【正文】 營(yíng)銷(xiāo)人員把顧客指定《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 9 頁(yè) 共 78 頁(yè) 購(gòu)買(mǎi)率的點(diǎn)數(shù)再提高幾個(gè)百分點(diǎn)，技術(shù)研究人員再創(chuàng)幾個(gè)甩開(kāi)對(duì)手三兩個(gè)圈的專(zhuān)利技術(shù)，主管供應(yīng)的人員情報(bào)要更周詳準(zhǔn)確，保證整個(gè)產(chǎn)銷(xiāo)流程?第一次就把事情做好?。為此，在 4月 24日白沙集團(tuán)的推進(jìn)職業(yè)化動(dòng)員大會(huì)上，集團(tuán)內(nèi) 101 名中高層領(lǐng)導(dǎo)全部實(shí)現(xiàn)了?無(wú)償轉(zhuǎn)換身份?。于是 20 世紀(jì) 90 年代初期曾經(jīng)在深圳、惠州投資的房地產(chǎn)、藥業(yè)等業(yè)務(wù)的?退出?盡管尷尬，但勢(shì)在必行，?折舊不算，光維護(hù)就得一大筆費(fèi)用。?目前只有我們廠采用‘人 8機(jī) 9’模式，用盡量小的資源調(diào)配，實(shí)現(xiàn)效率、風(fēng)險(xiǎn)控制、員工合法權(quán)益的多項(xiàng)優(yōu)化和保障， 是這個(gè)模式的主要特色。 白沙集團(tuán)黨委副書(shū)記劉學(xué)魯說(shuō)：?讓員工有本領(lǐng)，讓企業(yè)有前途。 1975 年，家樂(lè)福就在巴西的圣保羅開(kāi)設(shè)了超市，現(xiàn)在已經(jīng)在全國(guó)發(fā)展到 20 個(gè)分店，除了超市的商品 90%以上都是當(dāng)?shù)夭少?gòu)的外，家樂(lè)福還花錢(qián)雇了歌手和樂(lè)隊(duì)，專(zhuān)門(mén)在停車(chē)場(chǎng)為顧客演唱。為了保證開(kāi)業(yè)后一定能吸引和迷住當(dāng)?shù)仡櫩?，家?lè)福在開(kāi)設(shè)每一個(gè)新店前，都要進(jìn)行長(zhǎng)期細(xì)致的市場(chǎng)考察，諸如當(dāng)?shù)氐纳罘绞?，消費(fèi)水平，人口增長(zhǎng)，都市化水平，居住條件，興趣愛(ài)好，傳統(tǒng)習(xí)俗，儲(chǔ)蓄情況，宗教信仰，意識(shí)形態(tài)，中產(chǎn)階級(jí)比例，女性化程度等，所有這些都在考察之列。今年原計(jì)劃 180 萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模，看來(lái)難以完成。所謂 三提高 ，就是提《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 16 頁(yè) 共 78 頁(yè) 高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力； 三突破 是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。由于每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，人門(mén)會(huì)自覺(jué)地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自 我管理。到 1985 年，公司臥室家具方面的銷(xiāo)售量比1975 年增長(zhǎng)了近兩倍。 二、副總經(jīng)理對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)的質(zhì)疑 公司副總經(jīng)理托馬斯覺(jué)得，董事長(zhǎng)根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標(biāo)意味著什么。 《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 20 頁(yè) 共 78 頁(yè) 身為機(jī)械工程師的袁先生，對(duì)新產(chǎn)品研制、開(kāi)發(fā)工作非常內(nèi)行。讓我給舉個(gè)例子吧。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。但是近 3 年來(lái)，公司的利潤(rùn)開(kāi)始下降。就用不著花這么多工夫去聘請(qǐng)這么多的分店經(jīng)理了。 (2)績(jī)效計(jì)劃考核表列出了季度主要工作項(xiàng)目、考核標(biāo)準(zhǔn) 、權(quán)重及資源支持承諾。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門(mén)，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。 首先，杰里 .諾蘭去找了他的頂頭上司唐納德 .布朗（ Donald Brown），請(qǐng)求考慮調(diào)他到簡(jiǎn) .史密斯（ Jane Smith）的部門(mén)擔(dān)任現(xiàn)場(chǎng)工程師。 為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題呢 ?從以下幾個(gè)具體事例也許能窺見(jiàn)公司的人力資源管理和員工激勵(lì)方面存在的問(wèn)題： 《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 27 頁(yè) 共 78 頁(yè) ?