【正文】 期望理論的基礎(chǔ) ——是自我利益，該理論認(rèn)為每一個員工都是在尋求獲得自我滿足、尋求最大的 自我滿足。要弄清楚員工是否存在不公平心理以及這些不公平感 產(chǎn)生的原因，是組織制度上的缺陷還是員工主觀上的問題，以便對癥下藥予以解決。 麥格雷戈認(rèn)為 Y 理論更有效。 ( 3 ）成就需要論： 由美國麥克蘭（或麥克利蘭）提出。 外因則是人所處的環(huán)境。 激勵的對象 ——是人，是組織中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對象。保健因素 ― 又稱 “維持因素 ”，是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策，管理和監(jiān)督，人際關(guān)系，工作條件、工資等。 或者說，一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對下屬產(chǎn)生的激勵程度，取決于這種風(fēng)格對下屬認(rèn)為自己在工作任務(wù)、權(quán)力體系或者工作群體等方面的缺失能夠得到補(bǔ)償?shù)某潭取? 工作能力強(qiáng)、完全能勝任工作的下屬，不喜歡過度的監(jiān)督，比較抗拒指示型的領(lǐng)導(dǎo)方式。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的上作主要是為下屬指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑，并為他們清除通往目標(biāo)道路上的各種障礙，幫助 下屬達(dá)到他們的目標(biāo)。 LPC——領(lǐng)導(dǎo)者對最不與自己合作的同事的評價。 A ．密執(zhí)安大學(xué)李克特 1947 年發(fā)現(xiàn)兩種領(lǐng)導(dǎo)行為：工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為、員工導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)行為 B ．俄亥俄州立大學(xué)弗萊西從兩個維度研究領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)懷維度、定規(guī)維度 C ．管理方格論，由美國布萊克和穆頓，從關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心員工兩個維度 分析領(lǐng)導(dǎo)行為，其中有代表性的領(lǐng)導(dǎo)行為是： 1 . 1 型貧乏型、 1 . 9 型鄉(xiāng)村俱樂部型、 9 . 1 型任務(wù)型、 9 . 9 型 團(tuán)隊(duì)型。 3 、領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系： 領(lǐng)導(dǎo)與管理是既相互聯(lián)系又相互區(qū)別的。 潛層次 ——是精神層、 表層 ——是制度層、 顯現(xiàn)層 ——是組織文化載體。 3 、組織變革的內(nèi)容 對人員的變革、對結(jié)構(gòu)的變革、對技術(shù)與任務(wù)的變革 4 、組織變革的過程 解凍階段、變革階段、再凍結(jié)階段 5 、組織變革的程序 A 通過 組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆。 5 、根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估結(jié)果備案。 員工招聘的程序與方法： l 、制定并落實(shí)招聘計(jì)劃、 2 、對應(yīng)聘者進(jìn)行初選、 3 、對初選合格者進(jìn)行知識與能力的考核、 4 、選定錄用員工、 5 、評價和反饋招聘效果 員工解聘的方式 ——解雇、臨時解雇、自然減員、調(diào)換崗位、縮短工作 周、提前退休。 C、 外聘對內(nèi)部員工積極性造成打擊。 績效評估 ——是指組 織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評估 和測度的一種正式制度。 B ．外部合作組織都是臨時的，隨時有解體的危險。 事業(yè)部制的特點(diǎn)： 1 、事業(yè)部制是一個企業(yè) ( 2 ）各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，充分自主，更好地以顧客為中心，促進(jìn)資源的有效整合。 直線職能制的特點(diǎn)是：將直線制的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和職能制的專業(yè)分工結(jié)合起來，避免了職能制的多頭管理的缺點(diǎn)，也避免了直線制的沒有專業(yè)分工的缺點(diǎn)。 ( 2 ）指揮統(tǒng)一，責(zé)權(quán)明確。 授權(quán)與分權(quán)的關(guān)系： 授權(quán) ——是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。 B 較低的管理層次作出的決策重要性越大，說明分權(quán)程度越大。 B 下屬提升的機(jī)會減少了。 管理幅度 ——也稱為組織幅度，指組織中上級主管夠直接有效指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù) 量。 ( 4 ）顧客部門化 顧客部門化優(yōu)點(diǎn)： 1 、有利于滿足目標(biāo)顧客的需求。 b ．容易產(chǎn)生部門主義。 