【正文】 快速、豪華、舒適。在他精心組織下，經(jīng)過(guò)多次改進(jìn)， 1962 年底這種新車(chē)最后定型。他還認(rèn)為，目前我國(guó)正處于 通貨膨脹時(shí)期，利息率比較高，這時(shí)不宜發(fā)行較長(zhǎng)時(shí)期的具有固定負(fù)擔(dān)的債券或優(yōu)先股股票，因?yàn)檫@樣做會(huì)長(zhǎng)期負(fù)擔(dān)較高的利息或股息。這是因?yàn)樵摴旧a(chǎn)的輕型貨車(chē)和旅行車(chē)，幾年來(lái)銷(xiāo)售情況一直很好，暢銷(xiāo)全國(guó) 29 個(gè)省、市、自治區(qū)，市場(chǎng)上較長(zhǎng)時(shí)間供不應(yīng)求。 但金融專(zhuān)家周明卻認(rèn)為 ,目前我國(guó)金融市場(chǎng)還不完善，一級(jí)市場(chǎng)剛剛建立，二級(jí)市場(chǎng)尚在萌芽階段， 投資者對(duì)股票的認(rèn)識(shí)尚有一個(gè)過(guò)程?，F(xiàn)在項(xiàng)目正在積極實(shí)施中，但目前資金不足，準(zhǔn)備在 1988 年 7 月籌措 1 億元資金，請(qǐng)大家討論如何籌措這筆資金。 根據(jù)案例分析下列問(wèn)題： l、本案例中主要問(wèn)題是什么？ 本章中的各管理理論將如何分析此案例？ 第三章 決策 案例一 東方汽車(chē)制造公司籌資決策 東方汽車(chē)制造公司是一個(gè)多種經(jīng)濟(jì)成分并存，具有法人資格的大型企業(yè)集團(tuán)?！肮境窊Q我將會(huì)造成這樣的后果，那就是工廠(chǎng)的運(yùn)作管理聽(tīng)?wèi){任何有點(diǎn)意見(jiàn)的員工擺布”，他提出。面對(duì)戲劇性的抗議舉動(dòng)和一動(dòng)不動(dòng)的生產(chǎn)線(xiàn)，其他工人圍著供 電區(qū)，為里面的兩個(gè)人叫好助威。 供電區(qū)位于廠(chǎng)房中央一個(gè)長(zhǎng) 7 英尺、寬 6 英尺的地帶，里面有變壓器、電源開(kāi)關(guān)和其他高壓 供電設(shè)備。車(chē)間工人一直沒(méi)有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量，可以把利潤(rùn)維持在原有的水平上。他繼續(xù)評(píng)論道： “ 公司有健全的組織結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究發(fā)展規(guī)劃，公司的生產(chǎn)工藝在同行中也占領(lǐng)先地位。比如說(shuō) :這么做道德嗎 ?如果因電線(xiàn)過(guò)熱或其他方面原因出了什么問(wèn)題，在倫理和道德上又該擔(dān)當(dāng)何等干系呢 ?邁克爾接著，他動(dòng)手切斷了俱樂(lè)部的電力。 科尼特工廠(chǎng)俱樂(lè)部就遇見(jiàn)過(guò)這樣的窘境。查里姬確信在這種“利益”的激勵(lì)下，員工們可以感覺(jué)到她對(duì)他們的關(guān)心，更能體會(huì)到她對(duì)他們的期望 在工作中 敢于承擔(dān)重任并提高生產(chǎn)率。她和她的員工在協(xié)助顧客解決難題方面的確很成功，用杰出的服務(wù)向他們的顧客提供關(guān)心和幫助。 VCW 公司經(jīng)營(yíng)什么呢 ?公司國(guó)際個(gè)體卡車(chē)司機(jī)合作組織。沃瑪克公司 (VCW 公司 )，當(dāng)時(shí)只有一部電話(huà)和留言機(jī)。沃瑪克相信這樣一個(gè)信念 —— 如果你能幫助顧客解決他們的問(wèn)題，你就能成功。沃瑪克也意識(shí)到員工不僅僅需要經(jīng)濟(jì)上的關(guān)心，為此，她在公司為員工的子女設(shè)立托兒所，啟用愛(ài)好廚藝的員工烹調(diào)午餐，既發(fā)揮了“廚師”才能，同時(shí)也為辦公室里的員工提供便宜可口午餐。其中區(qū)別之一就是，當(dāng)你是通用電氣的總裁時(shí)，很少會(huì) 遇見(jiàn)當(dāng)?shù)毓╇姍C(jī)構(gòu)的人過(guò)來(lái)切斷電力供應(yīng)的事情。這時(shí)，一名愛(ài)迪生公司的員工走進(jìn)酒吧，聲稱(chēng)他是來(lái)查電表的。然而，在另一方面，這么做又會(huì)引發(fā)一些問(wèn)題。我們的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一樣好，我們的價(jià)格也不高，公司的推銷(xiāo)工作看來(lái)是有成效的，我認(rèn)為還沒(méi)必要改進(jìn)什么 ” 。問(wèn)題在于，沒(méi)有維持相應(yīng)的生 產(chǎn)率。 ” 結(jié)合案例試分析下列問(wèn)題 你認(rèn)為杰克的解決方案怎么樣？ 利潤(rùn)率低的原因還可能有哪些？ 案例二、統(tǒng)一汽車(chē) 統(tǒng)一汽車(chē)公司兩個(gè)年輕的生產(chǎn)線(xiàn)工人對(duì)于沒(méi)能把他們的主管換掉大為不滿(mǎn)，周二清晨 6 點(diǎn)，他們關(guān)閉了一條生產(chǎn)線(xiàn)的電源，導(dǎo)致統(tǒng)一汽車(chē)公司的一條生產(chǎn)線(xiàn)停產(chǎn)。