【正文】 在東北檢查國資改革時，大夸哈啤改制：“所有國有股權全部轉讓給外資，建立了哈爾濱國企改革基金?！薄　　斑@是黑龍江國企改革的樣板，既實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值、增值，又拉動了當?shù)亟?jīng)濟，實現(xiàn)了哈藥集團與國際資本的對接，打破了國有獨資?！?哈爾濱市政府官員說?！　嵺`證明，哈啤的重組是成功的。由于這次股權轉讓，是中國采取市場化的方式，首次在國際資本市場公開轉讓全流通的國有企業(yè)股權，世界主要財經(jīng)類報刊以及電視、網(wǎng)站等各類媒體有關哈啤股權收購戰(zhàn)的報道可謂鋪天蓋地，難以盡數(shù)，對哈爾濱津津樂道。這些都是投入再多的廣告也是無法做到的，哈爾濱在世界的知名度大增。同時，哈爾濱受到了媒體一致好評。普遍認為作為中國地方政府，在這次轉讓國有股的過程中，能夠始終注意堅持依法、透明、公開、公正和平等交易，樹立了誠實、守信、遵守法律和遵循市場規(guī)則的良好的國際形象?！督?jīng)濟日報》評論，“哈啤收購戰(zhàn)彰顯中國市場價值”；香港《文匯報》評價，“哈啤創(chuàng)中國多贏國企改革典范”，無論是中企基金，還是SAB公司以及哈啤的其他股東，都在這次重組中獲得了豐厚的回報，更為A B公司提供了全面進入中國市場的機會；美國《時代》周刊認為，“它為中國國有企業(yè)改革的核心產(chǎn)權改革提供了一個完全市場化的成功范例”。同時充分說明，哈爾濱的投資環(huán)境好，發(fā)展機遇大，參與老工業(yè)基地的調整改造會帶來很大的回報。第九章　外部關系協(xié)調　思考題：　　你對企業(yè)的社會責任的理解是什么？　　有人說企業(yè)只要抓好內部運營管理就可以了，你認為他的觀點對嗎？　　協(xié)調好企業(yè)外部關系有何益處？　　環(huán)保理念僅僅是口號嗎？它對企業(yè)經(jīng)營有現(xiàn)實意義嗎？　　環(huán)境管理對企業(yè)提出了什么挑戰(zhàn)？　　企業(yè)僅僅是為股東利益服務的嗎？其他的利益相關者有哪些？　　在協(xié)調各方利益相關者時側重點有何不同？　案例：強生公司的“泰諾”事件　　強生公司是全球馳名的保健品制造商，在1981年《幸?！冯s志評選的全美500強企業(yè)中位列第68名，年銷售額高達59億美元。強生公司將其產(chǎn)品劃分為四大類：醫(yī)療專用品、藥品、工業(yè)用品和日用保健品。日用保健品在強生公司中的比重最大，包括：化妝品、婦女用品、衛(wèi)生品、嬰兒用品、急救用品和非處方藥物。這些產(chǎn)品主要面向家庭，在各零售店和超市都可以買到?！　∽詣?chuàng)立之日起，強生公司一直至力于創(chuàng)造和保持對用戶負責、讓顧客信任的企業(yè)形象。經(jīng)過近百年的發(fā)展，強生公司的產(chǎn)品對一切消費都——從嬰兒到老人——來說，都是親切與安全的化身?！　√┲Z是強生公司70年代末80年代初的明星產(chǎn)品。1955年，麥克尼勻實驗室公司為克服阿斯匹林的副作用，開始研制用于替代阿斯匹林的新型止痛藥物，并將這種新藥命名為泰諾。1959年，強生公司收購兼并了麥克尼爾實驗室公司，泰諾自然而然地歸屬到強生產(chǎn)品序列中?！　槿ν茝V這種沒有副作用的止痛新藥，強生公司大做廣告。第一階段的廣告攻勢是針對內科醫(yī)生的，到1974年，在各醫(yī)院、診所的內科醫(yī)生的積極響應下，泰諾的銷售額已突破5000萬美元。從1976年開始，強生公司又展開了面向普通消費者的泰諾廣告第二階段攻勢，使人們樹立泰諾是家庭必備藥品的概念。經(jīng)過3年強大的廣告攻勢，泰諾竟一舉成為美國日常保健用品中銷量量大的品牌。而以產(chǎn)占據(jù)這一市場頭把交椅長達18年之久的產(chǎn)品，是Pamp。G公司的寶潔冠牌牙膏。