【導(dǎo)讀】理、項(xiàng)目經(jīng)理、企業(yè)培訓(xùn)師、酒店經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷策劃師等認(rèn)證。海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首。年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1039億元。海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、海爾已躋身世界級(jí)品牌行列。力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升。"創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)"型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)。者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計(jì)申請(qǐng)專利6189. 機(jī)雙動(dòng)力技術(shù)還被納入IEC國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達(dá)世界級(jí)水平。責(zé)產(chǎn)品銷售，漢克和薩利負(fù)責(zé)生產(chǎn)。1995年1月25日，顧客徐某在海南樂(lè)普生商廈購(gòu)買一臺(tái)索尼電視機(jī)。商廈，經(jīng)檢測(cè)認(rèn)定，是顯像管燒壞。廠家在商品售出三年內(nèi)要對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)。但對(duì)方均推卸而未予處理。后多次向索尼方面提出索賠要求，都沒(méi)有答復(fù)。為此，商廈于3月15日舉行了新

　　

【正文】 少有來(lái)往，某天在黨校學(xué)習(xí)時(shí)不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個(gè)局擔(dān)任局長(zhǎng)工作。 B 約 A、 C 兩位老同學(xué)星期日到家一敘。老同學(xué)聚會(huì)，自然談起了各自走馬上任后的情況。 A 說(shuō)，他上任后做的第一件事是，分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人的座談會(huì)，通過(guò)這種座談形式，讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負(fù)責(zé)人，從而對(duì)局內(nèi)的整個(gè)情況有個(gè)大概了解。 B 與 A 的情況不同，他選擇的第一件事是，與局領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員逐個(gè)談心，向他們了解局里的情況，同時(shí)也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了解 ，為今后順利開展工作打下了基礎(chǔ)。 C 走馬上任后的第一件事是，通過(guò)多種渠道，采取各種形式，廣泛地開展調(diào)查研究，在較短的時(shí)間內(nèi)，基本上掌握了該局的歷史、現(xiàn)狀以及當(dāng)前面臨的問(wèn)題，同時(shí)與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯(lián)系。 A 與 B 兩人對(duì) C 的做法很感興趣。C 接著說(shuō)，他上任后的第二件事是，要求全局各處室，群策群力，拿出“兩制一規(guī)范”的方案。所謂“兩制”，就是崗位責(zé)任制、獎(jiǎng)懲制；所謂“一規(guī)范”，就是職位分類規(guī)范。C 親自掛帥抓這項(xiàng)工作，他與各處室領(lǐng)導(dǎo)密切配合，分工合作，出主意，想辦法，制定了崗位責(zé)任制、獎(jiǎng)懲 制、職位分類規(guī)范，使大家明確，局機(jī)關(guān)是為基層服務(wù)的。通過(guò)“兩制一規(guī)范”的制定，局機(jī)關(guān)全體成員各司其職，各負(fù)其責(zé)，減少了扯皮現(xiàn)象，獎(jiǎng)懲分明。這樣，逐步建立起一支素質(zhì)好，技術(shù)過(guò)硬，清正廉潔，效率高，有實(shí)績(jī)的干部隊(duì)伍。 C上任后的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張（快訊）小報(bào)，他與大家一起討論辦報(bào)方針和信息輸信息輸出渠道等事宜，通過(guò)討論使小報(bào)編輯人員明確，這是一張信息快報(bào)，要求編輯人員把從國(guó)外書報(bào)雜志中看到的有關(guān)新技術(shù)、新知識(shí)、新書目及時(shí)傳遞，其中，涉及到經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、規(guī)劃、管理等新動(dòng)向的信息，要及時(shí)反映給局領(lǐng)導(dǎo)。 