紅包事件? —— 公司改制時(shí)，保留了?員工編制?這一提法（盡管這個(gè)?編制?是公司自己定的，而非原來(lái)的國(guó)家事業(yè)單位編制），這就使公司有了三種不同?身份?的員工，即?工人?、?在編職工?和?特聘員工?。 這使得員工之間產(chǎn)生不少矛盾。 企業(yè)一般沒(méi)有對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行認(rèn)真分析，設(shè)崗缺乏科學(xué)性，對(duì)人員．的招收和使用不作預(yù)測(cè)和規(guī)劃。一項(xiàng)任務(wù)交給誰(shuí)完成，十分隨意。此后，公司憑借技術(shù)實(shí)力和靈活的機(jī)制，取得了良好的效益，產(chǎn)品不僅為多家國(guó)內(nèi)大型電器公司配套，而且還有相當(dāng)數(shù)量的出口，一時(shí)成了所在區(qū)的納稅大戶。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。 《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 25 頁(yè) 共 78 頁(yè) 鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。最近 ，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型的調(diào)查。 在這個(gè)體系中，公司全體成員都扮演著重要的角色 :高層管理者是倡導(dǎo)者和核心；人力資源部是體系構(gòu)架者、宣傳者與維護(hù)者；部門(mén)經(jīng)理是設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者；員工則是參與者與反饋者。我們所需要的是更多的集權(quán)。多年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)管理基本上是成功的。公司每年的銷(xiāo)售額達(dá) 90多億美元。 戴 維斯博士，我再也干不下去了， 她開(kāi)始申述： 我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。 1992 年產(chǎn)品銷(xiāo)售額為 3000 萬(wàn)元， 1993 年達(dá)到 3400 萬(wàn)元， 1994 年預(yù)計(jì)銷(xiāo)售可達(dá) 3700 萬(wàn)元。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營(yíng)，改善公司的績(jī)效。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少 10%的獎(jiǎng)金。 (2)該廠部門(mén)目標(biāo)的分解是采用流程 圖方式進(jìn)行的：具體方法是：先把部門(mén)目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級(jí)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)初許多企業(yè)攻擊我們，嘲笑我們，事實(shí)勝于雄辯。 這種?變色龍?戰(zhàn)術(shù)從它 20 世紀(jì) 70 年代開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)時(shí)就實(shí)行了， 30多年一直是家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)的法寶。土耳其的家樂(lè)福是土耳《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 13 頁(yè) 共 78 頁(yè) 其式的，巴西的家樂(lè)福是巴西式的，中國(guó)的家樂(lè)福是中國(guó)式的……這是家樂(lè)福家族的一項(xiàng)基本政策，正如家樂(lè)福銷(xiāo)售經(jīng)理阿蘭?陳世平介紹，現(xiàn)在他們的服務(wù)已經(jīng)做到員工一個(gè)電話，就可 以讓服務(wù)公司派廚師上門(mén)做菜或?qū)Ｈ藥兔Ш⒆印?人 8 機(jī) 9? ?找準(zhǔn)規(guī)律才能事半功倍。 表面上事故的直接原因是供應(yīng)商的產(chǎn)品有問(wèn)題?？谔?hào)本身本無(wú)任何新奇之處，但是，盧平以精進(jìn)細(xì)膩之風(fēng)，悄悄地改變著企業(yè)的粗放風(fēng)格；她以前瞻的憂患意識(shí)，影響、帶動(dòng)員工集體思考，真正關(guān)心企業(yè)和個(gè)人的未來(lái)。 第三章 管理的基本原理和方法 【案例 31】白沙的簡(jiǎn)單管理 一個(gè)年利稅貢獻(xiàn) 50多億的國(guó)有企業(yè)，一個(gè)離市場(chǎng)直接風(fēng)吹雨打較遠(yuǎn)的內(nèi)陸煙草 企業(yè)，一個(gè)已經(jīng)存活了近 50 年，井有 做?百年老店?夢(mèng)想的企業(yè)，現(xiàn)在，正在倡導(dǎo)?簡(jiǎn)單管理?，試圖削朦去腫，刪繁就簡(jiǎn)，讓企業(yè)時(shí)刻跑得起來(lái)，持久活得下去。加入 WTO 后，金融業(yè)將進(jìn)入一個(gè)品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，誰(shuí)擁有優(yōu)質(zhì)的品牌誰(shuí)就將在競(jìng)爭(zhēng)中制勝獲利。 其三，全球?反快餐?