【正文】 匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 1．自我檢查、自我控制和自我管理： 目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制訂單位自存。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。要求各個(gè)小組 (個(gè)人 )努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。 部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。 企業(yè)總目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過，正式制定出全廠 19年的總目 標(biāo)。 該廠通過對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了 19年 三提高 、 三突破 的總方針。 按照目標(biāo)管理的原 則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。格蘭仕靠生產(chǎn)力水平的提高，靠站在世界巨人肩上發(fā)展來實(shí)現(xiàn)。為什么格蘭仕能打價(jià)格戰(zhàn)出了名，我們不是以偷工減料來打價(jià)格戰(zhàn)，而是以注重產(chǎn)品性價(jià)比最高為目標(biāo)，價(jià)廉更要物美將是格蘭仕永遠(yuǎn)的目標(biāo) ，微波爐我們做到了。做大，做強(qiáng)，做精，做深，做透空調(diào)項(xiàng)目的戰(zhàn)略方針不會(huì)變，高檔中價(jià)，中檔低價(jià)的薄利多銷策略也不會(huì)變。空調(diào)我們將力爭(zhēng)達(dá)一半內(nèi)銷，一半外銷，外銷方面目前絕大部分是為世界名牌空調(diào)貼牌 OEM 生產(chǎn)。這也與我們二期、三期工程整合速度有關(guān)，與一些跨國(guó)公司磨合期太長(zhǎng)了，我們當(dāng)初為了確保質(zhì)量，寧可犧牲數(shù)量，由于我們出口的質(zhì)量十分穩(wěn)定優(yōu)良，所以最近海外 的訂單迅猛增長(zhǎng)，格蘭仕第二個(gè)全球?qū)I(yè)化、規(guī)?；?、集約化制造中心已初步建成。 《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 15 頁 共 78 頁 記者：格蘭仕今年在營(yíng)銷策略上取得了相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)，請(qǐng)問，在出口和營(yíng)銷途徑方面上又取得了哪些良好業(yè)績(jī)？ 梁昭賢：目前主攻南美市場(chǎng)，估計(jì)今年出口可達(dá) 40萬臺(tái)左右，是去年同期 1500%，這是因?yàn)樵鶖?shù)較小。我們一直認(rèn)為，中國(guó)不富裕的百姓沒有理由高價(jià)消費(fèi)本不應(yīng)該高價(jià)的產(chǎn)品，空調(diào)不是侈奢品，它只是改善人們生活水平的生活必需品?？照{(diào)的旺季前卻有市場(chǎng)而無力供應(yīng)，已導(dǎo)致原先向社會(huì)、向廣大消費(fèi)者承諾空調(diào)價(jià)格下降一半的時(shí)間受到影響，我們的分體機(jī)去年就已實(shí)現(xiàn)了我們的承諾，大家可以去比一比兩年前與現(xiàn)在的價(jià)格， 原來一臺(tái)一匹分體機(jī)都在 3000多元一臺(tái)，貴的有 4000至 5000 元，現(xiàn)在 1000多元的到處可見，甚至1000元以內(nèi)的空調(diào)也已出現(xiàn)。 2022 年格蘭仕斥資 20 億元進(jìn)軍空調(diào)，打算再花 5年時(shí)間再構(gòu)建了一個(gè)世界最大的空調(diào)專業(yè)化的全球制造中心。 