【正文】 ； ； ； ； 觀為行為指導(dǎo)。） 對績效進(jìn)行全面評估；（在評估業(yè)績時(shí)，不僅要考察行為的經(jīng)濟(jì)成果，還要考察行為的道德后果。 （ P38） A、 古典觀下的社會(huì)責(zé)任與利潤取向的關(guān)系：企業(yè)最大限度的滿足了股東的利益，就是盡了最大的社會(huì)責(zé)任；如若相反，則不僅損害了股東的利益，也會(huì)損害社會(huì)的整體利益。 C、 總之，（ 1）在古典觀下，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的過程中就在承擔(dān)著社會(huì)責(zé)任，從而企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與利潤 取向是完全一致的。 （ 1） 國際化經(jīng)營的方式： （ P41） 國際貿(mào)易 ；商品在國 際間的交換 特許 ；包括商標(biāo)、專利權(quán)、專有技術(shù)及具有財(cái)產(chǎn)價(jià)值的知識產(chǎn)權(quán)的使用 勞務(wù)輸出 ；包括市場廣告、法律服務(wù)、財(cái)務(wù)信息咨詢、保險(xiǎn)、貨物運(yùn)輸、會(huì)計(jì)以及管理技術(shù)咨詢等服務(wù)的輸出 國際間接投資 ；包括證券及不動(dòng)產(chǎn)投資等 國際直接投資 ； （ 2） 國際化經(jīng)營的發(fā)展階段： （ P41） （一） 歷史發(fā)展的角度： 初始發(fā)展階段（ 19世紀(jì) —— 第二次世界大戰(zhàn)之前） 高速發(fā)展階段（第二次世界大戰(zhàn)以后 —— 20世紀(jì) 80年代） 全球競爭階段（ 20世紀(jì) 80年代，尤其是 90年代以來） （二）企業(yè)發(fā)展的角度： 出口階段 非股權(quán)安排階段 直接投資階段 特許經(jīng)營、技術(shù)轉(zhuǎn)移、合同制造等屬于非股權(quán)安排。 所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位特定優(yōu)勢 ，即 著名的 OLI優(yōu)勢 ，是企業(yè)實(shí)施國際化經(jīng)營的基礎(chǔ) 。 （ 5） 國際化經(jīng)營 的環(huán)境要素： (P46) （一） 政治與法律環(huán)境。 是指非人為因素所形成的環(huán)境條件，主要包括自然資源、地理位置、地形、氣候等 因素。缺點(diǎn)：較高的制造成本和重復(fù)工作。 （五）信息與信息化管理 ： 信息的定義。數(shù)據(jù)不能直接為管理者所用 ，因?yàn)槠浯_切含義往往不明顯。為了使信息的采集富有成效，管理者必須做好以下各項(xiàng)工作：① 明確采集的目的 ；② 界定采集的范 圍 ；③ 選擇信息源 。鑒別的方法有查證法、比較法、佐證法、邏輯法。 初步激活 ；是指對排序 后的信息進(jìn)行開發(fā)、分析和轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)信息的活化以便使用的活動(dòng)。 信息的存儲(chǔ)工作由歸檔、登錄、編目、編碼、排架等環(huán)節(jié)構(gòu)成。 五、信息的利用 信息的利用是 指有意識地運(yùn)用存儲(chǔ)的信息去解決管理中具體問題的過程 。如果不能，則要考慮重新采集信息，回到信息管理的源頭。從這三個(gè)環(huán)節(jié)看，信息反饋需要滿足以下各項(xiàng)要求：① 反饋信息真實(shí) 、 準(zhǔn)確 ② 信息傳遞迅速 、 及時(shí) ③ 控制措施適當(dāng) 、 有效 。 （二） 計(jì)劃與計(jì)劃工作 1． 計(jì)劃的概念及其性質(zhì)； 2． 計(jì)劃的類型； 3． 計(jì)劃編制過程 （三） 戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施 1． 戰(zhàn)略環(huán)境分析； 2． 戰(zhàn)略的類型； 3． 戰(zhàn)略的制定方法； 4． 計(jì)劃的組織實(shí)施。 風(fēng)險(xiǎn)型決策： 如果決策問題涉及的條件中有些是隨機(jī)因素，它雖然是不確定型的，但我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風(fēng)險(xiǎn)型決策。 業(yè)務(wù)決策： 日常生活中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策、只對組織產(chǎn)生局部影響。 因?yàn)樾畔⒘窟^大固然有助于決策水平的提高，但對組織而言可能是不經(jīng)濟(jì)的，而信息量過少則使管理者無從決策或?qū)е聸Q策達(dá)不到應(yīng)有的效果。 二、 行為決策理論。發(fā)現(xiàn) :影響決策者的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有決策者的心理和行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等。 決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。 （四） 按決策實(shí)施的時(shí)間長短劃分：中長期決策、短期決策。 環(huán)境的穩(wěn)定性； 市場結(jié)構(gòu)； 買賣雙方在市場的地位。 問題的緊迫性； 問題的重要性。 （ 定性決策方法和定量決策方法中確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與非確定型決策 ）（ P94） 定義決策方法：集體決策法、有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法 一、集體決策方法 （一）頭腦風(fēng)暴法。時(shí)間 1—— 2小時(shí)；參加者5—— 6人為宜。②然后召集會(huì)議，讓小組成員一一陳述自己的方案。 步驟 ： ①根據(jù)問題的特點(diǎn)，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家。④如此反復(fù)多次，最后形成專家組意見的方案。相對競爭地位經(jīng)常體現(xiàn)在市場占有率上，它決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力；而業(yè)務(wù)增長率反映業(yè)務(wù)增長的速度，影響投資回收期限。 金牛：市長占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低。從市場前景 吸引力 和 經(jīng)營的競爭能力 兩個(gè)角度來分析企業(yè)各個(gè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征。 ： 能結(jié)合實(shí)際進(jìn)行簡單定量決策分析。 （ 2） 長期計(jì)劃和短期計(jì)劃： （ P115） （財(cái)務(wù)分析人員習(xí)慣按投資回收期劃分長期、中期、短期 ） 長期計(jì)劃：描述了組織在較長時(shí)期 （通常為五年以上） 的發(fā)展方 向和方針，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖。 （ 4） 指導(dǎo)性 計(jì)劃與具體計(jì)劃 ： (P116)（ 根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的明確性 ） 指導(dǎo)性計(jì)劃： 只 規(guī)定一些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大自由處置權(quán) ，它指出重點(diǎn)但不把行動(dòng)者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動(dòng)方案上 。（二）計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。 二、從職能空間分類：業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃。 （ P117） 計(jì)劃的層次體系 （從抽象到具體排列） ： 目的或使命 ；它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用和所處的 地位。 程序 ；是制定處理未來活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃。規(guī)則不同于政策：政策的目的是要指導(dǎo)行動(dòng)，并給執(zhí)行人員留有酌情處理的余地；而規(guī)則雖然也起指導(dǎo)行動(dòng)的作用，但是在運(yùn)用規(guī)則時(shí)，執(zhí)行人員沒有自行處理權(quán)。 （ 3） 計(jì)劃編制過程。目的是尋求合理有效的通向?qū)Π兜耐窘?jīng) —— 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途經(jīng) 三、研究過去。 五、擬定和選擇可行性行動(dòng)地計(jì)劃。要清楚確定 和描述 ” 5W1H” 的內(nèi)容。 一方面是為了使計(jì)劃的指標(biāo)體系更加明確，另一方面試企業(yè)更易于對計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行控制。 它往往選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的要求。德魯克提出） （ 3） 滾動(dòng)計(jì)劃法 的定義 ： (P137)是一種定期修訂未來計(jì)劃的方法。 二、行業(yè)環(huán)境 （地）有包括以下研究： 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究 （企業(yè)間競爭狀態(tài)取決以下因素：①現(xiàn)有競爭者的力量和數(shù)量；②產(chǎn)業(yè)增長速度；③固定或庫存成本；④產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)移購買成本；⑤生產(chǎn)能力增加狀況；⑥競爭對手類型； ⑦ 戰(zhàn)略利益相關(guān)性；⑧推出成本。 ) 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究。 四、企業(yè)自身 （己） 。 五、顧客（目標(biāo)市場）。 WT 戰(zhàn)略 —— 把弱項(xiàng)和威脅都減至最小，意味著緊縮開支、實(shí)行清理等。 （ 6） 目標(biāo)管理的過程： （ P136） 1:制訂目標(biāo)（包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)） 2:明確組織的作用 3:執(zhí)行目標(biāo) 4:成果評價(jià) 5:實(shí)行獎(jiǎng)懲 6:制訂新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。 3. 應(yīng)用： 能運(yùn)用基本理論、基本方法分析和解決問題。 二、 考核要求 （一） 組織設(shè)計(jì) 1. 識記： （ 1） 組織設(shè)計(jì)的概念： （ P150） 就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。 規(guī)范性是指每一個(gè)組織需要靠規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范地引導(dǎo)員工的行為。 產(chǎn)品或服務(wù)部門化 ： 按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門化，就是一種典型的結(jié) 果劃分法 。 （ 4） 管理幅度的含義： (P168)也稱為組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。 職能職權(quán) ，是一種權(quán)益職權(quán)，由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。 2. 領(lǐng)會(huì)： （ 1） 組織設(shè)計(jì)的目的： (P150)就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 組織設(shè)計(jì)的原則： 專業(yè)化分工的原則（專業(yè)化分工是組織設(shè)計(jì)的基本原則） 統(tǒng)一指揮原則（每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈 ）控制幅度原則（ 一個(gè)上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的限度，并且應(yīng)該是有效的 ） 權(quán)責(zé)對等原則（ 組 織中的每個(gè)部門和部門中的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力 ） 柔性經(jīng)濟(jì)原則（ 組織中的各個(gè) 部門、 各個(gè) 人員 都是可以 根據(jù) 內(nèi)外 環(huán)境的變化 而進(jìn)行 靈活調(diào)整 和變動(dòng) ）。 