、?反麥當(dāng)勞?運(yùn)動(dòng)的進(jìn)一步發(fā)展。然而，從１９８７年到１９９７年間，雖然麥當(dāng)勞的分店增加了５０％，但銷(xiāo)售總額卻下降了２％，單個(gè)分店的利潤(rùn)也急速下降。 世界快餐業(yè)?巨無(wú)霸?麥當(dāng)勞緣何業(yè)績(jī)出現(xiàn)大幅滑坡？高層緣何發(fā)生如此震蕩？這些問(wèn)題最主要的原因是麥當(dāng)勞的管理失誤。 案例分析： 管理者的工作，不是靠自己一個(gè)人的力量完成任務(wù)，而是要?jiǎng)?chuàng)造并提供能使部屬專(zhuān)心完成任務(wù)的環(huán)境條件，激發(fā)他們的能力與意愿，從而共同實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。管理者除了自身應(yīng)認(rèn)真考慮如何開(kāi)展工作外，還要隨時(shí)檢討工作上需要改進(jìn)的地方。 與此次價(jià)格虛高相反的是，即使降低價(jià)格，也沒(méi)為企業(yè)萎縮的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)希望。 首先是快餐影響消費(fèi)者健康。它的人力資源政策主要是不斷創(chuàng)造出?事業(yè)留人、待遇留人、感情留人?的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長(zhǎng)，讓員工在花旗有?成就感?、? 家園感??；ㄆ煦y行海外機(jī)構(gòu) 的資產(chǎn)與員工分別占到該行的 %和 %，海外機(jī)構(gòu)所產(chǎn)生的利潤(rùn)達(dá) 50%以上。白沙的文化象征物是鶴與古井，即使是鶴，如果只守著祖先的福蔭，滿足在井邊飲用清冽、甘甜的泉水，那么，危機(jī)來(lái)臨時(shí)，還可以展翅奮飛嗎？ 不是杞人憂天，而是未雨綢繆 盧平的思維顯然沒(méi)有固守那一萬(wàn)繁華和安逸。 白沙人現(xiàn)正在花更大力氣推廣、落實(shí)?簡(jiǎn)單管理?。被統(tǒng)一在?簡(jiǎn)單管理?旗號(hào)下的長(zhǎng)煙人的全部工作行為，可以簡(jiǎn)明地概括為三部曲：找規(guī)律， 找定位，要效率。他舉例說(shuō)，白沙曾經(jīng)像福特 T型車(chē)的流水線一樣把流程細(xì)分整理，發(fā)現(xiàn)相互交叉但又不十分緊密的流程有七八十個(gè)，每一個(gè)流程的跟進(jìn)者、操作者從自己的角度看，都可以說(shuō)出大堆?重要?理由。?每周要編制計(jì)劃，每天都填寫(xiě)當(dāng)日工作完成指標(biāo)，每月都要匯總打分，太麻煩了！哪里是簡(jiǎn)單管理？分明就是麻煩管理嘛！?這是員工的抱怨。白沙如何克服這一點(diǎn)？ 顯然，職業(yè)化進(jìn)程將決定?簡(jiǎn)單管理?最終的成效和走向。 59%的馬來(lái)西亞人信奉伊斯蘭教，在每個(gè)家樂(lè)福超市里，專(zhuān)門(mén)設(shè)立了供穆斯林職員和顧客祈禱的地方。中國(guó)加入 WTO 之后，中國(guó)零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)更加激烈。做大，做強(qiáng)，做精，做深，做透空調(diào)項(xiàng)目的戰(zhàn)略方針不會(huì)變，高檔中價(jià)，中檔低價(jià)的薄利多銷(xiāo)策略也不會(huì)變。為此，各部門(mén)的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。 3．重視信息反饋工作： 為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，該廠 十分重視目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法： (1)建立 工作質(zhì)量聯(lián)系單 來(lái)及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。他獨(dú)身一人，也從未提起他家族將由誰(shuí)來(lái)接替他的工作。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷(xiāo)售價(jià)格。我知道，這 樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò) l萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)， 1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了改組組織的問(wèn)題。我要《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 23 頁(yè) 共 78 頁(yè) 對(duì)組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。這張表實(shí)際就是一張目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估表，它體現(xiàn)的是監(jiān)督職能。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管 理者，沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。諾蘭很適合現(xiàn)場(chǎng)工程師的工作，答應(yīng)等布朗出差回來(lái)后同他談?wù)劇９径嗷ǖ腻X(qián)不但沒(méi)有換來(lái)員工的凝聚力，反而?