職能部門化缺點(diǎn)： a、使人、財、物等資源過于集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的 需求組織分工。 D ．責(zé)權(quán)對等原則。 集權(quán) ——是決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、命令和指示來辦事，一切行動必須服從上級的指揮。 地域部門化 ——是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理 業(yè)務(wù)活動。 組織設(shè)計(jì) ——就是設(shè)計(jì)合理的組織架構(gòu)，對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。 D ．注重成果第一。 b、 地（行業(yè)環(huán)境：企業(yè)競爭所處的行業(yè)背景） c ．彼（競爭對手） d ．己（企業(yè)自身?xiàng)l件） e ．客（顧客、消費(fèi)者） 戰(zhàn)略的類型： A ．根據(jù)企業(yè)經(jīng)營范圍和專業(yè)化程度分類：單一化戰(zhàn)略、多角化（多元化）戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略 B ．根據(jù)企業(yè)與環(huán)境的適應(yīng)性分類：進(jìn)攻型戰(zhàn)略、防守型戰(zhàn)略、調(diào)整撤退型戰(zhàn)略 C ．基本的競爭戰(zhàn)路： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ― 又稱為低成本戰(zhàn)略。 F 制定主要計(jì)劃。 B ．計(jì)劃工作是管理活動的橋梁，是組織，領(lǐng)導(dǎo)和控制等管 理活動的基礎(chǔ)。 長期計(jì)劃和短期計(jì)劃： 長期計(jì)劃：五年以上。 量本利分析法 ——又稱保本分析法或盈虧平衡點(diǎn)分析法，是通過考察成本、利潤、產(chǎn)量三者之間的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。 B ．名義小組技術(shù)： 當(dāng)在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重，可采用此法。 非程序化決策 ——解決例外問題的決策。 B ．能擬訂更多的備選方案。 西蒙的行為決策理論要點(diǎn)： 1 、人的理性是有限的。 因?yàn)闆Q策者很難收集到反映一切情況的信息；決策者的信息利用能力也是有限的；決策時所預(yù)測的未來狀況也是不全面的。 戰(zhàn)略決策對組織最重要，牽涉組織的全局，且具有長期性和方向性。為了管理工作的有效完成，信息必須是完全的。 國際化經(jīng)營的環(huán)境要素： ( l ）政治與法律環(huán)境、 ( 2 ）經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境 ( 3 ）文化環(huán)境、 ( 4 ）自然地理環(huán)境。 股東的利益，也會損害社會的整體利益。 G ．以組織的價值觀為行為導(dǎo)向。 古典社會責(zé)任觀 ——認(rèn)為企業(yè)只應(yīng)對股東負(fù)責(zé)。功利觀或功利主義的目標(biāo)是為盡可能多的人謀求盡可能多的利益（提示：是為盡可能多的人而不是為個人或少數(shù)人）。 核心能力理論 核心能力理論是由 21 世紀(jì) 80 年代的資源基礎(chǔ)理論發(fā)展而來。全面質(zhì)量管理活動盛行于 20 世紀(jì) 80 年代和 90 年代。 ( 2 )系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量、和信息的交換。 ( b ）行為科學(xué) ——應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)知識來研究人類行為的一般理論。 行政管理者必須遵守規(guī)章制度。 馬克斯一韋伯的行政組織管理理論要點(diǎn)： 韋伯認(rèn)為等級、權(quán)威和行政制是一切社會組織的基礎(chǔ)。 泰羅 ― 被稱為科學(xué)管理之父。 學(xué)習(xí)型組織 ― 學(xué)習(xí)型組織是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。 藝術(shù)性 在實(shí)踐中，必須靈活運(yùn)用管理理論和方法；經(jīng)驗(yàn)和技巧都很重要。 ( 2 ）管理的基本職能 ― 決策與計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制和創(chuàng)新。 管理的二重屬性是相互聯(lián)系相互制約的。 ( 5 ）、管理者的技能（羅伯特一卡茨 Katz ) a ．概念技能 b ．技術(shù)技能 c ．人際技能 霍桑試驗(yàn) ― 是指梅奧領(lǐng)導(dǎo)的于 1924 一 1932 年在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的試驗(yàn)。 c ，能力與工作相適應(yīng)。 管理的五種職能是指：計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制。 實(shí)行任命制。 人際關(guān)系學(xué)說要點(diǎn)： l 、工人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人。 