【正文】 。華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。問題：（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。第四篇：管理學(xué)案例分析題案例分析題舉例王先生作為一名有能力的工程師，創(chuàng)辦了一家小型生產(chǎn)企業(yè)，擁有50名員工。王先生制定所有的決策和計劃，處理公司的所有業(yè)務(wù)。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)員工已增至150人。更何況，王先生的健康狀況不佳?！痹嚮卮鹨韵聠栴}王先生遇到的主要問題是什么？應(yīng)該怎么做？答題思路：運(yùn)用組織理論的授權(quán)理論，分析集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點，結(jié)合材料進(jìn)行分析。她以前是社員部部長，個人能力強(qiáng)，工作積極，而且認(rèn)真負(fù)責(zé)，在她擔(dān)任社員部部長期間，社員發(fā)展非常迅速。所以她出任社長后，茶社的所有活動，她都親自過問或參加，如茶藝部的培訓(xùn)、財務(wù)部的收入與支出、社員部的社員聯(lián)系、外聯(lián)部的拉贊助、宣傳部的對外宣傳、組織部的場地租借和人員安排，乃至茶具的清洗和茶室的衛(wèi)生打掃。王星云則覺得不少的部長做事拖拖拉拉，很多工作沒有能夠做到位，常常需要自己去加以督促。例如，在上月茶社舉辦的“XX高校茶藝大賽”總結(jié)會上，對于這次活動社員來得少，沒有預(yù)期的效果，各部部長的發(fā)言如下：社員部部長反映：“這次活動社員來得比較少，一方面是因為我們的宣傳沒有到位，另一方面是我們現(xiàn)在的社員缺乏參加活動的積極性。盡管我和茶藝部的部長當(dāng)初都說光這樣做宣傳是起不到效果的，但社長認(rèn)為這樣做就行了，我們也就這樣做了?，F(xiàn)在借場地還是比較困難的，社長又要求控制費(fèi)用，所以我們能在二天內(nèi)借到這樣的地方而且布置好，已經(jīng)很不容易了。我們平時舉辦的培訓(xùn)太少，沒能讓更多的社員懂得茶道表演，從而更多地培養(yǎng)社員對茶道表演和比賽的興趣。再者，也希望社長不要什么都做，要抓重點，并給各部門明確指派任務(wù)、提供條件。當(dāng)然這次贊助少，也與本人以及部員談判說服能力有限、跑的商家不夠多有關(guān)。我認(rèn)為：各部長要主動幫助社長減輕負(fù)擔(dān)，是自己部門的責(zé)任要承擔(dān)起來；社長應(yīng)大膽放權(quán)給各部長，明確各部門所擁有的權(quán)力，同時允許各部門進(jìn)行相應(yīng)的改革，以吸引更多的部員參加社團(tuán)的管理活動；茶社應(yīng)經(jīng)常舉辦一些茶知識與茶道方面的培訓(xùn)，以擴(kuò)大茶社影響力，吸引更多的社員。同時她也很不解：為什么我為社團(tuán)投入了這么多的精力，而且處處為大家著想，大家反而會對我有那些多的意見呢？請根據(jù)材料分析：王星云吃力不討好的原因，并提出可行的改進(jìn)措施。該公司的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。莫斯卡來公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。這種結(jié)構(gòu)在整個80年代運(yùn)作得相當(dāng)好，工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。然而，莫斯卡來公司并沒有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局采取了斷然措施，挽救了公司的命運(yùn)。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。試回答以下問題利用有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的概念，說明莫斯卡來公司在70年代的組織結(jié)構(gòu)屬于哪一種，為什么。這樣做的優(yōu)點是什么？答題思路：從組織結(jié)構(gòu)的類型分析，屬于事業(yè)部制。注意，結(jié)合給定的材料。