【正文】 期望理論給領導者的啟示是 ——在激勵員工時，首先要了解員工的個人目標是什么或最迫切的需要是什么，為員工設置在他看來是最有效價的目標，并鼓勵員工去努力實現(xiàn)個人目標，從而實現(xiàn)組織的目標。 期望理論的核心 ——是雙向期望，領導者期望員工的行為，員工期望領導者的獎酬。 ( 3 ）獎酬與個人目標的聯(lián)系 —— 即獲得的獎酬在多大程度上能有助于實現(xiàn)自己的目標或實現(xiàn)自己的需要或實現(xiàn)自己的愿望，也就是判斷其效價的大小。 根據(jù)期望理論的研究，員工對待工作的態(tài)度依賴于對以下三種聯(lián)系的判斷： ( l ）努力與績效的聯(lián)系 ——即通過努力能否達到績效。 該理論的基本觀點是：人們從事某項工作所受到的激勵程度（即激勵力大?。? , 取決于經(jīng)其努力后所取得的最終結果的價值和經(jīng)其努力后實現(xiàn)該結果的可能性或概率。 ( 2 ）期望理論由美國弗魯姆提出的。 該理論對領導者的啟示是：要公平的對待員工。 ( 2 ）縱向的，與員工自己的過去的報酬比較。 公平理論指出人們將通過橫向和縱向的比較來判斷其所獲報酬的公平性。 激勵的過程理論 ( 1 ）公平理論 由美國亞當斯提出。 Y 理論（對人性的假設）認為： A 員工自覺勤奮，喜歡工作 B 有很強的自我控制能力去完成工作任務 C 員工會主動尋求承擔責任， D 大多數(shù)人具備作出正確決策的能力。 權力的需要 ——渴望影響他人或控制他人，為 他人負責以及擁有高于他人的權威。 成就是需要 ——是指渴望完成困難的工作，獲取比較高的成功標準，掌握復雜的技能，以及超過別人。 麥克蘭認為，人的需要并非都是與生俱來的，而是在后天的個人經(jīng)歷中獲得的。激勵因素包括工作表現(xiàn)機會，成就感，對未來發(fā)展的期望和職務上的責任感等。 激勵因素 ——是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。 保健因素 ——又稱 “維持因素 ”，是那些與人們的不滿情緒有關的因素，如公司的政策，管理和監(jiān)督，人際關系，工作條件、工資等。 人的行為是人自身的特點及其所處環(huán)境的函數(shù)。 用公式表示就是： 激勵力 =效價 X 期望值（ M = V * E ) 激勵產生的內因和外因 內因是由人的認知知識構成的。 激勵力 ——是預期成果的效價與實現(xiàn)的可能性之間綜合作用的結果。 效價 ——是指個人對達到某種預期成果的偏愛程度，或某種預期成果可能給行為者帶來的滿足程度。 激勵與行為的關系：激勵是組織中人的行為的動力，而行為是人實現(xiàn)個體目標與組織目標相一致的過程。 負強化 —— 就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保 證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。激勵因素包括工作表現(xiàn)機會，成就感，對未來發(fā)展的期望和職務上的責任感。對員工起激勵作用，只能保持人 激勵因素 ——是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。保健因素處理不好會引發(fā)不滿情緒。（下屬已經(jīng)到達高成熟度，下屬既有意愿也有能力完成任務） 激勵 ——是由動機推動的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動和加強的作用。（隨著下屬逐步走向成熟，進入選拔培養(yǎng)期） 參與型（低任務高關系） ——領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通。 該理論把領導方式分成 4 類： 指導型（高任務低關系） —— 領導者發(fā)指示，告訴下屬應該做什么、怎么做、以及何時何地做。 C ．領導生命周期理論 美國赫塞和布 蘭查德把下屬的成熟度作為關鍵的情景因素，認為依據(jù)下屬的成熟度水平，選擇正確的領導方式，決定著領導者的成功。 從以上三個方面的環(huán)境因素來看，領導者的領導方式（或領導風格）也應與環(huán)境因素互補。 2 、當 “正式權力體系 ”越明確、越層級化并且等級森嚴、紀律嚴明時，領導者越應表現(xiàn)出支持型的領導方式。 （二）環(huán)境因素方面： 1 、當 “任務結構 ”簡單明了時，過分干預的指示型領導方式就會顯得多余，甚至惹下屬反感。 因此，從下屬的個性來看，要做到有效的領導，領導者應與下屬的個性互補。 （一）個性方面： 自信心較強的下屬，喜歡參與型的領導方式，因此參與型的領導方式最有效 自信心較弱、技能較差的下屬，更容易接受指示型的領導方式。 成就導向型領導方式 ——領導者給下屬設置富有挑戰(zhàn)性的成就和目標，激勵下屬，給以充分信任。 支持型領導方式 ——領導者比較友善，關心下屬，注重上下級人際關系。 豪斯與菲德勒的觀點不同，豪斯認為，領導者的領導風格或領導方式不是由個性決定的，而是可以靈活改變的，同一領導者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出不同的領導方式。 B ．路徑一目標理論 路徑目標理論是羅伯特一豪斯發(fā)展的一種領導權變理論。如果領導者很難改變其個性或風格或方式，就需要上級把他調離，換一個合適的，或者把他調到一個適合他的個性或方式的環(huán)境中去，這樣才能取得更高效率。 菲德勒權變理論告訴我們，當環(huán)境和領導人的個性或領導風格或領導方 式相匹配時，生產效率最高。 低 LPC 領導人或領導方式 —— 比較注重工作任務。 在環(huán)境中等的情況下，高 LPC 領導人或領導方式最有效。按照這三個方面，調查 1200個團體，綜合得出的結論是： 在環(huán)境好的情況下，低 LPC 領導人或領導方式最有效。有三種代表性的理論：菲德勒權變理論、路徑目標理論、領導生命周期理論。以 9 . 