提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性的原則性方法：①對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；②根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)；③根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)；④通過加強(qiáng)計(jì)劃和相對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性；⑤通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性。 技術(shù) 的影響（技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)械力和智力） 組織規(guī)模與生命周期的影響。②這種劃分方式也可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。另外，這種劃分方式也為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。 四、顧客部門化 優(yōu)點(diǎn)：①企業(yè)可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，同時(shí)能有效獲得用戶真誠的 意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進(jìn)自己的工作；②企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢。 六 、 矩陣型結(jié)構(gòu)（矩陣型組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。④如何客觀公正地評價(jià)其績效，并在成本、時(shí)間、質(zhì)量方面進(jìn)行有效地控制將是此類組織機(jī)構(gòu)正常運(yùn)行的關(guān)鍵。 缺點(diǎn) ：①過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度；②下屬也缺少了更多的提升機(jī)會(huì)。 （ 9） 職權(quán)的形式： (P171)直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。當(dāng)組織規(guī)模逐漸增大且日漸復(fù)雜時(shí)，直線主管 發(fā)現(xiàn)他們在時(shí)間、技術(shù)知識、精力、能力和資源等各個(gè)方面都不足以圓滿完成任務(wù)，這時(shí)必須創(chuàng)造出參謀職權(quán)，以支持和彌補(bǔ)直線主管在能力方面的缺陷和障礙。 （ 10） 組織層級化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)： 集權(quán)：決 策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中，較高層次上的集中，也就是說，下級部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級的決定命令和指示來辦事，一切行動(dòng)必須服從上級指揮。 影響組織分權(quán)程度的主要因素有： 組織規(guī)模的大小； 政策的統(tǒng)一性； 員工的數(shù)量和基本素質(zhì)； 組織的可控性； 組織所處的成長階段。 （ 12） 組織結(jié)構(gòu)的典型形式（直線制、職能制、直線－職能制、事業(yè)部制、二維矩陣制、網(wǎng)絡(luò)組織、控股型組織）及其優(yōu)缺點(diǎn)。 缺點(diǎn)： A、妨礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo) B、部門之間缺乏合作交流，沖突會(huì)增多，管理難度增加 C、不利于劃分職責(zé)職權(quán) D、難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。缺點(diǎn)： A、機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員多，管理成本高 B、容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，導(dǎo)致總體利益受損。缺點(diǎn)：A、可控性太差 B、外部合作組織都是臨時(shí)的，隨時(shí)有解體的危險(xiǎn)。 (二 )人力資源管理 ： （ 1）員工招聘的概念； (P179) 員工招聘是指組織及時(shí)尋找、吸引并鼓 勵(lì)符合要求的人到本組織中任職和工作的過程。 選配合適的人員。這一階段的目的是要發(fā)掘有能力的人才并加以選用 。上述程序均會(huì)受到來自于政府政策和法律的約束。 （ 4） 管理人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)： （ P179） 管理的愿望 良好的品德 勇于創(chuàng)新的精神 較高的決策能力。 外部招聘的缺點(diǎn)是： A、外聘者對組織缺乏深入了解。 B、有利于吸引外部的人才。從內(nèi)部提升的人員往往喜歡模仿上級的管理方法，不利于創(chuàng)新 和管理水平提高 。 程序與方法： 制定并落實(shí) 招聘計(jì)劃。 評價(jià)和反饋招聘效果。 （ 9） 管理人員培訓(xùn)的方法： (P188)工作輪換 設(shè)置助理職務(wù) 臨時(shí)職務(wù)與“彼得原理”。 （ 2） 組織文化的概念： （ P207） 指組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。 結(jié)構(gòu)性變革 ；是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。 （ 3）組織變革的內(nèi)容； 對人員的變革 ；是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變。 程序： 通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆； 分析變革因素，制定改革方案； 選擇正確方案， 實(shí)施變革計(jì)劃； 評價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋。 （ 6） 組織沖突及其管理： （ P203） 建設(shè)性沖突是指 組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見。 （ 8） 組織文化的結(jié)構(gòu)及內(nèi)容： (P207) 分為 3個(gè)層次結(jié)構(gòu)：潛層次、表層次、顯現(xiàn)層。 c、倫理規(guī)范 ；是指從道德意義上考慮的、由社會(huì)向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，它通過社會(huì)公眾輿論規(guī)范人們