破產(chǎn)文件顯示，柯達(dá)登記資產(chǎn)51億美元，負(fù)債68億美元，（十年前為7萬）。1997年以來，柯達(dá)市值從最高的310億美元降至21億美元。的確，數(shù)碼影像方便快捷、易于分享，為傳統(tǒng)膠卷所不能比。早在1975年,柯達(dá)就發(fā)明了全世界第一臺數(shù)碼相機(jī)，不過，由于擔(dān)心數(shù)碼業(yè)務(wù)可能沖擊當(dāng)時利潤豐厚的膠卷業(yè)務(wù)，而把這種產(chǎn)品束之高閣。試回答以下問題請以管理學(xué)理論分析柯達(dá)公司破產(chǎn)的原因和對企業(yè)管理的啟示。新民鐘表公司位于W市城鄉(xiāng)結(jié)合部，約有固定資產(chǎn)5000萬元，是一個擁有1000人的國有中型企業(yè)。進(jìn)入90年代以后，全國手表行業(yè)中除飛亞達(dá)、羅西尼等少數(shù)幾個企業(yè)經(jīng)營情況尚好外，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營狀況都不好，新民鐘表公司也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益惡化的局面。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡機(jī)構(gòu)，把公司科室人員由80人精簡到40人，加強(qiáng)了現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理。經(jīng)市場調(diào)查，機(jī)械表在國內(nèi)市場已不受歡迎，全行業(yè)銷售額呈逐年下降趨勢。由于沒有達(dá)到約1000萬只的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，比同行廠家高許多。目前企業(yè)實際上己處于虧損狀態(tài)。公司經(jīng)過多次研究，認(rèn)為必須搞多角化經(jīng)營。公司還進(jìn)入第一產(chǎn)業(yè)，辦了養(yǎng)豬、養(yǎng)雞、養(yǎng)兔場。李經(jīng)理通過親自考察，并經(jīng)全體員工討論，決定開辦新民鐵礦砂廠。我們每個職工一定要認(rèn)清形勢，團(tuán)結(jié)一條心，黃土變成金。我本人愿出1萬元。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。盡快把鐵礦砂廠辦起來，就可以幫助公司解決當(dāng)前發(fā)展的難題。再從各車間抽調(diào)了得力人員，經(jīng)過緊張的籌備，半年后新民鐵礦廠就土法上馬了。李經(jīng)理非常興奮地說：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn)業(yè)并舉，農(nóng)、工、商齊上，照這樣的勢頭發(fā)展下去，我們的公司是大有希望的。環(huán)保部門勒令新民鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。公司的養(yǎng)殖業(yè)原來是由一個農(nóng)大畢業(yè)生管理，但他認(rèn)為公司沒有發(fā)展前途，不久前離職而去。根據(jù)以上材料，請分析李經(jīng)理及公司陷入極度困難的主要原因，以及相應(yīng)的對策。某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。根據(jù)上述描述，請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價八百元。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，怎么會值這個價呢？ 店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。（5分）答題思路：從領(lǐng)導(dǎo)的概念、本質(zhì)出發(fā)，結(jié)合材料，進(jìn)行分析。問題：該民謠蘊(yùn)含了怎樣的管理喻意？答題思路：運(yùn)用控制理論進(jìn)行分析，要做好事先、事中和事后的控制，防微杜漸。由于前幾次全國英語四級考試他都未能通過，已經(jīng)大三了，所剩時間不多，小華暗下決心：這次四級考試一定要好好準(zhǔn)備，以保證順利通過。比如背單詞，基本上是背了后面忘了前面。就拿今天來說吧，因為是周六，沒有課。