一種藥品的銷量竟然超過了人們天天離不開的牙膏的銷量，這是以說明泰諾的市場有多么巨大了！　　泰諾在80年代初成為強生公司最重要、利潤量豐厚的主力產(chǎn)品。到1982年，%的份額，占到強生公司總銷售額的8%，而利潤則占到公司總利潤的17%！在競爭激烈的止痛藥市場中，泰諾獨領風騷。　　就在此時，災難降臨了?！　?982年9月底的一天上午，在美國新澤西洲新布倫瑞克市強生公司總部大樓的五層會議室里董事長詹姆斯伯克正在與總裁戴維克萊爾討論一些關系到公司發(fā)展遠景但目前并不太急迫的事務。這一天兩個人的心情都非常好，強生公司的銷售額和利潤一直保持著強勁的增長勢頭，整個公司上下洋益著平和樂觀的氣氛。然而，一陣急促的敲門聲打破了這里的平靜，招行董事亞瑟 奎爾闖進了會議室。他帶來了一個令人震驚的消息：在芝加哥，有幾位病人因服用了強生公司的泰諾膠囊而中毒身亡?，F(xiàn)已查明，在他們服用的泰諾膠囊中含有劇毒成份——氰化物?！　》ㄡt(yī)在受害者家中的藥瓶里先后又發(fā)現(xiàn)另外10粒膠囊中也含有氰化物，這些膠囊的紅色外皮有些褪色并微微腫脹，膠囊里的白色粉末已變成了灰色。其中一粒膠囊中含有65毫克氰化物——通常只需50毫克的劑量就可量人于死地。　　強生公司的主管人員是在接到各媒體記者要求他們就泰諾膠囊中毒事件加以評論的電話后，才知道這一悲劇的。很快，各藥店、超級市場、醫(yī)院、毒劑控制中心以及驚慌措的消費者的詢問電話鋪天蓋地而來?！　♀糁碌膹娚狙杆俨扇⌒袆?，搜集相關資料來核查事實，他們很快搞清了受害者的情況、死因、有毒　　膠囊藥瓶的標簽號碼、出售這些藥的商店、膠囊制造日期及其批發(fā)分銷渠道等詳細資料。強生公司同時警告所有用戶在事故原因沒有查明前不要服用泰諾膠囊。全美所有藥店和超級市場都把泰諾膠囊從貨架上取下來。對泰諾膠囊的恐懼情緒彌漫在整個美國?！　∵@神秘的污染空間來自何方？警告很快就認定氰化物不是在泰諾膠囊制造過程中被有意或無意投放進去的。含有毒劑的膠囊是在強生公司的兩家工廠分別生產(chǎn)的，而兩家工廠同時發(fā)生投毒事件幾乎是不可能的?！　∫虼?，投毒過程肯定是在藥品流通領域發(fā)生的。美國食品與藥物管理局（FDA）懷疑是某人從藥店里買了泰諾膠囊，在其中一些膠囊中摻入氰化物，然后又以退貨為山將含有毒劑的藥瓶退還繃帶藥店。如果不是這樣的話，中毒事件應該在更大的范圍內發(fā)生，而不應僅僅局限于芝加哥地區(qū)?！　‰m然強生公司洗清了嫌疑，證實了自己與中毒事件無關，但不論其如何無辜，其主要產(chǎn)品被投毒者利用了這一事實還是使強生公司受到了巨大的影響。　　　泰諾膠囊中毒事件發(fā)生后，強生公司擬定了一項重整旗鼓的恢復計劃，計劃分為3個步驟?！　〉谝徊剑号宓降装l(fā)生了什么；　　第二步：估計該事件所造成的破壞并遏制其勢頭的發(fā)展；　　第三步：使產(chǎn)品重新贏得市場?！　‘敻闱迩杌锊皇窃谏a(chǎn)過程中被投入膠囊的這一事實以后，強生公司進入了計劃的第二階段。它對媒界采取了全為配合的態(tài)度，向各媒體提供最準確最及時的信息，以阻止對泰諾膠囊的恐慌情緒的蔓延。與此同時，強生公司在全國范圍內回收了所有進入市場的泰諾膠囊，其總數(shù)多達3100萬瓶，總值超過1億美元。強生公司還向各個醫(yī)院、診所和藥店拍發(fā)了50萬份電報，并通過各種傳媒發(fā)表聲明，稱暫時將泰諾膠囊的生產(chǎn)改為生產(chǎn)藥片?！　榱藢⑸形词褂玫奶┲Z膠囊從零售商和消費者手中買回來并運到處理地點處置，強生公司承受了超過1億美元的直接經(jīng)濟損失。拍發(fā)電報的費用至少在50萬美元以上。應付與中毒事件有關的產(chǎn)品責任訴訟預計將耗費強生公司上百萬美元?！　〉珡娚娟P心的不是經(jīng)濟損失，它關注更多的是中毒事件對產(chǎn)品品牌本身的影響和打擊。許多人認為泰諾這個牌子從此就完了。有人建議強生公司給該產(chǎn)品取個新名字再重新進入市場，這樣可以消除消費者對原有品牌的恐懼心理和惡劣印象，重新開始?！　