第四章 計(jì)劃職能 【案例 41】 “ 價(jià)格屠夫?之稱的格蘭仕 日前，本報(bào)記者在北京長(zhǎng)富宮中心采訪了在家電業(yè)中素有?價(jià)格屠夫?之稱的格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢，并就格蘭仕集團(tuán)有關(guān)發(fā)展策略問題進(jìn)行了探討。中國(guó)加入 WTO之后，中國(guó)零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)更加激烈。 《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 14 頁 共 78 頁 家樂福的領(lǐng)導(dǎo)者們十分 重視中國(guó)市場(chǎng)，努力在中國(guó)建立和擴(kuò)大它的銷售網(wǎng)絡(luò)。一般情況下，這項(xiàng)工作要用兩年的時(shí)間。設(shè)店的地點(diǎn)選擇是否得當(dāng)，往往是成功與否的決定因素。?與所在地的周圍環(huán)境融為一體?，?按照當(dāng) 地的民情民意辦店?，是達(dá)尼埃爾例如， 2022年，阿根廷遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)，可流通貨幣十分緊缺，政府不得不利用各種票證來支付公務(wù)人員的薪金和養(yǎng)老金，盡管這種票證是不能兌換的，人們用它購(gòu)物家樂福也接收。香港特別行政區(qū)和日本的消費(fèi)者除了購(gòu)買當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品外，更希望找到原汁原味的?法國(guó)制造?，家樂福就盡量從法國(guó)運(yùn)來更多的商品。在泰國(guó)的家樂福超市里，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)里面裝滿肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，這是專門為那些施舍僧人的顧客準(zhǔn)備的，他們常常購(gòu) 買這些商品送給和尚。 59%的馬來西亞人信奉伊斯蘭教，在每個(gè)家樂福超市里，專門設(shè)立了供穆斯林職員和顧客祈禱的地方。中國(guó)的家樂福也有其獨(dú)自的特點(diǎn)，因?yàn)樽孕熊囘€是中國(guó)人的主要交通工具，所以北京和上海的家樂福出售的礦泉水多是散裝的，而不像其他國(guó)家多是 6瓶裝的紙板箱，出售的面粉和糧食也多是小包裝的。家樂福在阿雷格里港設(shè)點(diǎn)之前，該市市長(zhǎng)提出要求，家樂福必須修建一條道路和一個(gè)托兒所，并疏浚附近的河道，還要為 40 家小商業(yè)建造棚鋪，家樂?？粗辛水?dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，滿足了所有這些要求。就說買魚這件事吧，法國(guó)人買魚除了仔細(xì)看外，還要用鼻子聞；日本人愛買包裝好的半成品；土耳其人總 要翻過魚鰓看；中國(guó)人喜歡買活魚提回家里；波蘭人和捷克人要求售貨員當(dāng)著他們的面把魚敲死。蒂埃弗里指出的那樣：?確認(rèn)當(dāng)?shù)鼐用竦男枨蠛拖Ｍ?，推薦他們期待的商品和服務(wù)，乃是我們的辦店理念和根本。在世界零售業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，家樂福之所以能夠取得如此好的成績(jī)，除了不斷完善它的全球信息系統(tǒng)、發(fā)揮自己在經(jīng)營(yíng)上的優(yōu)勢(shì)外，因地制宜地開拓國(guó)外市場(chǎng)、 采取落地生根戰(zhàn)略起了關(guān)鍵性的作用。 與沃爾瑪相比，家樂福的國(guó)際化程度要強(qiáng)，并在大部分有潛力的消費(fèi)市場(chǎng)占主導(dǎo)地位。 