他們覺(jué)得工會(huì)申訴程序的速度不夠快，于是決定自己來(lái)管。 文菲爾的看法是，撤換了他，將會(huì)開(kāi)一個(gè)極壞的先例。當(dāng)工廠(chǎng)經(jīng)理為擺脫困境召開(kāi)員工會(huì)議時(shí)，他面臨著來(lái)自?xún)煞矫娴膲毫Γ海?l）恢復(fù)無(wú)效益生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)（是否做出此決定，他有些拿不準(zhǔn)）；（ 2）制定政策，防止以后生產(chǎn)線(xiàn)工人干擾生產(chǎn)。項(xiàng)目改造完成后，公司的兩個(gè)系列產(chǎn)品的各項(xiàng)性能可達(dá)到國(guó)際 80 年代的先進(jìn)水平。所以，不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌集資金。 公司的銷(xiāo)售副總經(jīng)理李立認(rèn)為 ,治理整頓不會(huì)影響該公司的銷(xiāo)售量。但若發(fā)行債券，由于利息可在稅前支付，實(shí)際成本大約在 9%左右。 籌資是一個(gè)財(cái)務(wù)問(wèn)題，但又不僅僅是財(cái)務(wù)問(wèn)題，企業(yè)籌資決策如同其它任何重大決策一樣，需要有各方面管理人員和有關(guān)專(zhuān)家參與討論，形成 各種創(chuàng)造性的方案，按照科學(xué)民主的程序，以提高決策的正確性 . 案例二、決策故事兩則 1960 年，愛(ài)奧庫(kù)卡升為美國(guó)福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀(guān)察到 60 年代一股以青年人為代表的社會(huì)革新力量正式形成，它將對(duì)美國(guó)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生難以估量的影響，愛(ài)奧庫(kù)卡認(rèn)為，設(shè)計(jì)新車(chē)型時(shí)，應(yīng)該把青年人的需求放在第一位。從此，他便揚(yáng)名美國(guó)企業(yè)界，并榮任福特汽車(chē)公司總裁。再就是由于燃料價(jià)格增長(zhǎng)快，運(yùn)行費(fèi)用也相應(yīng)大大提高。此外，在決策實(shí)施過(guò)程中保持適度的控制，以增強(qiáng)企業(yè)的靈活性，降低企業(yè)決策風(fēng)險(xiǎn)也是非常重要的。 海爾選擇了彩電作為自己進(jìn)軍黑色家電的領(lǐng)域，但這種擴(kuò)張不能“剃頭擔(dān)子 —— 一頭熱 ”。 1996 年，為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，以長(zhǎng)虹為首的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠(chǎng)家數(shù)次大幅度降價(jià)；其結(jié)果是基本將松下、索尼等國(guó)外品牌擠出了我國(guó)彩電市場(chǎng)的主要地位。在 1996 年中國(guó)名牌彩電企業(yè)排行榜上，其綜合效益名列榜首。因此張瑞敏認(rèn)為海爾進(jìn)軍彩電市場(chǎng)應(yīng)搶占行業(yè)制高點(diǎn)，技術(shù)超前。與從市場(chǎng)信手拈來(lái)三者拼湊在一起的系統(tǒng)不同 經(jīng)過(guò)完整設(shè)計(jì)的家庭影院產(chǎn)品具有以下優(yōu)點(diǎn)： 精簡(jiǎn)了各設(shè)備 的冗余功能，有利于降低產(chǎn)品成本。 城鎮(zhèn)彩電市場(chǎng)的發(fā)展前景 海爾決定以大屏幕、高技術(shù)含量的高檔產(chǎn)品和家庭影院作為自己進(jìn)入彩電行業(yè)的突破口，而城鎮(zhèn)則已是這部分產(chǎn)品的主要消費(fèi)市場(chǎng)。 綜合各項(xiàng)因素，“九五” 期間我國(guó)城鎮(zhèn)彩電需求量約為 1100 萬(wàn)臺(tái)。有資料顯示，北京、 上海、廣州的進(jìn)口彩電市場(chǎng)占有率依次為 %%和 %，這些數(shù)據(jù)與全國(guó) 10%的平均水平相比簡(jiǎn)直有天壤之別。其次，海爾通過(guò)在家電領(lǐng)域內(nèi)的十幾年經(jīng)營(yíng)，已在國(guó)內(nèi)建立起自己強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，這是任何國(guó)外廠(chǎng)商都無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。 海爾進(jìn)軍彩電市場(chǎng)的時(shí)機(jī)基本上是恰當(dāng)?shù)?，一是從其自身資源的積累和準(zhǔn) 備方面來(lái)看，條件是成熟的，二是從其彩電產(chǎn)品定位來(lái)看也是恰當(dāng)?shù)?。銷(xiāo)售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè) 績(jī)。 