【正文】 8 / 8。投資報酬控制法。它本身并不是計劃工作。（四）局限性：很難對具體的作業(yè)時間估計得很準(zhǔn)確。工程項目越復(fù)雜，其優(yōu)點越顯著。能夠有效地對工作進度進行控制。（二）計劃評審的特點：體現(xiàn)了系統(tǒng)工程的整體性、綜合性和科學(xué)性的原理。使程序具有權(quán)威性。確保程序的計劃性。管理程序分析所依據(jù)的理論是管理的原理，分析的工具主要是業(yè)務(wù)流程圖。程序是一種控制標(biāo)準(zhǔn)。五、盈虧分析：就是根據(jù)銷售量、成本和利潤三者之間的相互依賴關(guān)系，對企業(yè)的盈虧平衡點和盈利情況的變化分析的一種方法，又稱“量—本—利”分析。投入方面包括：工資及獎金、實用工時、生產(chǎn)能力、主要原材料、能源等。相對市場占有率。存期周轉(zhuǎn)率。速動比率。資產(chǎn)負債率。銷售利潤率、營業(yè)收入利稅率。三、比率分析：（一）財務(wù)比率資本金利潤率公式：資本金利潤率＝利潤總額247。（一）需掌握的情況：投入程度、進展情況、重點情況、全面情況。二、報告：是提供一種如有必要。缺乏一整套進行成本效益分析的目標(biāo)體系和方法體系，也是影響項目預(yù)算法推行的一個主要障礙?，F(xiàn)行的會計也與實行項目預(yù)算的要求不相適應(yīng)。含義：項目預(yù)算法東奔西走上是一種尋求最有效地調(diào)配資源，以實現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)方法。對于制造活動那種具有明顯的投入產(chǎn)出關(guān)系的組織則不太適合。缺點：所投入的人力、時間和物力極其可觀。七、采用零基預(yù)算法應(yīng)注意的幾個問題：優(yōu)點：有利于對整個組織作全面的審核、有利于克服機構(gòu)臃腫、有利于克服組織內(nèi)部各種隨意性的支出、有利于上層主管人員把精力與時間集中于戰(zhàn)略性的重大計劃項目。在確定出哪些項目是真正必要的之后，根據(jù)已定出的目標(biāo)體系重新排出各項活動的優(yōu)先次序。程序：在審查預(yù)算前，主持這一工作的主管人員首先應(yīng)明確組織的目標(biāo)并將長遠目標(biāo)、近期目標(biāo)、定量目標(biāo)和非定量目標(biāo)之間的關(guān)系和重要次序搞清，建立起一種可考核目標(biāo)體系。六、零基預(yù)算：源于預(yù)算的傳統(tǒng)編制方法。另處一種危險傾向是讓預(yù)算目標(biāo)取代了企業(yè)目標(biāo)，也就是說，發(fā)生了目標(biāo)的置換。它主要包括“現(xiàn)金預(yù)算”、“預(yù)計收益表”、和“預(yù)計資產(chǎn)負債表”。（２）投資預(yù)算。第三步消除偏差。（三）預(yù)算主要是一種控制手段：編制預(yù)算實際上就是控制過程：第一步擬定標(biāo)準(zhǔn)。何時——什么時候以及什么時候支出，必須使得收入與支出取得平衡。二、預(yù)算：（一）預(yù)算是一種計劃：多少——為實現(xiàn)計劃目標(biāo)的各種管理工作的收入與支出?？刂乒ぷ鲬?yīng)面向未來?？刂乒ぷ鲬?yīng)糾正措施?？刂乒ぷ鲬?yīng)具有靈活性。七、有效控制的要求：控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)切合主管人員的個別情況。例外原理：主管人員越是注意一些重要的例外偏差，也就是說越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情況的特別好或特別不壞的情況，控制工作的效能和效率就越高?？刂脐P(guān)鍵點原理：為了進行有效的控制，需要特別注意在根據(jù)各種計劃來衡量工作成效時有關(guān)鍵意義的那些因素。六、控制工作的原理：反映計劃要求原理：控制是實現(xiàn)計劃的保證，控制的目的是為了實現(xiàn)計劃，因此，計劃越是明確、全面、完整，所設(shè)計的控制系統(tǒng)越是能反映這樣的計劃，則控制工作也就越有效。五、間接控制和直接控制：間接控制是基于這樣一些事實，即人們常常會犯錯誤，或常常沒有察覺到那些將要出現(xiàn)的問題，因而未能及時采取適當(dāng)?shù)募m正或預(yù)防措施。必須定期收集輸入變量的數(shù)據(jù)，并把它們輸入控制系統(tǒng)。建立前饋控制系統(tǒng)的模式。