【正文】 和開發(fā)能力，率先采用石英技術(shù)和電子技術(shù)，成功推出石英表、電子表等以取代機(jī)械表。 閱讀上述資料，請(qǐng)回答： （ 1） 日本鐘表廠商在制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，進(jìn)行的是哪一種戰(zhàn)略？ 答：差別化戰(zhàn)略 （ 2） 日本鐘表 廠商執(zhí)行這個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)由營(yíng)銷和研發(fā)部門負(fù)責(zé) 。戰(zhàn)略的實(shí)施要求有一個(gè)高效率的組織機(jī)構(gòu)，建立組織機(jī)構(gòu)的核心問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)班子問(wèn)題，戰(zhàn)略執(zhí)行不能由一兩個(gè)部門來(lái)負(fù)責(zé)。 二是在技術(shù)上和產(chǎn)品上進(jìn)行了創(chuàng)新，滿足了消費(fèi)者的需求。 四是他們具有本土優(yōu)勢(shì)。肖克利是晶 體管的發(fā)明人，諾貝爾獎(jiǎng)學(xué)金獲得者，為電子技術(shù)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。 閱讀上述資料，請(qǐng)回答： （ 1） 請(qǐng)說(shuō)明為什么肖克利可以為電子技術(shù)的發(fā)展作出巨大貢獻(xiàn)，而不能很好地經(jīng)營(yíng)公司？ 答：肖克利只是電子專業(yè)上的內(nèi)行，而不是內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)。肖克利在電子行業(yè)中有其專業(yè)特長(zhǎng)，具有這方面的專業(yè)知識(shí)，所以他可以為電子技術(shù)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。 （ 2） 請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)特性論的知識(shí)說(shuō)明有哪些個(gè)人因素與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)？ 答：智力、學(xué)術(shù)與體育成就及體貌特征，強(qiáng)烈的責(zé)任心和完成任務(wù)的內(nèi)動(dòng)力，社交能力，個(gè)人抱負(fù)和欲望。 案例八 60 年代，布朗公司曾經(jīng)幾乎被公認(rèn)為惟一的生產(chǎn)專業(yè)機(jī)械工具的工廠， 80 年代占據(jù)了世界工業(yè)市場(chǎng)的大部分份額。日本的一些電子工業(yè)公司開始占領(lǐng)布朗公司的市場(chǎng)份額，后來(lái)逐漸發(fā)展到幾乎占有布朗公司的世界專業(yè)工具的 20%的市場(chǎng)份額。每一個(gè)公司都有許多子公司，子公司有許多自主權(quán)。公司之間不能充分地交流，產(chǎn)品不能橫向流通。布朗公司在世界各國(guó)的生產(chǎn)工廠中的中層以上管理人員幾乎都來(lái)自馬蘭里公司總部，他們每年都必須回公司總部學(xué)習(xí)兩次，孩子的教育生活補(bǔ)貼也非常高昂。 多年來(lái)，該公司把研究設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷分成不同的部門，部門間的聯(lián)系很弱，銷售者不把消費(fèi)者的要求反映給生產(chǎn)者，生產(chǎn)者也不根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行生產(chǎn)和設(shè)計(jì)，生產(chǎn)者一直認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量好，然后大規(guī)模生產(chǎn)，最終只有降低價(jià)格。從組織的角度看，主要的問(wèn)題是： （ 1）權(quán)力過(guò)于分散，組織缺乏協(xié)調(diào)，以至企業(yè)效率、效益低下，競(jìng)爭(zhēng)力減弱。 （ 3）公司的職能部門之間以及公司的下屬公司之間缺乏橫向聯(lián)系 （ , 4）大企業(yè)?。汗緦哟味啵ㄋ膶樱芾砣藛T多，管理費(fèi)用高，效率低下。這個(gè)觀點(diǎn)是錯(cuò)的，是因企業(yè)是可以主動(dòng)地引導(dǎo)市場(chǎng)，引導(dǎo)顧客的需求，是可以創(chuàng)造顧客的。因?yàn)楝F(xiàn)代經(jīng)營(yíng)也要講究營(yíng)銷策略， 如果讓你在進(jìn)行布朗公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，請(qǐng)你描述布朗公司可以適用的組織結(jié)構(gòu)圖。公司在 A、 B兩地各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心。采購(gòu)部負(fù)責(zé)接受用戶的定單，選擇和訂購(gòu)制作商品目錄所需要的材料，其中每個(gè)采購(gòu)員都是獨(dú) 立工作的；目錄部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄，該部的設(shè)計(jì)人員因?yàn)楸仨毞牟少?gòu)員提出的要求，因此，常常抱怨受到的約束過(guò)大，因而不能實(shí)現(xiàn)藝術(shù)性的完美性。最近，根據(jù)自主經(jīng)營(yíng)的建議，公司在 B地又成立了一個(gè)市場(chǎng)部，專門負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求，挖掘市場(chǎng)潛力，向采購(gòu)員提出 建議。市場(chǎng)部人員則認(rèn)為采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見。 市場(chǎng)部工作不順利的原因是： C A、 市場(chǎng)部工作人員能力太弱 B、 采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員有私怨 C、 公司各職能部門缺乏溝通 D、 經(jīng)營(yíng)主管決策錯(cuò)誤 KD 公司進(jìn)行的是： D A、 大批量生產(chǎn) B、 小批量生產(chǎn) C、 單件生產(chǎn) D、 都有可能 KD 公司在 B 地成立市場(chǎng)部： B A、 有必要。因?yàn)橛?A地有關(guān)部門人員承擔(dān)市場(chǎng)需求分析工作 C、 有必要。