C 談完了， 三個(gè)老同學(xué)展開了熱烈的討論。 （資料來(lái)源：李俊杰編著，管理學(xué)解題精粹，武漢：崇文書局， 2020） 請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題： A、 B、 C 三位局長(zhǎng)上任后， A、 B 兩人通過(guò)接觸領(lǐng)導(dǎo)， C 通過(guò)各種形式廣泛調(diào)查研究開始各自上任后的第一件事，你認(rèn)為哪種方式最好？（ ） A、 A 局長(zhǎng)的方式 B、 B 局長(zhǎng)的方式 C、 C 局長(zhǎng)的方式 D、沒(méi)有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況。 根據(jù)你的認(rèn)識(shí)， A 和 B 借鑒 C 的經(jīng)驗(yàn)，上任后應(yīng)該做的第一件事是什么？（ ） A、廣泛開展調(diào)查研究，了解情況，溝 通思想。 B、制定配套的規(guī)章制度，嚴(yán)格管理。 C、辦一份通信小報(bào)，加強(qiáng)溝通。 D、不分先后，全面鋪開，同時(shí)進(jìn)行。 總結(jié) C 的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為下列表述哪一條最準(zhǔn)確？（ ） A、嚴(yán)字當(dāng)頭，快字領(lǐng)先，狠抓落實(shí)。 B、摸清情況，制定措施，加強(qiáng)溝通。 C、以身作則，嚴(yán)于律己，寬以待人。 D、從調(diào)查研究入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設(shè)。 從管理知識(shí)和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，你認(rèn)為 C 上任后做的三件事哪一件是最根本的？（ ） A、抓調(diào)查研究 B、抓制度建設(shè) C、抓信息建設(shè) D、抓身體力行 A、 B、 C 三位局長(zhǎng)之所以都被推上局級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。從上述案例提供的信息分析，你認(rèn)為下述原因哪一種原因更重要？（ ） A、他們都是名牌大學(xué)畢業(yè)生。 B、他們年齡合適，有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，工作努力。 C、他們工作有思路，都注重溝通。 D、他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)。 如果你參加三位局長(zhǎng)的討論，從領(lǐng)導(dǎo)的只能出發(fā)，你認(rèn)為 C 在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項(xiàng)工作是什么？（ ） A、決策 B、用人 C、溝通 D、激勵(lì) 第九章 激勵(lì) 案例 1： 達(dá)納公司：一個(gè)非凡的記錄 美國(guó)達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋槳葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機(jī)業(yè)普通二級(jí)市場(chǎng)需要的，該公司是一個(gè)擁有 30 億美元資產(chǎn)的企業(yè)。 70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。到了 70 年代末，在并無(wú)大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增 3 倍，一躍成為《財(cái)富》雜志按投資總收益排列的 500 家公司中的第 2 位。這對(duì)于一個(gè)身處如此乏味行業(yè)的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，的確是一個(gè)非凡紀(jì)錄 。 1973 年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。他做的第一件事就是廢除原來(lái)厚達(dá) 22 英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁(yè)篇幅的宗旨陳述。