前饋控制則是以系統(tǒng)的輸入或主要擾動的變化信息作為饋入信息，目的是防止所使用的各種資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差，在系統(tǒng)運行過程的輸出結(jié)果受到影響之前就作出糾正。采用前饋控制或稱為順饋控制。四、前饋控制：僅僅用系統(tǒng)的輸出作為反饋信息的缺點是，只有當(dāng)輸出量偏離目標(biāo)時，校正作用才能開始產(chǎn)生。三、反饋控制：主要是分析工作的結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施并予以實施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展，或防止今后再度發(fā)生。（2）監(jiān)督下能的工作以保證謀劃目標(biāo)的實現(xiàn)。第十九章控制工作的類型和原理一、控制工作的類型：（1）根據(jù)糾糾正措施的作用的環(huán)節(jié)不同，將控制工作分為現(xiàn)場控制、反饋控制和前饋控制三類；（2）根據(jù)主管人員改進他們將來工作的方式不同，將控制工作分為間接制和直接控制。十三、糾正偏差：對計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差進行糾正，說明管理是一個連續(xù)的過程。工程方法。（3）擬定標(biāo)準(zhǔn)的方法：統(tǒng)計方法。無形標(biāo)準(zhǔn)。資本標(biāo)準(zhǔn)。（2）標(biāo)準(zhǔn)的類型：實物標(biāo)準(zhǔn)。（三）采取糾正措施，消除偏離標(biāo)準(zhǔn)和計劃的情況。十二、控制工作的過程：三個步驟（一）擬定標(biāo)準(zhǔn)。第四階段：（1974年至今）。計算機技術(shù)進入了第二代，晶體管代替了電子管，磁芯存儲器取代了磁帶存儲器。第一階段：（1953—1958）年，第一代計算機開始進入大企業(yè)。十一、管理信息系統(tǒng)：就是向組織內(nèi)各級主管部門（人員）、其他相關(guān)人員，以及組織外的有關(guān)部門（人員）提供信息的系統(tǒng)。（4）一些重要的信息經(jīng)常能及時送達需要它的主管人員手中。（2）信息被分散存儲于組織的各個單位，以至要使用它們對極簡單的問題給出答案都很困難。流動信息。（2）計劃合同信息。（二）按信息的穩(wěn)定性分類：固定信息?？刂菩畔?。信息的使用者應(yīng)當(dāng)考慮信息的費用與它為改善管理所帶來的功效相比是事業(yè)合算。獲取和使用信息要支付費用和成本。特點：影響和決定組織的生存。雖然有時這種改變可以是很簡單的，但在許多情況下，正確的控制工作可能導(dǎo)致確立新的目標(biāo)，提出新的計劃，改變組織結(jié)構(gòu)，以及在領(lǐng)導(dǎo)方法作出重大的改變。（2）控制工作可以維持、改變其他管理職能的活動。（6）在新的水平上控制。（4）治療過程。（2）組織落實。（2）長期存在會影響組織日常組織素質(zhì)的“慢性問題”。第二個目的是要“打破現(xiàn)狀”。（3）廣義的控制職能實際上包含了對計劃的修訂。表現(xiàn)：（1）有些計劃本身就已經(jīng)具有控制的作用，例如政策、程序和規(guī)則等，它們在規(guī)定人們的行為準(zhǔn)則的同時。五、控制工作與計劃工作的關(guān)系：控制工作與謀劃工作既有區(qū)別，又相互聯(lián)系。管理控制系統(tǒng)實質(zhì)上也是一個信息反饋系統(tǒng)，通過信息反饋，揭示管理活動中的不足之處，促進系統(tǒng)進行不斷的調(diào)節(jié)和改革，以逐漸趨于穩(wěn)定、完善，直至達到優(yōu)化的狀態(tài)。（2）衡量成效。無論是控制工作還是一般控制，都包括三個基本步驟。因此，控制工作是上層主管人員的職能?？刂葡到y(tǒng)既是個信息反饋系統(tǒng)，又是個有組織的系統(tǒng)。第十八章控制工作概述一、控制與管理控制：管理工作中的控制實質(zhì)上與物理的、生物的以及社會的各系統(tǒng)當(dāng)中的控制有著相同的基本過程，因此，它們在概念及內(nèi)容上就有很多相似之處。無論如不要斷然把下級人員劃分為“壞的”和“好的”。對干得好的，不要舍不得致謝。請記住，不善于聽取意見是受挫領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)缺點。別懼怕新事物，如果做什么事都用20年前的老辦法，那么這個事實本身就說明你在某種程度上是個保守派。要永遠放棄兩面派行為，對下級一副面孔，對長官又是另一副面孔。