的能力。而領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它完全取決于追隨者的意愿，而并不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的職位與合法權(quán)力。從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都與組織層級的崗位設(shè)置的有關(guān)。2. 按創(chuàng)新方式劃分：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者、變革型領(lǐng)導(dǎo)者。（二）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的主要類型（集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者；民主式領(lǐng)導(dǎo)者、魅力型領(lǐng)導(dǎo)者、變革型領(lǐng)導(dǎo)者；事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者）。（3）二、 考核要求：（一） 領(lǐng)導(dǎo)概論（1） 領(lǐng)導(dǎo)的含義：（P222）領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。 E、在發(fā)展中不斷豐富和完善第四部分 領(lǐng)導(dǎo)一、 考核知識點（一） 領(lǐng)導(dǎo)概論1． 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵；2． 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的類型；3． 領(lǐng)導(dǎo)理論；（二） 激烈1. 激勵原理；2. 激勵的需要理論；3. 激勵的過程理論；4. 激勵實務(wù)。 C、提煉定格（P210）A、選擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn) b、適應(yīng)功能 c、倫理規(guī)范；是指從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為。b、組織精神；是指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導(dǎo)意識。組織文化的核心內(nèi)容：a、組織的價值觀；就是組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動以及指導(dǎo)這些活動的一般看法或基本觀點。 組織文化的結(jié)構(gòu)及內(nèi)容：(P207)分為3個層次結(jié)構(gòu)：潛層次、表層次、顯現(xiàn)層。 d、發(fā)展性。 b、相對穩(wěn)定性（7）破壞性沖突是指由于認(rèn)識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展。消除組織變革阻力的管理對策：；；。（5）組織變革的阻力及其管理；(P201)阻力包括：，包括：①利益上的影響；②心理上的影響。（4）組織變革的過程與程序；過程：解凍階段 變革階段 再凍結(jié)階段。 對結(jié)構(gòu)的變革；包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。目標(biāo)：使組織更具環(huán)境適應(yīng)性 使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性 使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。流程主導(dǎo)性變革；是指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)隊業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造。（2）組織變革的類型和目標(biāo)；(P196)類型：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革；戰(zhàn)略性變革；是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。 組織變革的動因：（P195）（一）外部環(huán)境因素：整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化；科技進步的影響；資源變化的影響；競爭觀念的改變。：（1）（三）組織變革與組織文化：（1）組織變革的含義；（P195）就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關(guān)系進行調(diào)整，以適應(yīng)組織未來發(fā)展的要求。（10） 績效評估的程序與方法。方法：導(dǎo)入培訓(xùn)在職培訓(xùn)離職培訓(xùn)。 員工的解聘：（P185）如果人力資源規(guī)劃過程中存在冗員，組織面臨結(jié)構(gòu)性收縮要求或者員工存在違反組織政策的行為時，組織應(yīng)當(dāng)裁減一定的員工，這種變動叫做解聘。（7）(測試和評估的內(nèi)容有：①智力與知識測試；②競聘演講與答辯；③案例分析與候選人實際能力考核)選定錄用員工。對應(yīng)聘者進行初選。 作用：人員配備是實現(xiàn)組織目標(biāo)的保證；人員配備是人盡其才的手段；人員配備是實施人力資源計劃的重要途徑；人員配備是激勵員工的有效手段。B、可能會引起同事之間的矛盾。內(nèi)部提升的缺點是：A、可能導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”的現(xiàn)象發(fā)生。C、有利于保證選聘工作的正確性。內(nèi)部提升的優(yōu)點是：A、有利于調(diào)動員工的工作積極性。B、組織對外聘者缺乏深入了解。C、能夠為組織輸送新鮮血液。 外部招聘與內(nèi)部提升的優(yōu)缺點：外部招聘的優(yōu)點是：A、具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”，被招聘者沒有太多顧慮，可以放手工作。（5）既要能促進員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會。 編制人力資源計劃是程序中的第一步，又可以細(xì)分為三個具體的步驟：①評估現(xiàn)有的人力資源狀況；②評估未來人力資源狀況；③制定一套相適應(yīng)的人力資源計劃。符合組織未來發(fā)展要求。后三個步驟分別是：職前引導(dǎo)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展。前三個步驟分別是：在組織戰(zhàn)略規(guī)劃框架下編制人力資源計劃、招聘員工、選用。制定和實施人員培訓(xùn)計劃。 人力資源計劃的任務(wù)：（P176）系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量。：（1）（2）績效評估的概念。 應(yīng)用：能結(jié)合實際進行組織設(shè)計。3.控股型組織——優(yōu)點：A、母公司與子公司在法律上各為獨立法人，相對降低了經(jīng)營風(fēng)險 B、子公司有較強的責(zé)任感和經(jīng)營積極性。網(wǎng)絡(luò)組織——優(yōu)點：A、組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，隨時可以根據(jù)市場需求的變動情況增加、調(diào)整和撤并B、由于都實現(xiàn)了外包，組織結(jié)構(gòu)簡單，精煉，效率更高。二維矩陣制——優(yōu)點：A、取得專業(yè)化的分工的好處 B、資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配 C、加強部門之間的配合和信息交流 D、增強矩陣主管的積極性和責(zé)任感。事業(yè)部制——優(yōu)點：A、使高層管理部門擺脫日常繁雜的行政事務(wù)，可以專注于公司的戰(zhàn)略決策事務(wù) B、各事業(yè)部獨立經(jīng)營，充分自主，更好地以顧客為中心，促進資源的有效整合 C、有利于培養(yǎng)“多面手”的管理人才 D、發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭的適應(yīng)性 E、具有較高的穩(wěn)定性。缺點：A、缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作最大 B、不易于培養(yǎng)全面型的管理人才 C、系統(tǒng)剛性較大，分工很細(xì)，不易迅速適應(yīng)新情況。 缺點：A、妨礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo) B、部門之間缺乏合作交流，沖突會增多，管理難度增加 C、不利于劃分職責(zé)職權(quán) D、難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。 