其大意是： 面對(duì)面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效手段。關(guān)鍵是要讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)狀況。 我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。 向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。 制訂各種對(duì)設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵(lì)的計(jì)劃，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金。 麥斐遜很快把公司班子從 500 人裁減到 100 人，機(jī)構(gòu)層次也從 11 個(gè)減到 5 個(gè) 。大約 90 人以下的工廠經(jīng)理都成了“商店經(jīng)理”。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會(huì)做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。麥斐遜說(shuō)：“我的意思是放手讓員工們?nèi)プ??！? 他指出：“任何一項(xiàng)具體工作的專家就是干這項(xiàng)工作的人，不相信這一點(diǎn)，我們就會(huì)一直壓制這些人對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)及其個(gè)人發(fā)展的潛力?？梢栽O(shè)想，在一個(gè)制造部門，在方圓 平方米的天地里，還有誰(shuí)能比機(jī)床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒(méi)有?！? 他又說(shuō)：“我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。 我們辦事沒(méi)有種種程序和手續(xù)，也沒(méi)有大批的行政人員。我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績(jī)，讓每個(gè)人都有所作為，讓每個(gè)人都有足夠時(shí)間去盡其所能??我們最好還是承認(rèn)，在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是管理這些活動(dòng)的人??這就是說(shuō)，當(dāng)我處在你們那 平方米的空間里時(shí)，我還是得聽你們的！” 達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時(shí)鐘。對(duì)此，麥斐遜說(shuō)：大伙都抱怨說(shuō)，“沒(méi)有鐘怎么行呢？”我說(shuō)：“你該怎么去管 10 個(gè)人呢？要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談?wù)劼?。?必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？”我的下屬說(shuō)：“你不能擺脫計(jì)時(shí)鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r(shí)間?！蔽艺f(shuō)：“此話不假。像現(xiàn)在這樣，每個(gè)人都準(zhǔn)時(shí)上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會(huì)實(shí)事求是地加以處理的?！? 麥斐遜非常注意面對(duì)面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人討論一切問(wèn)題。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對(duì)面的會(huì)議，直接而具體地討論公司每一項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)情況。 麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來(lái)不斷地進(jìn)行自我完善。僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實(shí)方面的，但同時(shí) 也強(qiáng)調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。 達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。麥斐遜說(shuō)：“沒(méi)有一個(gè)部門經(jīng)理會(huì)屈于壓力而被迫接受些什么?！