可資借鑒的基些準(zhǔn)則：要理解與人為善的藝術(shù)，善良是力量的特征。藝術(shù)：（1）把其視為履行職能的藝術(shù)，主要包括溝通、激勵和具體批導(dǎo)的藝術(shù)，以及決策藝術(shù)、授權(quán)藝術(shù)、用人藝術(shù)等。（3）客觀性?！卑?、領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：修養(yǎng)：（1）懂得領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的知識。七、具體的領(lǐng)導(dǎo)方法：毛澤東指出：“領(lǐng)導(dǎo)人員依照每一具體地區(qū)的歷史重要條件和環(huán)境重要任務(wù)，統(tǒng)籌全局，正確地決定每一時期的工作重心和工作秩序，并把這種決定堅持地貫徹下去，務(wù)必得到一定的結(jié)果，這是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。六、領(lǐng)導(dǎo)方法：一般和個別相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)群眾相結(jié)合。研究領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)方式的作用。五、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)問題的新理論：研究領(lǐng)導(dǎo)者的性格特征。職位權(quán)力。（2）權(quán)變理論。四、權(quán)變（或情境）理論：（1）目標(biāo)原理。（6）管理方格圖。（4）不成熟一—成熟連續(xù)流。（2）領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流。民主式領(lǐng)導(dǎo)。（個性的分類、吉賽利的八種個性特征和五種激勵特征）。第十七章領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的研究：（1）性格理論（2）行為方式理論（3）權(quán)變理論。堅持按勞分配原則。工作豐富化。獎勵。及時反饋。從目標(biāo)設(shè)置上研究如何調(diào)動積極性。獎懲結(jié)合，以獎為主。要使獎勵成為真正的強化因素。強化的原則：要設(shè)立一個目標(biāo)體系。消極強化或逃避性學(xué)習(xí)。強化類型：積極強化。波特—勞勒模式：美國心理學(xué)家波特和勞勒在期望理論基礎(chǔ)上引申出了一個實際上列為完善的激勵模式。這里的動力是一個所受激勵的程度；效價是一個人對某一個成果偏好程度，而期望值是某一特別行動會導(dǎo)致一個預(yù)期成果的概率。期望理論：人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達到某個目標(biāo)的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到目標(biāo)。另一方面是人們對諸如成就、賞識、艱巨的工作晉升和工作中的成長、責(zé)任感等。七、激勵理論：亞伯洛的需要層次理論，他將人的需要分為生理的需要、安定或安全的需要、社會和愛情的需要、自尊與受人尊重的需要，以及自我實現(xiàn)的需要。個人能夠應(yīng)付他們的全部能力的挑戰(zhàn)。個人促進組織的創(chuàng)建以服務(wù)于自己的需要。因為個人是能夠受別人引導(dǎo)的，所以人們會響應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)。個人事務(wù)是人們自己所主要關(guān)心的事情。（2）權(quán)變理論：這一理論要求主管人員根據(jù)具體的人的不同，靈活地采取不同的管理措施，即因人因事而異，不能千篇一律。一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需要。在人同一時間內(nèi)有各種需要和動機。在現(xiàn)代社會條件下，一般人的智能潛力只得到了一部分的發(fā)揮。大多數(shù)人而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮出高度的想像力、聰明才智和創(chuàng)造性?？刂坪蛻土P溫暖實現(xiàn)組織目標(biāo)的惟一手段。四、“自我實現(xiàn)人”的假設(shè)：指的是“人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足”。