因?yàn)橄录?jí)的反對(duì)事實(shí)上使市場(chǎng)部無(wú)法發(fā)揮作用 KD 公司的產(chǎn)品 是： A A、 最終消費(fèi)品 B、 中間產(chǎn)品 C、 工業(yè)消費(fèi)品 D、 個(gè)別消費(fèi)品 市場(chǎng)部是一個(gè)： A A、 職能責(zé)任部門。因此，有領(lǐng)導(dǎo)其他職能部門工作的權(quán)力 C、 直線責(zé)任部門。因此，對(duì)其他職能部門有業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán) 企業(yè)需要商品目錄是為了： C A、 讓企業(yè)職工了解自己的工作 B、 讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解 KD 公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 C、 讓消費(fèi)者了解自己的產(chǎn)品 D、 讓 KD 公司了解自己的產(chǎn)品 案 例十 蘇今年 22 歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。她直接負(fù)責(zé) 25 名職工，全部是女性，年齡從 19 歲到 62 歲，平均年齡為 25 歲。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作 過(guò)幾周，因此比較熟悉他的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因而在委任為主管以后，起關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹立威信。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。將廠部的 8 個(gè)職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分餾 102 名處室人員這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠得活力，而廠部得工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 D 公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)起主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，內(nèi)有必要按生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來(lái)低效益的專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了 50%。 D 公司作出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所， 而將起轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。 （ 4）引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行 一廠多制 。 （ 1）、 D 公司推行事業(yè)部制的主要 目的是： B A、 減少?zèng)Q策層次 B、 精簡(jiǎn)人員 C、 經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放 D、 提高決策效益 （ 2）、把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問(wèn)題是： D B、 企業(yè)科技人員地位下降 C、 企業(yè)科技人員收入下降 D、 企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿 E、 企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓 （ 3）、對(duì)于公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判，以下哪一點(diǎn)不甚正確： B A．帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)活力 B．無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益 C．帶來(lái)了人事變更 D．獲得了新的管理方式 （ 4）、 D 公司得事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問(wèn)題是： D B、 決策混亂 C、 企業(yè)文化不一致 D、 總廠資金回收困難 E、 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力下降 （ 5）、 一廠多制 最合理的理論概括是： C A、 多種經(jīng)營(yíng)體制得互補(bǔ) B、 合資合作是大勢(shì)所 趨 C、 經(jīng)營(yíng)資源的合理化配置 D、宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化 案例十二 ： 美國(guó)可口可樂(lè)公司曾研制一種新可樂(lè)（其中用玉米糖劑代替了蔗糖），為決定是否推出該新產(chǎn)品，公司在 13 個(gè)城市舉行了由 、可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的對(duì)比嘗試，結(jié)果為：新可樂(lè)第一，百事可樂(lè)第二，可口可樂(lè)第三。 請(qǐng)回答：（ 1）是否正式以新可樂(lè)代替老可樂(lè)這一決策按重要性劃分應(yīng)屬哪一類決策？ （ 2）這一決 策從實(shí)踐來(lái)看是錯(cuò)誤的，那么可口可樂(lè)公司應(yīng)如何處理這一情況？ （ 3）試分析可口可樂(lè)在做這一決策時(shí)有什么疏忽？ 答：（ 1）戰(zhàn)略決策。 （ 3）未能考慮到消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、生活方式這一企業(yè)的外部環(huán)境因素。而當(dāng)時(shí)國(guó)家通訊建設(shè)急需的移動(dòng)通信、 萬(wàn)門程控等現(xiàn)代通信設(shè)備一度主要依靠直接進(jìn)口，高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國(guó)內(nèi)的大市場(chǎng)，果斷地作出了兩個(gè)具有超凡膽識(shí)的決策：一是盡早與世界著名的無(wú)線通信產(chǎn)品制造商 美國(guó)的 M公司簽訂蜂窩電話手持機(jī)與基站系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)引進(jìn)合同；二是冒險(xiǎn)加盟 UJD04 型數(shù)字程控交換機(jī)的合作攻關(guān)。 