直線制——優(yōu)點：A、結(jié)構(gòu)簡單 B、指揮管理統(tǒng)一，責(zé)任和權(quán)限比較明確。授權(quán)的原則：重要性原則 適度原則 權(quán)責(zé)一致原則 級差授權(quán)原則。（11） 組織層級化設(shè)計中的授權(quán)：（P173）授權(quán)的含義有：分派任務(wù) 授予權(quán)力或職權(quán) 明確責(zé)任。管理中的職權(quán)來源于三個方面：①在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)；②由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)；③由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。分權(quán)：指揮決策權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。職能職權(quán)的設(shè)立主要是為了發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務(wù)負(fù)荷，提高管理工作的效率。參謀職權(quán)，指管理者擁有某種特定的建議權(quán)和審核權(quán)，可以評價直線方面的活動情況，提出建議或提供服務(wù)。在指揮上，擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和指揮其下屬工作。直線職權(quán)，指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。 管理幅度設(shè)計的影響因素：（P169）管理者和被管理者的工作能力、工作內(nèi)容、工作條件與工作環(huán)境等。（8）錐形式（瘦長型）組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：（與“扁平結(jié)構(gòu)”缺點相反）①由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導(dǎo)和控制；②層級之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升機會。②上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。 管理幅度與組織層級的關(guān)系：（P169）在組織規(guī)模已確定的條件下，管理幅度與組織層級呈反比關(guān)系，即直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多，組織層級也就越少，反之則越多。（6）缺點：①組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢必會為爭取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會產(chǎn)生適得其反的后果，協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然會牽扯管理者更多的經(jīng)理，并付出更多的組織成本；②一些項目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；③成員之間還可能會存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問題，這同樣會影響組織效率的發(fā)揮。）優(yōu)點：①由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識的人員為某個特定項目共同工作，一方面可以取得專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動。缺點：①部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產(chǎn)生部門間的利益沖突；權(quán)責(zé)相對集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。缺點：①可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；②需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員；③顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無法時時刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果會造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對顧客需求的滿足。缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且較難控制；各地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。產(chǎn)品部門化或服務(wù)部門化缺點:①企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門；②各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)；③部門中某些職能管理機構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”式人才的監(jiān)督成本。產(chǎn)品部門化或服務(wù)部門化優(yōu)點:各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并且充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，這不僅有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭，而且有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻，有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。④由于職權(quán)的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也利于“多面手”式的人才成長。②這種劃分方式也可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。 一、職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）職能部門化的優(yōu)點:① 能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動；②符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性，并且簡化了培訓(xùn)，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)。組織部門化的基本形式及特征比較： 組織部門化的基本原則：因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則；分工與協(xié)作相結(jié)合的原則；精簡高效的部門設(shè)計原則。大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①規(guī)范化程度；②集權(quán)化程度；③復(fù)雜化程度；④人員結(jié)構(gòu)比率；組織生命周期各個階段：①創(chuàng)業(yè)階段；②集合階段；③規(guī)范化階段；④精細(xì)階段；（4）第一階段為數(shù)量擴大階段；第二階段為地區(qū)開拓階段；第三階段為縱向聯(lián)合發(fā)展階段；第四階段為產(chǎn)品多樣化階段；四種戰(zhàn)略類型：防御者型、探險者型、分析者型、反應(yīng)者型。戰(zhàn)略的影響（戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法。在特定環(huán)境對每個組織而言都是不同的，并且會隨一般環(huán)境條件的變化而變化，兩者具有互動性。 組織設(shè)計的影響因素： （P154）環(huán)境的影響 （包括一般環(huán)境和特定環(huán)境）一般環(huán)境包括對組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟、政治、社會文化以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條件最終會影響到組織現(xiàn)行的管理實踐。（3）為了達到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)計者需要完成以下幾項工作：①職能與