因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來(lái)就不能再改變。 1987 年，該企業(yè)被批準(zhǔn)為國(guó)家機(jī)電產(chǎn)品出口基地企業(yè)，次年被省政府授予自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，可直接面向國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售產(chǎn)品以及進(jìn)口生產(chǎn)所需設(shè)備、原材料等。公司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部 、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部、銷(xiāo)售部、進(jìn)出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術(shù)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)。因此， BT 公司預(yù)計(jì)今后十年將是空調(diào)器的高需求期?？照{(diào)器出口也取得了顯著成績(jī)。與此同時(shí)，組織運(yùn)行中也發(fā)現(xiàn)，風(fēng)扇與電飯煲這兩類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有很強(qiáng)的兼容性和互補(bǔ)性。 D.① 、 ② 類(lèi)為分廠(chǎng)、分公司與總公司的關(guān)系，③ 類(lèi)為子公司與母公司的關(guān)系。 。 。 案例二：授權(quán)的障礙 B 公司的李老板從某大企業(yè)挖來(lái)了精明強(qiáng)干的劉先生擔(dān)任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理。原來(lái)工廠(chǎng)有十三個(gè)廠(chǎng)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠(chǎng)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。 上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。這 9 個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。 整個(gè)十九世紀(jì)中，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營(yíng)．這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。他全力加速帳款收回，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。亨利 是與公司一 起成長(zhǎng)的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗(yàn)，暈頭轉(zhuǎn)向。 集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立了 “ 執(zhí)行委員會(huì) ” ．隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。各單位申請(qǐng)的投資．要經(jīng)過(guò)有關(guān)部門(mén)專(zhuān)家的審核，對(duì)于超過(guò)一定數(shù)額的投資，各部門(mén)主管沒(méi)有批準(zhǔn)權(quán)。二十世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全國(guó)總產(chǎn)量的 64— 74％，生產(chǎn)的無(wú)煙軍用火藥則占 100％。這使人 們認(rèn)識(shí)到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場(chǎng)需求的變化改變商品流量的能力。這些以中層管理人員為首的分部，通過(guò)直線(xiàn)組織管理其職能活動(dòng)。例如，六十年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門(mén)的經(jīng)理過(guò)于獨(dú)立，以致有些情況連執(zhí)行委員會(huì)都不了解，因此又一次作了改革：一些高級(jí)副總經(jīng)理 同各 工業(yè)部門(mén) 和職能部門(mén)建立了聯(lián)系，負(fù)責(zé)將部門(mén)的情況匯報(bào)給執(zhí)委會(huì)，并協(xié)助各部門(mén) ? 按執(zhí)委會(huì)的政策和指令辦事。 然而要轉(zhuǎn)變局面決非一朝一夕之功，這是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。甚至實(shí)行同族通婚。