痹谶@里，人們受到的壓力是同事間的壓力。大約 100 名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期 5 天的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，同事間的壓力就是前進(jìn)的動(dòng)力。他說(shuō)：“你能一直欺騙你的頭頭，我也能。但是你沒(méi)法逃過(guò)同行的眼睛，他們可是一清二楚的。” 麥斐遜強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方?！? 案例分析思考題： 1．在上述案例中，麥斐遜采取的激勵(lì)方法有哪些？ 2．試用學(xué)過(guò)的激 勵(lì)理論分析麥斐遜的激勵(lì)措施及其作用。 案例 2： 新上任的銷售部王經(jīng)理 上個(gè)月月底的一次公司辦公會(huì)議上，公司李總經(jīng)理宣布了一項(xiàng)人事任免決定：考慮到銷售部陳興經(jīng)理月初出車禍?zhǔn)軅螅N售部工作受到了一定的影響，為了加強(qiáng)銷售部工作，任命王軍為銷售部經(jīng)理，免去他現(xiàn)任的公司辦公室副主任職務(wù)，以便于他全力抓銷售部工作；同時(shí)免去陳興銷售部經(jīng)理職務(wù)，待他養(yǎng)好傷后，由公司另行安排工作。在辦公會(huì)議上李總和黨委曹書記都對(duì)銷售部工作提出了要求，希望王軍上任后能使銷售部的工作有一個(gè)新的起色。 在公司任命小王為銷售部經(jīng)理的辦公會(huì)議之前，李 總和曹書記其實(shí)都已經(jīng)分別找小王談了話。從談話中小王感覺到兩位公司領(lǐng)導(dǎo)都對(duì)這兩年銷售部的工作不滿意。自從去年底工廠改制成公司后，各個(gè)部門都改了名稱，不少部門主要負(fù)責(zé)人也作了必要的調(diào)整。當(dāng)時(shí)公司考慮到銷售部在公司中占有舉足輕重的地位，陳興擔(dān)任銷售科長(zhǎng)已有多年，對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，與科內(nèi)的員工相處的還可以，雖然工作中有時(shí)缺乏果斷，失去了不少機(jī)會(huì)，但這也難怪他，因?yàn)楝F(xiàn)在的內(nèi)外環(huán)境也實(shí)在太復(fù)雜了。所以公司經(jīng)過(guò)再三考慮，改制時(shí)，銷售科改為銷售部，人員基本不變，老陳仍被任命為經(jīng)理。老陳當(dāng)銷售部經(jīng)理已快 8 個(gè)月了。這 8 個(gè)月銷售部的工 作沒(méi)什么起色，銷售量一月不如一月，特別令公司領(lǐng)導(dǎo)不滿的是資金回籠問(wèn)題。公司靠銷售部賣出產(chǎn)品，回籠資金，來(lái)發(fā)工資、買原材料?？蛇@ 8個(gè)月來(lái)，資金回籠率只有 30％～ 40％，弄得公司這幾個(gè)月靠銀行借款在發(fā)工資。公司領(lǐng)導(dǎo)找陳經(jīng)理談了好多次，但他總是強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在環(huán)境不好，生意難做。銷售員都說(shuō)產(chǎn)品銷不動(dòng)，因而常常是整天坐在辦公室聊天。面對(duì)銷售員的這種狀況，陳經(jīng)理也顯得無(wú)能為力。正好這時(shí)陳經(jīng)理出車禍，公司領(lǐng)導(dǎo)決定讓小王出任銷售部經(jīng)理。小王深感這是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的器重。從辦公室副主任到銷售部經(jīng)理，這提了半級(jí)，更為重要的是他將獨(dú)當(dāng)一面 ，再說(shuō)銷售部是公司的關(guān)鍵部門，用李總的話說(shuō)，公司的生死存亡在很大程度上就看銷售部了。因此，小王也覺得這職位的分量，他決心要全力以赴，干好這工作。 王軍今年 35 歲，他是公司里重點(diǎn)培養(yǎng)的青年干部之一。他中專畢業(yè)，分配到工廠，算來(lái)已有 15 個(gè)年頭。剛進(jìn)廠時(shí)，他在機(jī)修車間機(jī)加工工段當(dāng)青工，當(dāng)年的工段長(zhǎng)正是現(xiàn)在公司的李總。當(dāng)時(shí)李總就發(fā)現(xiàn)小王是個(gè)勤快、好學(xué)，又有主見的青工，分配他干車床活，他二話沒(méi)說(shuō)，就認(rèn)真地干開了。工段里大家都說(shuō)車床活最累，不少干車床的工人都在設(shè)法調(diào)工作，調(diào)不了就出工不出力，因此，車床組在工段里是個(gè)老大 難小組。小王到了組里后，表現(xiàn)突出，沒(méi)過(guò)幾個(gè)月，他的勞動(dòng)工時(shí)定額數(shù)超過(guò)了一些干了幾年車床的師傅。兩年后，李總把小王提為車床組組長(zhǎng)。