多數(shù)人干工作者是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們工作。員工對同事們的社會影響力，使工作本身失去了意義，因此只能制更為重視。二、“經(jīng)濟人”的假設(shè)：“經(jīng)濟人”又稱為“理性經(jīng)濟人，”也稱為實利人。第十六章激勵一、對人的認識：對人的認識包括對人本身的特性，即人性的認識，和對人所處的環(huán)境特性的認識，即客觀存在的周圍環(huán)境。溝通方式選擇不當(dāng)，原則方法使用不活所造成的障礙。十七、上級與下屬間的溝通關(guān)系：（1）下屬方面（2）上級方面（3）“聽”的方面。十六、影響角色對于溝通的影響：在組織內(nèi)的每一個人，都有不同的角色。十五、地位的角色：（1）地位：一般是指某人在某一層次系統(tǒng)中所處的位置，因此有高低之分。（3）人際關(guān)系的協(xié)調(diào)程度：指溝通過程的涉及的人群問存在怎樣的關(guān)系。②按照溝通內(nèi)容的合法性分類：溝通內(nèi)容是依照規(guī)章或慣例行事、溝通內(nèi)容與法規(guī)或慣例頗有出入。十四、選擇溝通方法要考慮的因素：（1）溝通的性質(zhì)：是一種相當(dāng)廣泛的說法，因此我們可以按不同的標(biāo)志對溝通的性質(zhì)予以分類。（3）個別交談，個別交談是指領(lǐng)導(dǎo)者用正式或非正式的形式，在組織內(nèi)外，同下屬或同級人員進行個別交談，征詢談話對象對組織中存在問題和缺陷提出看法，對別人或?qū)e的上級，包括對主管人員的意見。通過會議，可以對每一位與會者產(chǎn)生一種約束力。（2）會議制度：會議是整個組織活動的一個重要反映，是與會者在組織中的身份、影響和地位等所起作用的表現(xiàn)。書面的或口頭的。指示的含義：批示作為一個領(lǐng)導(dǎo)的方法，可理解為是上級的指令，具有強制性。在對組織主管人員的訓(xùn)練中，應(yīng)增加這方面的知識，使他們有比較正確的觀念和處理方法。閑散和單調(diào)乃是造謠生事的溫床。十一、非正式溝通在管理上的意義及對策：非正式溝通的產(chǎn)生和蔓延，主要是由于人員得不到他們所關(guān)心的消息。（3）隨機連鎖。十、非正式溝通的類型：（1）群體連鎖。④對于非正式溝通的這些規(guī)律，主管者應(yīng)該予以充分注意，以杜絕消極作用的“小道消息”。②最為人們所熟悉的者，最多為人們談?wù)?。特點：①消息越新鮮，人們談?wù)摰镁驮蕉?。產(chǎn)生：非正式溝通的產(chǎn)生，可以說是人們天生的需求。八、非正式溝通：非正式溝通和正式溝通不同，因為它的溝通對象、時間及內(nèi)容等各方面，者是未經(jīng)計劃和難以辯別的。④輪式。②環(huán)式。正式溝通的特點是：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性。②上向溝通：主要是下屬依照規(guī)定向上級所提出的正式或口頭報告。七、正式溝通方式：（1）正式溝通：有下向、上向、橫向、外向溝通等幾種方式。六、正式溝通：一般指在組系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進行的信息傳遞與交流。使決策更加合理和有效。②不斷地認清形勢。五、溝通的作用：使組織中的人們認清形勢。四、溝通的目的：組織中溝通的目的是信息分享，使組織的所有行動在既定目標(biāo)上保持一致。譯碼，指客體對接收到的信息所作出的解釋、理解。媒體，或稱溝通渠道。溝通主體，即信息的發(fā)出者或來源。（4）在人與人之間的溝通中，會出現(xiàn)特殊的溝通障礙。（2）人與人之間的溝通不僅是消息的交流，而且包括情感、思想、態(tài)度、觀點的的交流。人與人之間的溝通過和有不同于其他溝通過程的特殊性。人——機之間的溝通。二、溝通的概念：“雙方”既可以是人，也可以是“機”，因而就有三種表現(xiàn)形式。第十五章溝通一、溝通的含義：溝通也就是信息交流。十一、團隊發(fā)展的技巧：為了保證團隊的健康發(fā)展。（3）規(guī)范階段：在此階段，關(guān)注個人問題轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)與團隊相關(guān)的挑戰(zhàn)，個人已融合到團隊中。十、團隊的發(fā)展階段：（1）形成階段：團隊的成員首次聚到一起，這時，他們帶來了個性化特征，以及自身環(huán)境的價值觀和優(yōu)先次序。