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會(huì)，作為管理大企業(yè)的 “ 有效的富有伸縮性的管理工具 ” 。還需要不斷加以完善和發(fā)展。 化。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國(guó)有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試， D 公司對(duì)此進(jìn)行了初步的探索。江總認(rèn)為這份材料分析透徹，很有見(jiàn)地。于是，他決定接受李大夫的建議。以后逐年直線(xiàn)上升， 1991 年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)逾 1000萬(wàn)元。集團(tuán)所屬六個(gè)產(chǎn)業(yè)共十幾家企業(yè)，除了飼料廠(chǎng)的盈利水平令江總滿(mǎn)意外，其他好幾個(gè)廠(chǎng)的利潤(rùn)都幾近為零。工廠(chǎng)、公司、科研所之間的關(guān)系是并列的，它們均直屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)。這種簡(jiǎn)單的管理組織結(jié)構(gòu)有它的優(yōu)點(diǎn)，其中最為突出的就是有利于集團(tuán)對(duì)下屬各個(gè)單位的有效控制，另外也有一定的適用性。他認(rèn)為，在管理組織結(jié)構(gòu)上，明鑫集團(tuán)的飼料產(chǎn)業(yè)其實(shí)也和獸藥產(chǎn)業(yè)是一樣的。他知道，集團(tuán)獸藥產(chǎn)品的這種銷(xiāo)售模式是自己當(dāng)初決定的。而生物藥廠(chǎng)、發(fā)酵制品廠(chǎng)、獸藥廠(chǎng)和獸藥批發(fā)市場(chǎng)四家法人企業(yè)，如取消它們的 獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 地位就意味著要將它們注銷(xiāo)。如方案可行則把它們納入調(diào)整范圍；如方案尚有不足或大家意見(jiàn)較大，則將它們暫擱一 邊，待方案實(shí)施完善后再作考慮。當(dāng)然，自己也可能不很情愿。獸藥廠(chǎng)和獸藥批發(fā)市場(chǎng)聯(lián)合起來(lái)組建成獸藥總公司。每個(gè)飼料廠(chǎng)都不依賴(lài)集團(tuán)飼料批發(fā)市場(chǎng)，它們都有自己的銷(xiāo)售渠道網(wǎng)絡(luò)，且大部分產(chǎn)品都是通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)出售的。如果不是集團(tuán)強(qiáng)調(diào)飼料廠(chǎng)只能使用本集團(tuán)生產(chǎn)的編織袋，那么它們兩家在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上也是完全獨(dú)立的。它們只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)與銷(xiāo)售，完成總部下達(dá)的生產(chǎn)銷(xiāo)售任務(wù)和利潤(rùn) (或減虧 )指標(biāo)，而在財(cái)務(wù)、勞動(dòng)人事、固定資產(chǎn)與技術(shù)等無(wú)形資產(chǎn)的管理方面，均無(wú)任何自主權(quán)。這對(duì)江總震動(dòng)很大。 1994 年集團(tuán)進(jìn)人全國(guó)企業(yè) 500 強(qiáng)行列，在江西省最大工業(yè)企業(yè)中排第 12 位，在我國(guó)國(guó)有飼料企業(yè)中排第 1 位。 江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司的前身是江西省農(nóng)業(yè)廳下屬的國(guó)營(yíng)明鑫生物制 藥廠(chǎng)。它不僅涉及集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)增 減并撤和各機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)利重新確認(rèn)的問(wèn)題，還涉及到非常敏感的人事問(wèn)題?？晒咀尳偛傩牡氖虑閷?shí)在太多了，他哪能安心住院呢？江西財(cái)經(jīng)大學(xué)駐集團(tuán)專(zhuān)家組組長(zhǎng)林教授前天交來(lái)的一份關(guān) 于明鑫集團(tuán)獸藥廠(chǎng)經(jīng)營(yíng)狀況的調(diào)查材料，引起了江總的高度重視。 1991 年以前， D 公司將研究所集中于總廠(chǎng)，負(fù)責(zé)全廠(chǎng)的技術(shù)開(kāi)發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化。 D 公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有： 。在許多化學(xué)公司擠人塑料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的情況 下．杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車(chē) 等行業(yè)發(fā)展，使六十年代每輛汽車(chē)消耗塑料比五十年代增加三至六倍，七十年代初，又生產(chǎn)了一種尼龍乙纖維，擠人了鋼鐵工業(yè)市場(chǎng)。在龐大的管理等 級(jí)系統(tǒng)中，如果不是專(zhuān)門(mén)受過(guò)訓(xùn)練的杜邦家族成員，已經(jīng)沒(méi)有發(fā)言權(quán)，另一方面，在當(dāng)代。 這一變革具有兩方面的意義。以至于 1960 年 1972 年，在美國(guó)消費(fèi)物價(jià)指數(shù)上升 4％、批發(fā)物價(jià)指數(shù)上 升 25％的情況下，杜邦公司的平均價(jià)格卻降低了 24％，使它在競(jìng)爭(zhēng)中蒙受重大損失。這使杜邦公司得以在二十年代建立起美國(guó)第一個(gè)人造絲工廠(chǎng)，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的 75— 100％，壟斷了合成氨。 在執(zhí)行委員會(huì)下，除了設(shè)立由副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢(xún)兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類(lèi)設(shè)立分 部，而不是采用通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)等等。每次收買(mǎi)其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營(yíng)遭到嚴(yán)重虧損。權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專(zhuān)業(yè)分工的原則。 在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷(xiāo)售、采購(gòu)、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T(mén)。 2．集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的首創(chuàng) 正當(dāng)公司瀕 臨危機(jī)、無(wú)人敢接重任、家族擬將公司出賣(mài)給別人的時(shí)候．三位堂兄弟出來(lái)力挽家威，以廉價(jià)買(mǎi)下了公司。單人決策之所以取得了較高效果，這與 “ 將軍 ” 的非凡精力也是分不開(kāi)的。這套管理方式無(wú)法傳喻，也難以模仿．實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管理。杜 邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織機(jī)構(gòu)，曾成為美國(guó)各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。所以我跟黨委書(shū)記有時(shí)一周一面也不見(jiàn)，跟副廠(chǎng)長(zhǎng)一周只見(jiàn)一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。后來(lái)我們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開(kāi)一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠(chǎng)長(zhǎng)辦公 室統(tǒng)一安排。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠(chǎng)的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是 有效的， 其他的是無(wú)效的。 3.(C)解析：由職能型結(jié)構(gòu)變?yōu)槭聵I(yè)部制，部門(mén)劃分方式和權(quán)力關(guān)系同時(shí)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。 、法律室。 300 萬(wàn)臺(tái)。 BT 公司認(rèn)為，新體制的推行將使該事業(yè)部全面進(jìn)入 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng) 和 顧客服務(wù) 狀態(tài)中。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 1998 年 BT風(fēng)扇產(chǎn)銷(xiāo) 1000 多萬(wàn)臺(tái)，高居全球銷(xiāo)量冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷(xiāo) 150 萬(wàn)臺(tái)，穩(wěn)坐國(guó)內(nèi)行業(yè)頭把交椅。公司擁有世界先進(jìn)的生