【案例 32】 太陽不落的銷售帝國(guó) 1999年之前，在世界零售商的排名榜上，家樂福還位居第六位，但在并購(gòu)普拉馬德斯之后，它一躍成為僅次于沃爾瑪?shù)氖澜绲诙罅闶凵蹋?dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售額高達(dá) 519億歐元，增長(zhǎng)速 度超過 %。白沙如何克服這一點(diǎn)？ 顯然，職業(yè)化進(jìn)程將決定?簡(jiǎn)單管理?最終的成效和走向。然而，?上午給別人制造麻煩，下午應(yīng)付別人給自己制造的麻煩?（聶海語）的?業(yè)余選手?還有多少呢？盧平在得知有管理者說她是企業(yè)最辛苦的人時(shí)很欣慰，同時(shí)不無感慨，也許，當(dāng)她的下屬睡得不踏實(shí)時(shí)，她才會(huì)睡得更香？白沙為管理者和員工提供了四類專家、五條道路的職業(yè)生涯規(guī)劃，績(jī)效考核也更加客觀、簡(jiǎn)明、公正，員工自己不跑，說不過去了。這就是 推行職業(yè)化的初衷。? 要有一批有良好理解力和執(zhí)行為的人，才能使企業(yè)的整體生產(chǎn)力向更簡(jiǎn)單、實(shí)用、高效的方向邁進(jìn)，要有一批能找出方法、找到工具井具備教育能力和耐心的中層管理者擔(dān)負(fù)傳承使命，才能讓更多的員工把?簡(jiǎn)單管理?從口頭念叨、背誦化為行為中的自覺，從而更好、更多地把事情做對(duì)，日復(fù)一日，從尋常單調(diào)中獲取成就感和工作者的尊嚴(yán)。?一個(gè)電話，下面再 20多個(gè)菜單，現(xiàn)在在用的已經(jīng)有 10《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 12 頁 共 78 頁 多個(gè)。?我認(rèn)為就是我們自己多些辛苦，讓我們的服務(wù)對(duì)象享受簡(jiǎn)單。?來自一線的政工人員吳潔總結(jié)說。但是，?簡(jiǎn)單管理?絕不是粗糙管理，更不是不要管理。?每周要編制計(jì)劃，每天都填寫當(dāng)日工作完成指標(biāo)，每月都要匯總打分，太麻煩了！哪里是簡(jiǎn)單管理？分明就是麻煩管理嘛！?這是員工的抱怨。舉重若輕來自舉輕若重 人力資源中心的聶海部長(zhǎng)有一段時(shí)間很犯愁。?據(jù)李志兵介紹，?在現(xiàn)有設(shè)備資源條件下，長(zhǎng)煙的實(shí)際生產(chǎn)能力擴(kuò)大到 120萬箱了。而?翻三班?模式雖然可以便設(shè)備資源得到充分使用，但人力資源成本過高，據(jù)估算，比?人 8機(jī) 9?模式多增加人力投入 305人。?卷包車間主任李志兵介紹了他們的?人 8機(jī) 9?生產(chǎn)模式，在長(zhǎng)煙，這是一項(xiàng)被褒獎(jiǎng)甚多的管理發(fā)明成果。 一個(gè)是生產(chǎn)流 程，一個(gè)是市場(chǎng)、品牌、研發(fā)聯(lián)動(dòng)，另一個(gè)是戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算聯(lián)動(dòng)?，F(xiàn)在，企管部真的可以朝?不管部?方向發(fā)展了。他舉例說，白沙曾經(jīng)像福特 T型車的流水線一樣把流程細(xì)分整理，發(fā)現(xiàn)相互交叉但又不十分緊密的流程有七八十個(gè)，每一個(gè)流程的跟進(jìn)者、操作者從自己的角度看，都可以說出大堆?重要?理由。 ?甘萍說，?當(dāng)然我們是在妥善地逐步退出，譬如讓他們自我恢復(fù)一些造血機(jī) 能。據(jù)白沙多元化產(chǎn)業(yè)管理辦公室主任甘萍介紹說， 1999年底，盧平明確提出?不能把精力耗費(fèi)在沒有專門人才去做，做也做不好的業(yè)務(wù)中去?。戰(zhàn)略減法 相對(duì)于品牌拓展的 加法 39。?謝建宏信心十足。在接受采訪時(shí)謝建宏說，打造?和牌?算不上是下賭注，恰恰是基于大量市場(chǎng)數(shù)據(jù)之上的深入分析和判斷做出的決策。