【正文】 如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。 （ 2）集權(quán)和分權(quán)對組織來講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個相對的概念。 （ 3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個組織是更為集權(quán) 還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。 當環(huán)境復雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗；低層管理者要參加決策；決策的影響相對小；公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權(quán)方式 1 “銥星”的隕落（復習指導 P22） 1 美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司 （課本 P291：創(chuàng)新先鋒 3M） 答案： C A D 4 現(xiàn)代高科技越來越成為經(jīng)濟發(fā)展的首要因素。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理中，應(yīng)該給予創(chuàng)新關(guān)鍵人員足夠的自主權(quán)，讓他們能夠相對獨立的開展創(chuàng)新工作，營造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓勵，并重視對員工的物質(zhì)和精神激勵，同時允許員工在創(chuàng)新過程中錯誤和失敗。它是美 國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。 S公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負責當?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)。上星期，銷售部經(jīng)理楊帆向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。現(xiàn)在，急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。因此，邵剛決定再確定一兩個作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選。邵剛和公司其他部門幾位負責人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。他私下認為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯，可以接楊帆的班。當時他把想法向公司其他部門負責人宣布時，這些人表情怪 異。 ” 人事部經(jīng)理周林發(fā)言道： “ 于多這個人能力的確不錯。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。如今我們公司銷售部有很多大學畢業(yè)生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學歷的人來擔任經(jīng)理表示不服氣呢？另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管于部都 要求有較高學歷。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點不安。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。 ” 其他幾個人也同意這種看法。雖然可以堅持己見任命于多，但其結(jié)果必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目全非，往后利害斗爭更是沒完沒了。為了公司長遠發(fā)展著想，他或許應(yīng)該換一個人選？可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對公司是一個損失呀！想到這些，邵剛就覺得心緒難平。胡波與于多屬于完全不同類型的人。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚： “ 我們開始并不想與貴公司 合作，因為我們認為貴公司在這一方面經(jīng)驗不足，但你們的代表胡波先生，把我們說服了。 ” 如果讓胡波出任銷售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是猶豫不定。他有時心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應(yīng)該把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續(xù)留在銷售部，干些不重要的事情。究竟胡波適不適合擔任銷售部主管呢？邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選 吧。張慶計算機專業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明，從事銷售工作以突進步神速，積累了不少管理經(jīng)驗。他上任以來，西安分部的銷售業(yè)績突飛猛進 ， 大大改 變 了以前那種奄奄一息的局面。這幾封信與張慶有關(guān)。邵剛拿著信，覺得棘手。現(xiàn) 在居然鬧得滿城風雨。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費用，用于必要的業(yè)務(wù)開支。他興沖沖地對邵剛說： “ 經(jīng)理，既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？ M 公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我們何不趁此機會把她挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。但他認真考慮后，又覺得不太妥當。外來的和尚不一定就會念經(jīng)。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償 失。 答： 關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進行管理人員的選聘與培養(yǎng)。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強的實際市場調(diào)研能力 、 分析能力和 與較強的人際交往能力。 考慮到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選 。 鑒于該案例反映的問題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實際情況，采取有效培訓方式對后備人員進行培訓。 為了避免今后再出現(xiàn)這種波動局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？ 人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。該部門向個商用航空公司出售零部件。 波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的 700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術(shù)方面。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。”這個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當系統(tǒng)投入運行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓部，可以由內(nèi)部培訓部來實施培訓；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對 700名雇員進行培訓可能需要一個適應(yīng)這個培訓計劃運作要求的咨詢、培訓、開發(fā)公司的服務(wù)。波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金 山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習、范例以及講座實施研修。例如，除純技術(shù)方面的培訓之外，還需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。