買(mǎi)?來(lái)了?離心力?。其中，員工激勵(lì)問(wèn)題就是一個(gè)常常讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層感到棘手的問(wèn)題，但是它又關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時(shí)甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。 問(wèn)題二，?靈活性?與?隨意性’，劃等號(hào)。公司的職能機(jī)構(gòu)設(shè)置很簡(jiǎn)單，廠長(zhǎng)室下設(shè)了生產(chǎn)科、技術(shù)科和綜合科。我們正轉(zhuǎn)換到用計(jì)算機(jī)處理索賠系統(tǒng)進(jìn)行工作，我們需要你，因?yàn)槟阍谖移邆€(gè)下級(jí)人員中經(jīng)驗(yàn)最豐富。 他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。 二、 鮑 勃 鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如 給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。績(jī)效評(píng) 估結(jié)果直接影響員工的績(jī)效工資。 思考題： 1．有哪些因素促使該圖書(shū)公司要進(jìn)行組織改革 ? 2．你認(rèn)為該圖書(shū)公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會(huì)中兩個(gè)副總經(jīng)理所提出的計(jì)劃怎么樣 ? 【案例 54】 1999 年，方正電腦公司的第一套全面考核體系正式實(shí)施， 至今已經(jīng)發(fā)展到第三版了。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。德姆決定要給下屬每個(gè)部門(mén)增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。因?yàn)椋蛻魝儗?shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。董事長(zhǎng)企圖通過(guò)擴(kuò)大銷(xiāo)售量，開(kāi)辟新的生產(chǎn)線，增加利潤(rùn)收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣(mài)中撈個(gè)好價(jià)錢(qián)。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤(rùn)。 (2)通過(guò) 修正目標(biāo)方案 來(lái)調(diào)整目標(biāo)：內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng) 目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門(mén)必須填寫(xiě) 以修正目標(biāo)方案 提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見(jiàn)交主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門(mén)以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過(guò)協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。為什么格蘭仕能打價(jià)格戰(zhàn)出了名，我們不是以偷工減料來(lái)打價(jià)格戰(zhàn)，而是以注重產(chǎn)品性價(jià)比最高為目標(biāo)，價(jià)廉更要物美將是格蘭仕永遠(yuǎn)的目標(biāo) ，微波爐我們做到了。 第四章 計(jì)劃職能 【案例 41】 “ 價(jià)格屠夫?之稱的格蘭仕 日前，本報(bào)記者在北京長(zhǎng)富宮中心采訪了在家電業(yè)中素有?價(jià)格屠夫?之稱的格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢，并就格蘭仕集團(tuán)有關(guān)發(fā)展策略問(wèn)題進(jìn)行了探討。在泰國(guó)的家樂(lè)福超市里，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)里面裝滿肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，這是專(zhuān)門(mén)為那些施舍僧人的顧客準(zhǔn)備的，他們常常購(gòu) 買(mǎi)這些商品送給和尚。 【案例 32】 太陽(yáng)不落的銷(xiāo)售帝國(guó) 1999 年之前，在世界零售商的排名榜上，家樂(lè)福還位居第六位，但在并購(gòu)普拉馬德斯之后，它一躍成為僅次于沃爾瑪?shù)氖澜绲诙罅闶凵?，?dāng)年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額高達(dá) 519 億歐元，增長(zhǎng)速 度超過(guò) %。但是，?簡(jiǎn)單管理?絕不是粗糙管理，更不是不要管理?，F(xiàn)在，企管部真的可以朝?不管部?方向發(fā)展了。戰(zhàn)略加法 相對(duì)于