戰(zhàn)略加法 相對(duì)于云煙的煙葉基地優(yōu)勢(shì)和上煙的高消費(fèi)力群體優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)煙對(duì)高端產(chǎn)品的進(jìn)入相對(duì)較晚。被統(tǒng)一在?簡(jiǎn)單管理?旗號(hào)下的長(zhǎng)煙人的全部工作行為，可以簡(jiǎn)明地概括為三部曲：找規(guī)律， 找定位，要效率。白沙人不再覺得屁股下的座位穩(wěn)如磐石，非君莫屬了。從此，在白沙，?中高層?將只意味著?崗位?，而不再具有任何?身份?的意義；《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 10 頁 共 78 頁 將只意味著?資源?，而不再意味著?資本?。而各層管理者，特別是中高層，還沒有完全成為?職業(yè)選手?。但是，透視整個(gè)流程，在 3月 14到 19日的整整 5天內(nèi)，相關(guān)部門完全可以通過自己的恪盡職守及時(shí)糾偏，井有多次機(jī)會(huì)改變事故的走向，但是，集體麻痹意識(shí)造成了相關(guān)控制環(huán)節(jié)的層層失守，最后釀成事故。 2022 年 3 月 19 日，因小小的輔料問題，白沙生產(chǎn)線停產(chǎn)一天。或許，?簡(jiǎn)單管理?最終是一種境界，是一種無限接近真理、完美狀態(tài)的境界，但是現(xiàn)實(shí)生活中，仍避免不了有斗爭(zhēng)、摩擦、糾葛、迷茫和混亂 .要帶領(lǐng)人們走出小我，走出紛亂的迷團(tuán)，提倡?守土有責(zé)，塞責(zé)必懲?是相當(dāng)必要的，在特殊時(shí)期甚至是惟一的。如果不是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的管理滋生了太多復(fù)雜、玄虛、混亂、 推托的?盲區(qū)?和?真空地帝?，不是因?yàn)樾畔?、效率減緩等負(fù)面管理效果的集中展示，沒有人會(huì)真正思考打破慣性行為方式的必要性，更不會(huì)有緊迫感。 白沙人現(xiàn)正在花更大力氣推廣、落實(shí)?簡(jiǎn)單管理?。并進(jìn)一步詮釋為?對(duì)待我們的事業(yè)，高層要有使命感，要知道你將把企業(yè)帶向何方；中層要有責(zé)任感，只能做對(duì)的事情，把事情做對(duì)；基層要有成就感，把平凡的事一千遍、一萬遍地做好?。否則，口頭的忠誠(chéng)、?萬金油?式的熱誠(chéng)，只能貽害企業(yè)和企業(yè)里面真正有抱負(fù)、有才干的員工。在外人看來一頭霧水的? 3AHOT?企業(yè)核心價(jià)值觀里，? HOT?被明確定義為?有質(zhì)量的熱誠(chéng)?。 這大概就是盧平倡導(dǎo)?簡(jiǎn)單管理?的雛形，盡管當(dāng)時(shí)?簡(jiǎn)單管理?的概念并未完全形成，但是出于對(duì)人為復(fù)雜、因人設(shè)崗、人浮于事、流程紊亂等現(xiàn)象的反感和憂患，?簡(jiǎn)單管理?最終成為自沙人全員工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。 于是，盧平提出?二次創(chuàng)業(yè)?的口號(hào)。在不解聲中，他說出自己的理由：?現(xiàn)在廠里效益好，電梯照開，住高層當(dāng)然好；一旦效益不好了呢，電梯開不了，我可怎么爬樓梯??？? 盧平說，當(dāng)時(shí)有人責(zé)怪老工人?杞人憂天?，但是她卻從他身上看到了?未雨綢繆?思想的可貴。她回憶說， 曾有一個(gè)退休工人，廠里給他分的房子在高層，空氣好，視野開鬧，一家人都滿意。白沙的文化象征物是鶴與古井，即使是鶴，如果只守著祖先的福蔭，滿足在井邊飲用清冽、甘甜的泉水，那么，危機(jī)來臨時(shí)，還可以展翅奮飛嗎？ 不是杞人憂天，而是未雨綢繆 盧平的思維顯然沒有固守那一萬繁華和安逸。