9 團隊型領導行為績效最好。 ( 2 ）領導行為論 領導行為論研究行為與績效的關系，以尋求最有效的領導風格。但兩者分離的狀態(tài)也時有發(fā)生。 領導著重于個人影響力方面，著重激勵和吸引別人追隨，更具個人魅力。 A ．相互聯(lián)系是： 領導是管理的一項職能，是整 個管理活動的一部分，是管理定義中的高層次管理活動。 領導權力 ― 就是影響他人的能力，就是能排除障礙完成任務、達到組織目標的能力 領導權力有 5 種來源 ——法定性權力、獎賞性權力、懲罰性權力、感召性權力、 專長性權力。 領導的目的是為了實現(xiàn)組織的目標。領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。 組織文化的內容： A ．組織的價值觀、 B ．組織精神、 C ．倫理規(guī)范 組織文化的功能： A ．整合功能、 B ．適應功能、 C ．導向功 組織文化的塑造途徑： A ．選擇合適的組織價值觀標準、 B ．強化員工的認同感、 C．提煉定格、 D．鞏固落實、 E．在發(fā)展中不斷豐富和完善。 組織沖突的類型： （ 1） 正式組織與非正式組織之間的沖突 （ 2） 直線與參謀之間的沖突委員會成員之間的沖突 （ 3） 委員會成員之間的沖突 組織沖突的管理對策（避免方法） ( 1 ）強調組織整體目標的一致性 ( 2 ）制定更高的行動目標 ( 3 ）加強溝通 ( 4 ）注意信息反饋 同時要把建設性沖突和破壞性沖突區(qū)別開來 組織文化的特征： A ．超個體的獨特性、 B ．相對穩(wěn)定性、 C ．融合繼承性、 D ．發(fā)展性 組織文化的結構： 分為 3 個層次結構：潛層次、表層、顯現(xiàn)層。 組織沖突： 沖突 ——是指組織內部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利 益、性格、文化價值觀等方面的不一致導致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。 D 評價變革效果，及時進行反饋。 B 分析變革因素，制定改革方案。 2 、組織變革的目標 使組織更具環(huán)境適應性、使管理者更具環(huán)境適應性、使員工更具環(huán)境適應性。 B 內部 環(huán)境因素 a 組織機構適時調整的要求、 b 保障信息暢通的要求、 c 克服組織低效率的要求、 d 快速決策的要求、 e 提高組織整體管理水平的要求。 組織文化 ——是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念，團體意思，工作作風，行為規(guī)范和思維方式的總和。 績 效評估方法： 個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業(yè)績表評估法、排列評估法、平行對比評估法。 4 、公布考評結果，交流考評意見。 2 、確定考評責任者。 ( 2 ）設置助理職位。 員工培訓目標 ——( l ）補充知識、（ 2 ）發(fā)展能力、（ 3 ）轉變觀念、（ 4 ）交流信息。 B 可能會引起同事之間的矛盾。 內部提升的缺點是： A 可能導致組織內部 “近親繁殖 ”的現(xiàn)象發(fā)生。 C 有利于保證選聘工作的正確性。 內部提升的優(yōu)點是： A 有利于調動員工的工作積 極性。 B、 組織對外聘者缺乏深入了解。 C 能夠為組織輸送新鮮血液。 外部招聘與內部提升的優(yōu)缺點分析： 外部招聘的優(yōu)點是： A 具備難得的 “外部爭競優(yōu)勢 ”，被聘者沒有太多顧慮，可以放手工作。 人力資源計劃的任務： A 系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量 B 選配合適的人員 C 制定和實施人員培訓計劃 人力資源計劃的過程 ( l ）編制人力資源計劃； ( 2 ）招聘員工； ( 3 ）選用； ( 4 ）職前引導； ( 5 ）培訓員工； ( 6 ）職業(yè)生涯發(fā)展 人力資源計劃編制的原則 1 、既要保證短期需要，也要兼顧長期發(fā)展 2 、既要促進員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會。 人力資源管理 員工招聘 ——是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程。 控股型組織缺點： A 母公司對子公司的影響間接、緩慢。 控股型組織優(yōu)點： A 母公司與子公司各為獨力法人，相對降低了經(jīng)營風險。 控股型組織： 子公司：被絕對控股的公司或相對控股的公司。 網(wǎng)絡組織缺點是： A ．可控性 太差。 ( 2 ）容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，導致總體利益受損。 ( 5 ）事業(yè)部制具有較高的穩(wěn)定性。 ( 3 ）有利于培養(yǎng) “多面手 ”式的全面型管理通才。 事業(yè)部制 事業(yè)部制是歐美和日本的大企業(yè)采用的典型組織形式。 ( 2 ）不利于培養(yǎng)全面型的管理人才。 ( 2 ）這種結構的穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。 在直線職能制中，直線領導者施行直線職權，職能部門領導者施行職能職權或參謀職權。 直線一職能制 職能制直線職能制是各類組織中最常采用的一種組織模式。 職能制優(yōu)點是：充分發(fā)揮了各職能部門專業(yè)化分工管理的作用，有利于適應現(xiàn)代企業(yè)管理工作復雜及專業(yè)知識要求高的需要。 職能制 職能制組織結構的特點： ( l ）在各級行政領導之下，按專業(yè)分工原則設置相應的職能部門。 直線制缺點是： ( l ）要求領導者通曉各種專業(yè)管理知識，需全面型的領導者。 直線制優(yōu)點是： ( 1 ）結構簡單。 授權的原則： A 重要性原