【正文】 200 100 100 決策的類型與轉(zhuǎn)換 決策可能有多種結(jié)果嗎？ 否 決策結(jié)果唯一 確定型決策 決策結(jié)果發(fā)生的可能性可以估計嗎？ 是 不確定型決策 否 風(fēng)險型決策 是 第三節(jié) 總結(jié) ?分析案例一 ? P142 ?觀看視頻：如何決策 第四節(jié) 計劃 計劃的組織實(shí)施 一、計劃的定義和類型 ? 計劃 ? 計劃包括定義組織的目標(biāo)；制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)；開發(fā)一個全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種?；顒? ? 計劃包括目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。 ? 計劃的類型 ? 按計劃的廣度：戰(zhàn)略性、作業(yè)性 ? 按計劃的時間框架：短期、長期 ? 按明確性：具體性、指導(dǎo)性 ? 按程序化程度：程序性、非程序性 ? 按職能空間：業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃 關(guān)于計劃的誤解 ?不準(zhǔn)確的計劃是在浪費(fèi)管理者的時間 ? 結(jié)果只是計劃的目的之一，過程（管理者思考干什么和怎么干）也很有價值。 ?計劃可以消除變化 ? 管理者計劃的目的是預(yù)測變化和制定最有效的應(yīng)變措施。 ?計劃降低靈活性 ? 計劃不應(yīng)該成為一種約束，應(yīng)該是一項(xiàng)持續(xù)進(jìn)行的活動 計劃的權(quán)變因素 ? （ 1）組織層次 ? 基層管理者的計劃主要是作業(yè)計劃，職務(wù)等級上升，計劃角色更具有戰(zhàn)略性。 ? （ 2）組織的生命周期 ? 組織進(jìn)入成熟期，更多的是具體計劃，幼年期，更多是指導(dǎo)性計劃，指導(dǎo)性計劃要求可以隨時調(diào)整，成長階段，計劃更具有明確性，衰退階段，計劃由具體轉(zhuǎn)向指導(dǎo)性。 ? 成長期和衰退期，更多的是短期計劃，成熟期更多的是長期計劃。 ? 環(huán)境的不確定性 ? 未來許諾的期限 二、計劃的編制過程 三、計劃的組織實(shí)施 ? P133 ?（一）目標(biāo)管理 ?（二）滾動計劃法 ?（三）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 本章總結(jié)：管理就是決策 決策正確 提高效率 高水平的效益 不同層次管理人員的工作差異 高層 中層 基層 計 劃 組 織 領(lǐng) 導(dǎo) 控 制 第四章 組織 第一節(jié) 基本概念 組織 組織結(jié)構(gòu) 組織設(shè)計 一、本章重點(diǎn)內(nèi)容 ?第一、什么是組織 ?第二、組織設(shè)計 組織設(shè)計程序和原則 ?第三、組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)的比較和分析 二、為什么要 講 組織 ?張三想開一家飯店 ， 需要什么條件 ？ 首先要一定的創(chuàng)業(yè)資金：用于購買場地、裝修、購進(jìn)開業(yè) 初的工具、原材料和半成品等； 其次要申辦營業(yè)執(zhí)照； 最后人手。 除自己外，另雇了甲、乙、丙、丁四個人。 組織管理是什么呢？ 組織管理就是：考慮需要招聘個人，設(shè)置幾個崗位； 崗位的責(zé)任是什么， 如何調(diào)度和使用甲、乙、丙、丁四個人。 組織的本質(zhì)是什么？ 協(xié)調(diào) 為什么要 有 組織？ ? 計劃工作是管理的首要職責(zé)，是成功的關(guān)鍵工作；有效的管理以目標(biāo)為中心，并堅定不移地圍繞著目標(biāo)開展各項(xiàng)工作。 ? “ 為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。 ” ——哈羅德 孔茨 ? 組織活動的目的為執(zhí)行計劃。 ? 組織是一切管理活動賴以存在的物質(zhì)載體。 三、組織的概念 ?組織是兩個以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個共同目標(biāo)而協(xié)同行動的共同體。 ? 邊界 ? 人 ? 人們之間的關(guān)系 ? 共同的目標(biāo) 機(jī)關(guān)到訪人員； 電影觀眾、購物顧客； 到學(xué)校學(xué)習(xí)的學(xué)生。 機(jī)關(guān)工作人員； 電影院、商場工作人員； 學(xué)校教職工。 Yes！ NO！ 誰構(gòu)成組織？ —— 協(xié)作是組織的實(shí)質(zhì) 組織的類型 非正式組織 組 織 正式組織 在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的，具有共同情感的團(tuán)體。 企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織。成員之間保持著形式上的協(xié)作關(guān)系，以完成企業(yè)目標(biāo)為行動的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。 ? 非正式組織的積極作用 ?一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決； ?利用非正式組織的情感交流渠道，維持人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)； ?尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會，工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。 四、組織結(jié)構(gòu) ? 描述組織的框架結(jié)構(gòu)。是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。 ? 組織結(jié)構(gòu)被分解為三種成分： ? 復(fù)雜性：組織分化的程度。 ? 集權(quán)化：決策制定權(quán)的分布。 ? 正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。 ? 考慮這三種成分如何匹配和結(jié)合，便創(chuàng)造出各種各樣的組織設(shè)計。 思考：企業(yè)由哪些組織機(jī)構(gòu)？或 你實(shí)習(xí)的機(jī)構(gòu)由哪些組織結(jié)構(gòu)？ ? 業(yè)務(wù)經(jīng)營機(jī)構(gòu)：供、產(chǎn)、銷 ? 職能管理機(jī)構(gòu)：不直接從事業(yè)務(wù)，指導(dǎo)和監(jiān)督業(yè)務(wù)活動，財務(wù)、統(tǒng)計、人事、市場調(diào)查、效益評價等 ? 行政事務(wù)機(jī)構(gòu)：即不從事業(yè)務(wù)，也不監(jiān)督和指導(dǎo)業(yè)務(wù)，辦公室、安全保衛(wèi)科、生活管理科等 ? 領(lǐng)導(dǎo)決策機(jī)構(gòu)：決定企業(yè)大政方針的機(jī)構(gòu)，董事會、廠長委員會等 ?【 注意 】 組織結(jié)構(gòu)與組織機(jī)構(gòu)含義不同。 ?組織機(jī)構(gòu) 是指企業(yè)設(shè)置哪些具體機(jī)構(gòu)部門。 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì) ?（ 1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工協(xié)作關(guān)系； ?（ 2）組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責(zé)關(guān)系的劃分； ?（ 3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點(diǎn)與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)。 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 ?直線制 ?職能制 ?直線職能制 ?矩陣制 ?事業(yè)部制 組織結(jié)構(gòu)的兩種模式 ?機(jī)械式組織與有機(jī)式組織 嚴(yán)格的層級關(guān)系 合作關(guān)系（縱向與橫向） 固定的職責(zé) 不斷調(diào)整的職責(zé) 高度正規(guī)化 低正規(guī)化 正式的溝通渠道 非正式的溝通渠道 集權(quán)決策 分權(quán)決策 機(jī)械式組織 ?由正式的職權(quán)層級鏈所形成的統(tǒng)一指揮、窄的管理轄度（并隨著組織層次的提高而縮小管理轄度）、多層次的非人格化結(jié)構(gòu)、高層管理者以復(fù)雜詳盡的規(guī)則來代替對低層活動的監(jiān)控。以不變應(yīng)萬變，高度分工、高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。組織是一架高效率的精密機(jī)器。 有機(jī)式組織 ? 松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式。也進(jìn)行勞動分工，但是成員的工作不具備標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則和條例，成員有熟練的技能，并經(jīng)過培訓(xùn)能處理多種復(fù)雜問題，通過教育將職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)灌輸?shù)絾T工的頭腦中，而不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。 ? 分權(quán)的二條基本理由： ?組織成員能對問題作出迅速的反應(yīng)； ?人們并不能期望高層管理者擁有迅速作出必要決策所需的各種技能。 五、組織設(shè)計 ?組織設(shè)計 ：設(shè)計和變革一個組織的結(jié)構(gòu)。 ?組織設(shè)計的任務(wù) ：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍，并編制職務(wù)說明書。 ?包括以下內(nèi)容 ： ? 職能與職務(wù)的分析與設(shè)計 ? 部門設(shè)計 ? 層級設(shè)計 組織設(shè)計程序 關(guān)鍵步驟 相關(guān)的組織要素 要求 勞動分工 把組織的任務(wù)分解成可由個人完成的 工作任務(wù) 部門化 以有效的方式把工作組織起來，以便 各項(xiàng)工作可以相互補(bǔ)充，有序地進(jìn)行 層次等級 分派完成工作的責(zé)任并授予相應(yīng)權(quán)力 以有利于組織目標(biāo)達(dá)成的方式整合所 協(xié)調(diào) 有人員和工作判定需完成的必要工作把個人工作 合為一體 分配權(quán)力整合人員與工作 , 保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)? 目標(biāo)任務(wù)原則 ? 責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則 ? 