決策科學(xué)化 ——決策要以充足的事實(shí)為依據(jù)，進(jìn)行分析和計(jì)算，遵循科學(xué)的程序，進(jìn)行嚴(yán)密的邏輯推理，從而做出正確決策。 權(quán)變理論的代表人物是盧桑斯。 學(xué)習(xí)型組織理論的代表人物 ― 是彼得一圣潔。 企業(yè)的一項(xiàng)能力要成為核心能力需要滿足 5 個條件： 1 、不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)技術(shù)和技能的整合； 2 、不是物理性資產(chǎn)； 3 、能創(chuàng)造關(guān)鍵價值； 4 、獨(dú)特的競爭優(yōu)勢； 5 、開辟新市場的能力。此外，組織的道德標(biāo)準(zhǔn)要與社會的道德標(biāo)準(zhǔn)兼容，否則這個組織很難為社會所容納。 D ．視人為目的。 5 、對績效進(jìn)行全面評估。 國際化經(jīng)營 ——是涉及兩個或更多國家的經(jīng)營活動。 2 、及時。 風(fēng)險型決策 ——也稱隨機(jī)決策，決策者不知道那種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。比如工作任務(wù)的日常分配和檢查，工作日程或生產(chǎn)進(jìn)度的安排和監(jiān)督，崗位責(zé)任制的制定和執(zhí)行，庫存的控制以及材料的采購等。古典決策理論認(rèn)為：決策的目的是獲取最大利益。 決策的分類（戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策、個人決策與集體決策、程序化決策與非程序化決策、確定型決策風(fēng)險型決策與非確定型決策） 1 ＞從決策的重要性程度來分類： 戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策 2 ＞從決策的主體分類 個人決策 ― 是指單個人作出的決策。 B ．易產(chǎn)生 “從眾現(xiàn)象 ”。 b 建議越多越好。 2 、有關(guān)經(jīng)營活動友血．的決策方法： A ．經(jīng)營單位組合分析法（波士頓分析法） —— 從市場占有率和業(yè)務(wù)增長率兩個緯度進(jìn)行分析，把企業(yè)的下屬經(jīng)營單位分成四大類：金牛，明星，幼童，瘦狗。 why ― 為什么做？原因。 指導(dǎo)性計(jì)劃與具體計(jì)劃： 指導(dǎo)性計(jì)劃 ― 是指規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較人自由處置權(quán)，指出重點(diǎn)， 但不把行動者限定在具體的目標(biāo)上或特定 的行動方案上的計(jì)劃。 C 研究過去。 特色優(yōu)勢戰(zhàn)略 ― 又稱為差異化戰(zhàn)略，企業(yè)力求在行業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，使產(chǎn)品或服務(wù)具有 與眾不同的特色。 5 、分目標(biāo)是獎罰的依據(jù)。任何一項(xiàng)任務(wù)都可分解成許多工作，根據(jù)這些工作在時間上的關(guān)系，用箭頭表示它們的先后順序，畫出一個由各項(xiàng)工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就是網(wǎng)絡(luò)圖。 職能部門化 ——是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。 直線職權(quán) ——是指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)（比如總經(jīng)理對一生產(chǎn)經(jīng)理的管理）。 組織設(shè)計(jì)的原則： A ．專業(yè)化分工的原則（專業(yè)化分工是組織設(shè)計(jì)的基本原則）。 ( 3 ）精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則。 d ．有利于上級加強(qiáng)指導(dǎo)和調(diào)整。 3 、可在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T。 2 、培訓(xùn)簡化。 B 有利于下屬工作人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。 C 管理成本高。 C 員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。 授權(quán)的原則： A 重要性原則、 B 適度原則、 C 責(zé)權(quán)一致原則、 D 級差授權(quán)原則 （注：以下組織結(jié)構(gòu)的圖示，參見蔡茂生教材） 直線制 直線制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)： ( l ）一個下屬只有一個頂頭上司。 職能制優(yōu)點(diǎn)是：充分發(fā)揮了各職能部門專業(yè)化分工管理的作用，有利于適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理工作復(fù)雜及專業(yè)知識要求高的需要。 ( 2 ）不利于培養(yǎng)全面型的管理人才。 ( 2 ）容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，導(dǎo)致總體利益受損。 控股型組織缺點(diǎn)： A 母公司對子公司的影響間接、緩慢。 C 能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。