≈卸臼录l(fā)生一個月后，強生公司進行了一次民意調查。94%的消費者認為泰諾與中毒事件有關。雖然他們中87%的人認為泰諾的制造商對致死事件沒有責任，但61%的受訪者仍聲稱以后不會再買泰諾膠囊了。再糟糕的是，50%的消費者甚至連泰諾藥片也不愿買了。　　強生公司陷入了進退兩難的窘境。公司極力想保住泰諾這個牌子，這畢竟是公司經(jīng)過多年的廣告宣傳、花費了大量心血和財力才樹立起來的名牌。如今，真的就要因這幾天的災難而將這一切努力毀個精光嗎？強生公司顯然不甘心如此。但是，如果強生公司過快地將泰諾重新推向市場，該產(chǎn)品會因公眾的恐懼感尚未衰退而銷不出去，積壓公司的大量資金?？闪硪环矫妫绻麖娚纠^續(xù)觀望等待，對手們尺會乘機搶占更多的市場?！　≈荡岁P鍵時刻，強生公司的決策層并未完全接受市場調查的結果。盡管調查結果顯示消費者對泰諾喪失興趣了，但強生公司仍決定保留泰諾這個牌子。公司的一位高級主管說：“市場調查只反映了消費者的主觀態(tài)度而非實際行動。要想知道消費者真正會做什么，最好的辦法是把產(chǎn)品重新投放市場，讓消費者來選擇?！钡螘r是泰諾重新上市的最恰當?shù)臅r機呢？　　強生公司決定將重建泰諾品牌形象的工作重點先放在以前經(jīng)常服食該產(chǎn)品的老顧客身上，希望這些忠誠的消費者會接受泰諾膠囊和藥片這兩種形式。為了重新贏得老顧客的信心，強生公司通過電視廣告稱它會不惜一切代價捍衛(wèi)泰諾的榮譽。麥克尼爾實驗室的醫(yī)學主任馬斯蓋茨在電視上說：“20多年來，泰諾贏得了醫(yī)務人員和1億美國人民的信任，我們對此無比珍惜，決不會讓她受到玷污。我們祈盼您繼續(xù)信任她?！薄　∨c此同時，強生公司盡量鼓勵顧客服用泰諾藥片，因為藥片比膠囊更難遭受蓄意破壞。在廣告宣傳上，強生公司指出：用藥片代替膠囊并不會改變泰諾的成份和藥效。除此之外，強生公司還在周日的報紙廣告上印發(fā)了7600萬份訂購券?！　娚具€設計了一種防污染防破壞的新包裝，以防芝加哥的悲劇重演。新型的泰諾膠囊包裝為三重密封：盒蓋用強力膠緊粘住，打開時得把它撕開，痕跡非常明顯。藥瓶帽和瓶頸處用一個塑料封和封死，封條上印著公司名稱。瓶口又被一層箔紙從里面封住。藥盒和藥瓶上都寫著：“如果安全密封被破壞，請勿使用?！?，但強生公司堅信這會使消費者恢復對泰諾膠囊的信心，促進銷售。另外，強生公司還給零售商提供了遠遠超過普通標準的訂貨折扣，折扣率高達25%。那些在恐慌中已把所有泰諾藥品都扔掉了顧客，可以撥打免費電話重新訂貨。因為每瓶泰諾（內含24粒膠囊），所以他們等于免費得到一瓶泰諾膠囊?！　〕舜笞鰪V告外，強生公司還發(fā)動了其國內各經(jīng)銷處的2000多名推銷人員游說醫(yī)生和藥劑師，請求他們繼續(xù)向顧客推薦泰諾膠囊藥片?！　≡谖C剛剛發(fā)生后，%猛跌至7%以下。競爭對手們卻抓住這一時機大獲其利。就連以前一直被泰諾壓得喘不過氣來的Norwich牌阿斯匹林也開始在全國大做廣告，躍躍欲試地打算卷土重來?！　〉S著時間的推移，人們（包括競爭者們）發(fā)現(xiàn)，情況正逐漸朝著有利于強生公司的方向發(fā)展著?！督袢招睦韺W》雜志組織了一次讀者測驗，測驗題目是“泰諾能否繼續(xù)存在下去？”94%的讀者持肯定態(tài)度。該雜志還刊登了部分讀者的看法，他們認為泰諾“可靠、真實”，而強生公司非?！罢\實和真誠”。第十章　企業(yè)組織管理概述引導案例：溫特圖書公司正面臨困境　　溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這個公司從一個中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個跨越7個地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達2萬美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降?！　