她在長(zhǎng)煙工作了 20 多年，她的前任、老廠長(zhǎng)肖壽松因?yàn)樵?1984 年將長(zhǎng)煙帶出崩潰邊緣，一路走高，而擁有巨大的個(gè)人威望。而力主?改變?的人，少數(shù)成功者可以不受譴責(zé)，失敗者則是當(dāng)仁不讓的罪人。 在一個(gè)有著光榮歷史的組織，如何延續(xù)、發(fā)揚(yáng)光大光榮，是一種不言自明的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。 8月下旬，我們走訪了白沙集團(tuán)，與上至總裁、下至車間班組長(zhǎng)共 20 余位進(jìn)行了面對(duì)面的交流和碰撞，逐漸梳理出?簡(jiǎn)單管理?的?白沙?版本。技術(shù)進(jìn)步將是我國(guó)金融業(yè)生存與發(fā)展的出路，需要進(jìn)行高起點(diǎn)的投入和超前性的開發(fā)。一方面，要全方位創(chuàng)新金融制度，主要應(yīng)在金融工具、金融產(chǎn)品、金融服務(wù)、金融運(yùn)作及金融管理等方面進(jìn)行創(chuàng)新；同時(shí)加速發(fā)展以投資為重點(diǎn)的混業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，不斷尋求新的發(fā)展空間；在微觀方面要構(gòu)建金融超市，在宏觀方面要組建金融集團(tuán)，形成中國(guó)的?金融超級(jí)市場(chǎng)?與?金融航空母艦?，參與世界金融競(jìng)爭(zhēng)，抗衡國(guó)際金融風(fēng)險(xiǎn)。在金融不斷開放的新形勢(shì)下，中國(guó)金融業(yè)創(chuàng)新的重點(diǎn)就是要加快實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，主動(dòng)進(jìn)入世界經(jīng)濟(jì)圈，全力發(fā)展海外市場(chǎng)，拓展以離岸金融為主體的國(guó)際金融業(yè)務(wù)，與國(guó)內(nèi)金融實(shí)行一體化聯(lián)動(dòng)運(yùn)作，增加海外市場(chǎng)的利益并擴(kuò)張中國(guó)金融的品牌?；ㄆ煦y行海外機(jī)構(gòu) 的資產(chǎn)與員工分別占到該行的 %和 %，海外機(jī)構(gòu)所產(chǎn)生的利潤(rùn)達(dá) 50%以上。 首先，對(duì)外要加快業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新。這就是說，企業(yè)必須永無止境、永不間斷地進(jìn)行創(chuàng)新。 尋求創(chuàng)新：企業(yè)文化的升華在花旗銀行，大至發(fā)展戰(zhàn)略、小到服務(wù)形式都在不斷進(jìn)行創(chuàng)新。因此，實(shí)施全新的以品牌為載體的客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略非常迫 切。 我國(guó)金融業(yè)長(zhǎng)期以來缺乏的就是知名的服務(wù)品牌。經(jīng)過潛心探索，花旗獲得了成功。 目前，我國(guó)金融業(yè)一方面要營(yíng)造優(yōu)厚的政策環(huán)境吸納優(yōu)秀人才，另一方面要努力提煉金融企業(yè)的核心價(jià)值觀，讓?為企業(yè)獻(xiàn)身的精神成為行為主體的價(jià)值觀?，積極推行?以激勵(lì)機(jī)制為核心?的職業(yè)經(jīng)理人制度、員工薪酬市場(chǎng)化制度與持股制度以及積極的期權(quán)制度，依靠制度激勵(lì)人 才。它的人力資源政策主要是不斷創(chuàng)造出?事業(yè)留人、待遇留人、感情留人?的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長(zhǎng)，讓員工在花旗有?成就感?、? 家園感?。在我國(guó)加入 WTO之際，花旗的經(jīng)驗(yàn)很值得我國(guó)金融業(yè)學(xué)習(xí)