分工協(xié)作原則及精干高效原則 ? 管理幅度與管理層次原則 ? 統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原則 ? 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 六、組織設(shè)計的基本原則 這是組織結(jié)構(gòu)全部設(shè)計工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。有以下三個原則： ?管理組織結(jié)構(gòu)及其每一部分的構(gòu)成 ， 都應(yīng)當(dāng)有特定的任務(wù)和目標(biāo) ， 并且這些任務(wù)和目標(biāo)應(yīng)當(dāng)服從實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的要求； —— 目標(biāo)至上 “ 所有的事物都是為著一個目的而具有某種秩序 ” （ 亞里士多德語 ） ?以事為中心 ， 因事設(shè)機(jī)構(gòu) 、 崗位 、 職務(wù) ， 配備適宜的管理人員 ， 做到人和事的高度配合； ——— 因事設(shè)職 、 因職定人 ?當(dāng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)發(fā)生重大變化時 ， 組織機(jī)構(gòu) （ 人員 ） 必須作相應(yīng)的調(diào)整和變革 。 —— 組織變革 怎樣改革呢？ ? 責(zé)權(quán)利三者之間不可分割，是協(xié)調(diào)、平衡和統(tǒng)一的。權(quán)力是責(zé)任的基礎(chǔ)；責(zé)任是權(quán)力的約束， 有多大的權(quán)力就要承擔(dān)多大的責(zé)任 ；利益的大小決定了管理者是否愿意擔(dān)負(fù)責(zé)任以及接受權(quán)力的程度， 對額外的責(zé)任必須給予額外的利益 。 職、權(quán)、責(zé)、利對等 【 管理名言 】 ? 【 法約爾原則 】 凡權(quán)力行使的地方，就有責(zé)任?！?啟示 】 責(zé)任一旦等于零，權(quán)力就會成為負(fù)數(shù)。 ? 【 阿什定律 】 徒有責(zé)任而沒有權(quán)力，會摧殘一個人的自尊。（美國企業(yè)家 MK 阿什） 【 啟示 】 有權(quán)無責(zé)，權(quán)易濫用；有責(zé)無權(quán)，責(zé)易落空。 ?委員會制度 公平了，粥涼了； ?真正好制度 仍然輪流分，分者最后取。 ?推選好人 權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對 權(quán)力導(dǎo)致絕對腐敗； 【 管理寓言 】 七人分粥 ?七人輪流 一天飽、六天饑； 【 討論 】 七人分粥的啟示 ? 管理的真諦在 “ 理 ” 不在 “ 管 ” 。管理者的主要職責(zé)就是建立一個象 “ 輪流分粥，分者后取 ” 那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，組織就會產(chǎn)生腐敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把 “ 責(zé)、權(quán)、利 ” 的平臺搭建好，員工才能 “ 八仙過海，各顯其能 ” 。 ? “ 權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對的權(quán)力導(dǎo)致絕對腐敗 ” ；組織工作為管理奠定制度基礎(chǔ)，組織由于明確的制度才生存下來，應(yīng)張大眼睛防備產(chǎn)生誰也不負(fù)責(zé)任的情形。 組織制度 是人選擇的，是交易的結(jié)果。制度失效 =管理失效。好的制度渾然天成，清晰而精妙，既簡潔又高效，令人感嘆。 【 測評 】 運(yùn)犯人的船 ?不論在英國上船裝多少人，到澳洲上岸時再清點(diǎn)人數(shù)支付報酬。一個制度的改變把所有問題都解決了。 ?責(zé)任與利益的統(tǒng)一。 企業(yè)任務(wù)目標(biāo)的完成，離不開企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工和協(xié)作，但隨著分工程度提高，協(xié)調(diào)的難度增大，組織效率就會降低。 ?要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原則，即 經(jīng)濟(jì)原則 ，以減少不必要的管理層次，并有利于資源的有效利用。 ?要注意發(fā)揮縱向協(xié)調(diào)和橫向協(xié)調(diào)的作用； ?要加強(qiáng)管理職能之間的相互制約關(guān)系。 分工提高效率 ? “一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過 18道工序 。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只有10個工人的小工廠 …… 他們工作努力，所以一天可以制造 12磅的針，以平均每磅 4000枚計算， 10個人每天就能做出 48000枚針， 平均每個工人每天可以制作出 4800枚針 。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中 沒有一個人一天能制作出 20枚針，也許一枚都不行。 ” （亞當(dāng) 斯密（ 1922） 《 國富論 》 ） 兩 頭 合 作 的 驢 管理幅度：一個主管能夠 直接 有效地指揮下屬成員的數(shù)目。 管理層次：一個組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。