?個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時間對公司歷史和現(xiàn)狀的調查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。 　　蘇珊認為，她首先要做的是對公司的組織進行改革。就目前來說，公司的6個地區(qū)經(jīng)理都全權負責各自地區(qū)內的所有分店，并且掌握有關資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權力。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。 　　一位副總經(jīng)理說道：我同意你改組的意見。但是，我認為我們需要的是分權而不是集權。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進行控制指揮的權力，我們應該使他成為一個有職有權，名副其實的經(jīng)理，而不是有名無實，只有經(jīng)理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。 　　另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言：你們認為應該對組織結構進行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認為你的看法是錯誤的。我認為，我們不需要設什么分店的業(yè)務經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權。我們公司的規(guī)模這么大，應該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了。 　　你們兩位該不是忘記我們了吧?一位地區(qū)經(jīng)理插話說：如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認為，如果不設立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。 我們并不是要讓你們失業(yè)。蘇珊插話說：我們只是想把公司的工作做得更好。我要對組織進行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作 的效率就會提高。 　思考題：　　什么是組織管理?　　組織管理面臨的主要問題是什么？ 　　如何理解組織管理的本質？　　組織管理的機制和機理各包含哪些內容?　　組織管理的業(yè)務技術層面涉及哪些方面?　　管理協(xié)調的實質是什么?如何理解?　　領導權威的來源有哪些?　　管理協(xié)調的三種基本類型是什么?　　組織管理的主要工作是什么?　　管理者工作的職能包括哪些?第十一章　組織結構　思考題　　分工可能會給組織帶來哪些利益和弊端？　　簡述部門化的方式及各自的優(yōu)缺點?！　≌_處理決策權限關系的基本原則是什么？如何把握集權與分權的尺度？　　程序化有哪些好處？　　影響和制約組織結構設計和建立的因素主要有哪些？　　比較幾種基本的組織結構形式，指出各自的利弊及其適用范圍?！　∈聵I(yè)部制結構有何優(yōu)點與缺點？　　矩陣制結構有何優(yōu)缺點？　　在組織結構設計與建立的過程中，如何妥善處理“自律”與“他律”這對基本矛盾？　案例分析：奧迪康公司組織結構變革　　奧帝康公司(Oticon A/S)是世界第三大助聽器生產(chǎn)廠家。1987年，據(jù)公司下屬的丹尼斯(Danish)工廠廠長拉斯(Larks Kolind)說，奧帝康公司又是世界上最保守、充滿貴族氣息的公司，“我們的辦公室墻壁是硬木鑲板墻，車庫里有美洲虎汽車，公司等級制度森