建議以在崗培訓為主，鼓勵員工業(yè)余學習，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓才能做好、有效。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機構(gòu)。 13 答： 培訓計劃設(shè)計要考慮以下幾個問題：明確培訓對象；確定培訓目標；確立培訓時間；落實實施機構(gòu)；選擇合適的培訓方法；培訓設(shè)施。 比如通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點，并結(jié)合針對競爭對手的策略“跟進策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基 成功的環(huán)境分析功勞。 市場調(diào)查和 市場預(yù)測的作用 主要綜合體現(xiàn)為以下幾個方面： （ 1）市場調(diào)查和市場預(yù)測為制定科學的計劃和政策提供依據(jù)。市場調(diào)查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。 （ 2）市場調(diào)查和市場預(yù)測是管理決策和提高經(jīng)濟效益的必要條件。同時，市場調(diào)查和預(yù)測在提高經(jīng)濟效益方面起著重要作用，即根據(jù)市場調(diào)查和預(yù)測結(jié)果所進行的商品營銷活動，大大減少了盲目性，增強了自覺性，必然給商品營銷部門或企業(yè)帶來較高的經(jīng)濟效益，也促進 了商品流通，滿足了消費者的需求。市場調(diào)查和預(yù)測不但是決定各生產(chǎn)部門生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，而且是搞好各生產(chǎn)部門間生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。通過市場調(diào)查和市場預(yù)測，可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，包括需求數(shù)量、需求結(jié)構(gòu)和需求發(fā)展變化的規(guī)律等，向生產(chǎn)部門或生產(chǎn)企業(yè)提供可靠的信息，才能使消費者各種需求得到滿足，使生產(chǎn)和消費結(jié)合的更為緊密 2 年度銷售計劃是如何制定的（課本 P79） （紅字斜體是可以展開時的參考內(nèi)容） 選 C 首先，按照計劃工作的程序 （見 P74） 來科學的制定計劃，即估量機會→確定目標→擬定前提條件→擬定可供選擇的方案→評估可供選擇的方案→選擇方案→擬定派生計劃→編制預(yù)算等程序。 2 漢諾公司的成功之道（課本 P79） 根據(jù)案例所提供的材料，回答下列問題： 上述漢諾公司采用的控制方法主要是什么，體現(xiàn)在哪幾個方面？ 答：公司對各工廠的控制主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報告管理和協(xié)調(diào)會三個方面，而這三個方面都屬 于財務(wù)控制方式。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進行預(yù)測，考察重大投資項目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源 ” ，這屬于什么控制方法，進行簡要分析。這是一種由組織內(nèi)部的審計人員對組織的會計、財務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動所做的定期和獨立的評估。所以這是一種內(nèi)部審計。公司總部也從煩瑣的日常管理中解脫出來，主要從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項目投資等工作，這從另一個角度來看，也反映了控制的什么原理？對你的選擇給予恰當?shù)慕忉尅Ｒ驗榭刂撇豢赡苊婷婢愕?，事無巨細同等對待，因此，在控制過程中，領(lǐng)導者必須選擇特別關(guān)注的地方，以確保整個工作按計劃按要求執(zhí)行。 4 ．通過對本案例的學習，你是如何理解控制與管理的關(guān)系的？ 答：從案例中可以看出，控制對于該公司的重大意義。 2 忙碌的生產(chǎn)部長（課本 P63） 1. 王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員 ？（ B ） A. 高層和中層的 B. 中層和基層的 C. 高層和基層的 D. 都是中層的 2. 關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責成誰負起最終責任？這依據(jù)的是什么原則？（ C ） A. 裝配車間主任，監(jiān)督職責明確原則 B. 裝配車間的工人們，執(zhí)行職責明確原則 C. 生產(chǎn)部長，責任的不可下授原則 D. 依據(jù)責權(quán)對等原則，沒人該對此負責 3. 王雷向總經(jīng)理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)：（ ） A．計 劃 B．領(lǐng)導 C. 組織 D. 非管理 E．組織 F．控制 4. 依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣（不嬴不虧）？如果按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進行調(diào)整，下半年的盈利將會怎樣（盈利 400萬）？ 5. 勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（ B ） A. 人際技能 B. 技術(shù)技能 C. 概念技能 D. 根本不需要管理方面的技能 6. 產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進都對管理工作的職能和技能有些什么要求？（ D ） A. 它們都是技術(shù)方面的問題，與管理工作無關(guān) B. 它們都涉及到管理中的決策職能，所以只要具備概念技能就可做好該類工作 C. 它們是純粹技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)決策，做好該項決策需要有一定的管理技能，但主要限于技術(shù)技能方面 D. 技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項富有挑戰(zhàn)性的管理工作，要求同時具備概念技能和技術(shù)技能，甚至有時還需要人際技能 7. 打電話請供應(yīng)廠商來換一臺同目前用壞的機器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備簡單替換問題，需要的管理技能主要是（ B ）。 既然要增加銷售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“ 又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費用”只能控制提高率不超過多少 %。 問題： 2. 喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？ 答：企業(yè)有多個產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場中所占的市場份額不同 可以用 BCG 分析 問題： 3. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？ 答：內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目標不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場份額差異過大，銷售團隊思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。 ?兩人的分歧最主要的原因是在于，一個是老板一個是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對自己的公司已經(jīng)沒有了感情，不了解企業(yè)實際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是 “股東利益最大化 ”，而不是滿足一個人的要求。 ？ 答 :多多與員工溝通，了解實際情況，進行內(nèi)外部分析（ PEST,SWOT等）建立新的企業(yè)文化，提高團隊的凝聚力及士 氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標一致性，從而保證較高的工作