【正文】 2 年輕人辭職引發(fā)風(fēng)波的案例（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P21） 中央電大 IP 課件網(wǎng)址： 期末復(fù)習(xí)指導(dǎo) 第一章 管理概論 第二章 計(jì)劃 第四章 戰(zhàn)略管理 第五章 組織設(shè)計(jì) 第六章 人力資源管理 第七章 領(lǐng)導(dǎo)行為 第九章溝通 第十章 群體行為 第十三章 管理創(chuàng)新 。 這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。 4 你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？ 答 :約 翰先生提出的目標(biāo)過(guò)于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足 。 生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，有點(diǎn)讓人摸不著頭腦。 A. 概念技能和技術(shù)技能 B. 人際技能和技術(shù)技能 C. 技術(shù)技能 D. 人際技能和概念技能 2 喬森家具的五年目標(biāo)（課本 P82） 問(wèn)題 1：你認(rèn)為約翰遜董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？ 答案 ： 當(dāng)然不合理： 作為戰(zhàn)略研究探討會(huì)，應(yīng)該把困難和問(wèn)題作為課題來(lái)探討和研究，而不是嚴(yán)厲得到批評(píng)； “會(huì)上首先”作出發(fā)展目標(biāo)，違背了會(huì)議的功能 —— 研究探討； 臥室和會(huì)客室家具經(jīng)營(yíng)近 10年了銷售量只不過(guò)是翻兩倍，而面臨嚴(yán)重困難的要求 100%，非困難五年只 15 需增長(zhǎng)的 20%，顛倒了?？刂剖墙M織的一項(xiàng)重大管理活動(dòng)；沒(méi)有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制職能是管理活動(dòng)的基本職能之一。那些需要管理者特別關(guān)注的地方就是關(guān)鍵點(diǎn)，而戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項(xiàng)目投資等工作都是公司最主要的事務(wù)。 A ．反映計(jì)劃要求的原理 B ．控制關(guān)鍵點(diǎn)原理 C ．控制趨勢(shì)原理 D ．控制的例外原理 答： B 。 漢諾公司通過(guò)切實(shí)有效的財(cái)務(wù)控制，使公司的銷售收入和利潤(rùn)呈現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。也就是說(shuō)，內(nèi)部審計(jì)工作不僅兼有外部審計(jì)的內(nèi)容和目的，而且還需要對(duì)組織發(fā)展的政策、資源的利用效 率、組織工作程序與計(jì)劃的遵循程度進(jìn)行評(píng)估，并提出改進(jìn)建議。 14 答：屬于內(nèi)部審計(jì)。 “ 公司執(zhí)行部每月召開(kāi)一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場(chǎng)信息和降低成本的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問(wèn)題。 其次，要掌握先進(jìn)的計(jì)劃工作的方法 （見(jiàn) P77） ，如滾動(dòng)計(jì)劃法、甘特圖法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)和投入產(chǎn)出法等。 （ 4）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)促進(jìn)和滿足消費(fèi)需求的顯著作用。 （ 3）市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)社會(huì)生產(chǎn)的合理化起到了促進(jìn)作用。經(jīng)濟(jì)調(diào)查和預(yù)測(cè)的主要內(nèi)容之一就是對(duì)市場(chǎng)做出科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測(cè)，為此才能使科學(xué)的決策有根據(jù)，有基礎(chǔ)，使決策取得預(yù)期的效果。另一方面， 國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃必須依據(jù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)結(jié)果，即根據(jù)對(duì)未來(lái)一定時(shí)期經(jīng)濟(jì)情況的預(yù)計(jì)和估計(jì)，來(lái)制定各項(xiàng)計(jì)劃與規(guī)劃，否則也會(huì)脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。具體來(lái)說(shuō)，一方面，國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃必須依據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，即必須根據(jù)我國(guó)過(guò)去和現(xiàn)在的各種國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，結(jié)合實(shí)際來(lái)制定計(jì)劃和規(guī)劃，否則就會(huì)脫離實(shí)際，缺少科學(xué)性和可行性。 市場(chǎng)調(diào)查和 市場(chǎng)預(yù)測(cè) 在環(huán)境研究中的地位和作用主要是在環(huán)境研究中處于先導(dǎo)作用，地位十分重要。（需要略展開(kāi)） 1 前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問(wèn)題（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P19） 肯德基炸雞進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的秘訣（課本 P68） 宏觀市場(chǎng)環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。（自己展開(kāi)） 無(wú) 論是由本公司還是由咨詢公司來(lái)做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說(shuō)明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。 你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的咨詢公司來(lái)組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來(lái)組織實(shí)施比較合適？為什么？ 答： 二者結(jié)合。 如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？ 答： 培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。 問(wèn)題： 你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受 何種培訓(xùn)？ 答： 員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。 但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來(lái)組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書(shū)籍等。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。 由于該 部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉(cāng)儲(chǔ)；另一半人則在 30 英里開(kāi)外的一間辦公室里工作。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過(guò)培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。 培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到：“我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行。此外，由于每 個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴。例如，該部門的辦公室會(huì)成為無(wú)紙辦公狀態(tài)。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫(kù)存報(bào)表、回答顧客詢問(wèn)以及定價(jià)等。 1 波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 案例 波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 1990年 ，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來(lái)最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。 （ 4）沒(méi)有十全十美的人，高層管理者應(yīng)根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。 （ 3） 考慮到人員選定的緊迫性，在聽(tīng)取各方面意見(jiàn)后，應(yīng)果斷作擊決斷。 （ 2） 在根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行滿意的人選決策選人財(cái)時(shí)重視 “用于之長(zhǎng) ”的原則， 12 于胡、張、王各有利弊。具體措施： （ 1）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。