目前， HT 公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)， 80%的關(guān)鍵部件還依賴進(jìn)口， HT 公司的自主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不 匹配。 （ 1）、 HT 公司決策成功的主要原因是： C A．決策的合理性 B、 決策的可行性 C、 決策的超前性 D、 決策的及時(shí)性 （ 2）、 HT 公司生產(chǎn)電視機(jī)、電風(fēng)扇和電源接插件： D A．是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略錯(cuò)誤 B、 是產(chǎn)品選擇錯(cuò)誤 C、 是市場(chǎng)分析錯(cuò)誤 D、 是適應(yīng)市場(chǎng)需求的正確決策 （ 3）、 HT 公司與 M 公司合作的的意圖主要是： A A．獲得制造技術(shù) B、 獲得管理技術(shù) C、 獲 得營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) D、 獲得開發(fā)技術(shù) （ 4）、總而言之， HT 公司跳躍發(fā)展的秘訣是： D A．政府支持 B、 國(guó)外公司的支持 C、 科技、人才的支持 D、 超前認(rèn)識(shí) （ 5）、從本案例看， HT 公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是： C A、高水平人才少 B、產(chǎn)品單一 C、未來(lái)產(chǎn)品方向不明 D、對(duì)國(guó)外公司的依賴 （ 6）、 HT 公司在未來(lái)發(fā)展中，最重要的戰(zhàn)略行動(dòng)是： B A、 選擇新的國(guó)際大公司合作 B、 自主開發(fā)新的通信產(chǎn)品 C、 加強(qiáng)產(chǎn)品營(yíng)銷 D、強(qiáng)調(diào)資本經(jīng)營(yíng) 案例十四 ： A、 B 兩家企業(yè)都是由個(gè)人以很少的資金創(chuàng)辦的，在生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)過(guò)程中企業(yè)逐漸擴(kuò)大。 B 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者及時(shí)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模，并在企業(yè)內(nèi)部建立一定的管理層次，制定一系列管理規(guī)范，同時(shí)從企業(yè)外部引進(jìn)優(yōu)秀的管理人員，最后企業(yè)繼續(xù)高速發(fā)展，企業(yè)逐漸擴(kuò)大。 （ 3）根據(jù)法約爾的等級(jí)組織原則（等級(jí)鏈原則）說(shuō)明如 B 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)內(nèi)部建立高、中、低三個(gè)層次的管理層，高層能否直接處理低層出現(xiàn)的疑難問(wèn)題？ 答：（ 1）不好。 （ 2）直線結(jié)構(gòu)，直線與參謀結(jié)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)。 案例十五 1968 年，英特爾公司開始創(chuàng)業(yè)，在 70年代末，英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不可扭轉(zhuǎn)地引 起了電子計(jì)算機(jī)和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。 1985 年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器第五實(shí)驗(yàn)室。 80年代早期，英特爾開始開發(fā) 1微米的 386，嘗試將原來(lái)的 微米芯片大大縮小。在電子行業(yè)中客戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系日益風(fēng)行 。 1989 攆月， 80486 誕生。 （ 1）、英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的第五實(shí)驗(yàn)室？ C A、 可能是由于俄勒岡的第五 實(shí)驗(yàn)室經(jīng)營(yíng)不善 B、 英特爾公司在動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器市場(chǎng)上業(yè)績(jī)不佳 C、 英特爾需要集中人員開發(fā)公司的核心產(chǎn)品 D、 俄勒岡離公司總部太遠(yuǎn)，管理和溝通不夠 （ 2）、英特爾為什么要致力于縮小 386 芯片的尺寸？ D A、 縮小 386 芯片的尺寸可以降低 企業(yè)生產(chǎn)成本 B、 縮小 386 芯片的尺寸可以說(shuō)明英特爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù) C、 縮小 386 芯片的尺寸可以提高企業(yè)的產(chǎn)量 D、 縮小 386 芯片的尺寸可以滿足市場(chǎng)的需求 （ 3）、從經(jīng)營(yíng)環(huán)境角度來(lái)看，福特公司對(duì)于英特爾來(lái)說(shuō)是： C A、 特殊組織 B、 資源供應(yīng)商 C、 服務(wù)對(duì)象 D、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 （ 4）、開發(fā) 486 需要大量的各種資源投入，對(duì)于英特爾來(lái)說(shuō)，采用以下哪種組織形式，企業(yè)便于管理： D A、 直線制 B、 職能制 C、 事業(yè)部制 D、 矩陣制 （ 5）、從案例中可以看出，在電子產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上： D A、 日本企業(yè)具有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì) B、 英特爾公司在先導(dǎo)技術(shù)上具有持續(xù)領(lǐng)先的地位 C、 價(jià)格比性能、質(zhì)量更重要 D、 產(chǎn)品壽命周期縮短 （ 6）、 80 年代早期，英特爾公司在 386 微處理器市場(chǎng)上處于： B A、 壟斷競(jìng)爭(zhēng) B、 完全壟斷 C、 完全競(jìng)爭(zhēng) D、寡頭壟斷