小王工作有干勁，說(shuō)干就干，而且處處以身作則。以后又擔(dān)任工段長(zhǎng)，車間副主任。在這期間他利用業(yè)余時(shí)間讀完了機(jī)械大專的全部課程，通過(guò)自學(xué)考試，獲得了機(jī)械專業(yè)大專文憑。當(dāng)然這中間的甜、酸、苦、辣只有他自己最清楚，但別人都說(shuō)，小王運(yùn)氣好， 30 歲不到當(dāng)了車間副主任，前年又調(diào)廠部做起了廠辦副主任，現(xiàn)在又被任命為銷售部經(jīng)理，真是平步青云。 自從公司領(lǐng)導(dǎo)談話以后，小王一直在琢磨：怎樣才能抓好銷售部的 工作呢 ?他也從旁人那里對(duì)銷售部的情況作了一些了解。公司銷售部共有 24 位員工，其中有 10 位銷售員，分別負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品在全國(guó)各地的銷售工作，其他均為統(tǒng)計(jì)、開票、會(huì)計(jì)、行政等三線保障人員。他認(rèn)為銷售部任務(wù)是否能完成全部落在銷售員身上，因此抓好銷售員是個(gè)關(guān)鍵?，F(xiàn)在的問(wèn)題是如何抓 ?這使小王想起他當(dāng)工段長(zhǎng)時(shí)的一段往事。當(dāng)年他被任命為機(jī)加工工段工段長(zhǎng)時(shí)，他已在機(jī)加工工段車床組做了 5 年組長(zhǎng)了，他對(duì)工段情況很了解，他知道，要使工段工作上個(gè)臺(tái)階，就得想法使車床組這個(gè)工段的瓶頸組的工作上一個(gè)臺(tái)階。他當(dāng)組長(zhǎng)時(shí)曾向工段長(zhǎng)提出把車床組工 人的獎(jiǎng)金發(fā)放與完成工時(shí)定額掛得再緊一點(diǎn)，但當(dāng)時(shí)的工段長(zhǎng)怕引起矛盾，小王的方案一直沒(méi)有得到實(shí)施。對(duì)此小王很有想法，覺得工段長(zhǎng)沒(méi)魄力?，F(xiàn)在他當(dāng)工段長(zhǎng)了，決心實(shí)施自己的方案。方案的要點(diǎn)在于： (1)工時(shí)定額從原來(lái)的 360 提到 400。對(duì)此小王的解釋是車工現(xiàn)行工時(shí)定額過(guò)多地考慮了中間工人的情況，完全可以提高，使得定額具有挑戰(zhàn)性。 (2)車工完成新定額得全額獎(jiǎng)金，達(dá)不到就扣獎(jiǎng)金，扣的幅度為 1／ l／ 2，直至全部扣除，一切看定額的完成情況。工人完成新定額的情況是以后加工資的首要考核依據(jù)。因?yàn)樾⊥跻恢痹谲嚬そM干，所以對(duì)那兒的 情況了如指掌。剛推行他的方案時(shí)，引起了一些矛盾，但實(shí)施下來(lái)問(wèn)題不大，少數(shù)人沒(méi)了獎(jiǎng)金，但大多數(shù)人又有獎(jiǎng)金、又有加工資的機(jī)會(huì)，個(gè)別的不滿無(wú)關(guān)大局，從整體看車工組的面貌有了變化，從而使整個(gè)工段的工作也有了發(fā)展。當(dāng)李廠長(zhǎng)看到車工組的變化后，多次在會(huì)議上表?yè)P(yáng)了小王，說(shuō)他是有工作朝氣的青年干部。現(xiàn)在小王走馬上任銷售部經(jīng)理，他也想大刀闊斧地好好干一干。 王經(jīng)理在他上任的第一次全體銷售部員工大會(huì)上表示，他先要花一周時(shí)間作調(diào)查研究，在此期間一切仍按原來(lái)的程序工作。這一周時(shí)間王經(jīng)理做了三件事：一是查閱近 5年的本公司銷售統(tǒng)計(jì)資料 ，特別注意每個(gè)銷售員每個(gè)月完成的銷售量。他發(fā)現(xiàn)前幾年銷售員完成的量在 30～ 40 臺(tái)／月，可這兩年一直在 25～ 30 臺(tái) /月之間。銷售員的人數(shù)從原來(lái)的 6 個(gè)，增加到 8 個(gè)，現(xiàn)在是 10 個(gè)，但銷售總量卻沒(méi)有大的增加。二是通過(guò)他在當(dāng)廠辦副主任時(shí)的關(guān)系走訪了本市和鄰近地區(qū)的同類廠，了解它們的銷售情況，特別是銷售員的工作情況，做這件事花了他不少時(shí)間，動(dòng)用了很多關(guān)系，了解下來(lái)大體上好的廠家銷售員的銷售量達(dá) 30～ 35 臺(tái)／月，差的只有 10～ 20 臺(tái)／月。三是制訂一個(gè)銷售員的獎(jiǎng)金、浮動(dòng)工資與完成銷售量掛鉤的方案。王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，以往銷售員的獎(jiǎng) 金與完成的銷售量有些掛鉤，但拉開的差距不大，浮動(dòng)工資基本上是平均分?jǐn)?。王?jīng)理準(zhǔn)備在這方面要有所突破。 在第二次全體員工會(huì)議以后，王經(jīng)理把 10 位銷售員