此事必須三思而后行 ?? 問(wèn)題： 如果你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問(wèn)題？請(qǐng)給出有說(shuō)服力的解決方案。再說(shuō)，這樣做很可能會(huì)挫傷本公司銷售人員的積極性。真如周林所說(shuō)的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)該把她挖過(guò)來(lái)？把她挖過(guò)來(lái)后，公司又如何解決她的職務(wù)問(wèn)題？如果任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，很快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，有效地開(kāi)展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。同 時(shí)，我們也可把握時(shí)機(jī)，擊敗 M公司呀！ ” 邵剛聽(tīng)后，覺(jué)得這也不失為一個(gè)解決問(wèn)題的辦法。我聽(tīng)說(shuō)最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當(dāng)呢？難道就沒(méi)有比吃喝更好的方式嗎？ 正當(dāng)邵剛沉思時(shí)，周林走了進(jìn)來(lái)。我們的公司畢竟同西方國(guó)家的公司有所不同，在提拔干部時(shí)不能不顧及到社會(huì)影響。雖說(shuō)不排除有人想趁此機(jī)會(huì)給張慶 “ 使絆子 ” ，但張慶也的確讓人家抓到了 “ 小辮子 ” 。信的主要內(nèi)容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業(yè)績(jī)都是用吃喝堆出來(lái)的。但是就在公司決定對(duì)銷售部進(jìn)行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。去年被公司任命為西安分部負(fù)責(zé)人。 邵剛下一個(gè)想到的是現(xiàn)任西安分部負(fù)責(zé)人張慶。關(guān)于這件事，財(cái)務(wù)主管已向邵剛反映過(guò)，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據(jù)理力爭(zhēng)，這件事只好擱下。胡波有時(shí)做事不夠果斷，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。而結(jié)果也證明，合作對(duì)大家都有利。比如去年，胡波受命代表 S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。 邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。更何況邵剛一向看 重公司的和諧，尊重下屬意見(jiàn)。 邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒(méi)想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評(píng)。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷售主管。他可能無(wú)法進(jìn)行正確而實(shí)際的市場(chǎng)調(diào)查和研究工作。我們這樣做，會(huì)不會(huì)自毀公司形象呢了 ？” 產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言： “ 我認(rèn)為于多是個(gè)很稱職的銷售員。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。他才思敏捷、犀利過(guò)人、分析透徹，對(duì)于外在變化永 11 不畏縮，也能立刻適應(yīng)新情況，但我認(rèn)為他擔(dān)任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。邵剛不解地望著他們： “ 你們?cè)摬粫?huì)反對(duì)他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流。但邵剛的這個(gè)想法遭到其他幾個(gè)人的反對(duì)，他記得前天開(kāi)會(huì)的情景。怎不讓人焦急！ 邵剛首先考慮銷售部經(jīng)理人選?？墒牵瑔?wèn)題并沒(méi)有想象的那么簡(jiǎn)單。同時(shí)， 邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊(duì)，使公司不致于出現(xiàn)一個(gè)人走，整個(gè)部門都得進(jìn)行大變動(dòng)的局面。公司幾次挽留楊帆，但仍沒(méi)有改變他的決定。 S 公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個(gè)難題：公司的銷售部需要改組。該公司的總部設(shè)在廣州市，其銷售網(wǎng)點(diǎn)遍及北京、上海、武漢等地，用戶達(dá)八千余家，每年的銷售業(yè)務(wù)以 50％ 以上的速度遞增。 1 銷售部經(jīng)理人選 案例 銷售部經(jīng)理人選 S 實(shí)業(yè)公司是一家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷售公司。技術(shù)已經(jīng)成為了未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。 當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時(shí)，可建議采取集權(quán)方式。也就是說(shuō)，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運(yùn)行。 （ 1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。 1 誰(shuí)是派往海外 子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo) P41） 1 浪濤公司（課本 P124） 【問(wèn)題】 1. 浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（ B ） 2. 浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（ B ） B. 事業(yè)部制 D. 矩陣制 3. 事業(yè)部制的特點(diǎn)為（ D ） 、分散經(jīng)營(yíng) 4. 對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（ C ） 一開(kāi)始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整 ，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控 ，但是在具體操作上有些急躁 ，避免了一場(chǎng)重大危機(jī) 5. 根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是（ A ） 6. 總裁在設(shè)立 8個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（ B ） 公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問(wèn)題 ，也沒(méi)有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通 7. 當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（ A ） 8. 你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是（ C ） 10 9. 公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò) 10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn) 品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開(kāi)發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等，這是每個(gè)員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問(wèn)題。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開(kāi)發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。 （ 3）對(duì)一般管理 者。 （ 2）對(duì)人力資源管理部門。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對(duì)企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面： （ 1）對(duì)企業(yè)決策層。 （ 3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。人的使用價(jià)值達(dá)到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。不斷提高人力資 源開(kāi)發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需 要，也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開(kāi)發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。 通過(guò)案例分析，你有什么體會(huì)？請(qǐng)說(shuō)明開(kāi)發(fā)和管理人力資源的重要性。（ 2） 按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來(lái)對(duì)待。為了解決這 一“ 致命問(wèn)題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。 （ 3） 由于企業(yè)采用“自我中心式、非理