可是，今天早上小華一覺就睡到了9點多。結(jié)果一上網(wǎng)，就在BBS和上忙個不停。一看已經(jīng)12點半了，小華趕緊沖到食堂吃午飯。剛打開單詞本翻了幾下，討厭的瞌睡蟲又來了?！跋刃菹⒁幌掳?，精神好了學(xué)習(xí)效率才能提高嘛?！皢眩?點多了，你還在睡??？”原來是同寢室的同學(xué)回來了。剛背了幾個，肚子又開始咕咕叫了：晚飯時間到了，得先吃晚飯。剛想到這兒，就聽到隔壁寢室一哥們兒叫道：“小華，過來一下！我們都等著你CS呢！”“這??”，小華猶豫著：“去還是不去？”“還是去吧，省得他們說我不夠意思?！苯Y(jié)果是這一打，就打到了近11點，寢室11點要熄燈，大家沒法再打下去。為什么自己要做的事情很明確，也知道應(yīng)該怎么做，但還是常常完成不了呢？有些事情自己也知道不應(yīng)該做，但為什么還是常常經(jīng)受不住誘惑又去做了呢？問題：案例中的小華為什么目標(biāo)明確但是卻常常難以實現(xiàn)，你覺得問題出在什么地方？你有什么好的建議能夠幫助他克服這個問題嗎？答題思路：運(yùn)用計劃的基本原理，分析小華有了目標(biāo)，但是計劃是否制定、是否執(zhí)行，是否有檢查反饋。理查德停車公司是一家小企業(yè)，其業(yè)務(wù)包含兩項內(nèi)容：一項是為晚會料理停車；另一項是不斷地在一個鄉(xiāng)村俱樂部辦理停車經(jīng)營特許權(quán)合同。但是理查德的主要業(yè)務(wù)來自私人晚會。一個小型的晚會可能只要3～4個服務(wù)員，花費(fèi)大約400美元。盡管私人晚會和鄉(xiāng)村俱樂部的合同都涉及到停車業(yè)務(wù)，但它們?yōu)槔聿榈绿峁┑氖召M(fèi)方式卻很不相同。理查德首先估計大約需要多少服務(wù)員為晚會服務(wù)，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。在鄉(xiāng)村俱樂部，理查德根據(jù)合同規(guī)定，每月要付給俱樂部一定數(shù)量的租金來換取停車場的經(jīng)營權(quán)。因此，在私人晚會服務(wù)時，他絕對禁止服務(wù)員收取小費(fèi)，而在俱樂部服務(wù)時小費(fèi)是他唯一的收人來源。1艾麗斯她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資水平在本行業(yè)中已是最好的了。結(jié)果她說服了公司的執(zhí)行委員會，著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就并使工作更富有挑戰(zhàn)性等各項計劃。服裝設(shè)計人員對計劃的反應(yīng)好像并不熱情。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各種各樣的。工會代表同后者的意見一樣，公開批評這些計劃。在同該公司的管理顧問討論這個問題時，顧問對約翰遜女士真正的意見是她對人的激勵的觀念想象得過于簡單了。1記者經(jīng)過深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，家樂福上海20家門店6000多名一線職工的收入長期徘徊在全市最低工資線?？梢姡覙犯Ｂ毠さ墓べY表面上看似“原地踏步”，實際卻在“逐年退步”。”現(xiàn)在為了避免觸犯法律的風(fēng)險，家樂福在電腦計算職工工資時安裝了一個程序，如果職工工資不到市最低工資，就自動采用最低工資。2008年和2009年，家樂?！皣?yán)格遵守”中國法律，將公司員工最低工資牢牢定格在上海工資最低標(biāo)準(zhǔn)960元上。目前在家樂福上海20家門店中，領(lǐng)著最低工資的職工多為營業(yè)員(又稱理貨員)，這些員工數(shù)量占全體員工數(shù)量的30%。由此可以得出，家樂福目前近七成員工的收入徘徊在最低工資線上。許多人只做了幾個月、甚至幾天就走了。第五篇：管理學(xué)案例分析題分析題舉例張平已經(jīng)進(jìn)入不惑之年，回首二十幾年的奮斗經(jīng)歷，很為自己早年自強(qiáng)不息、艱苦奮斗的日子感嘆不已。后來，通過幾年努力，終于考上并讀完了成人自學(xué)考試的全部要求的課程，順利獲得了畢業(yè)證書。他的付出也給他帶來了豐厚的回報，他的工資收入已經(jīng)大大超過一般的小康家庭 的標(biāo)準(zhǔn)，在很好的地段上買了一套200多平米的房子，他的妻子幾其親朋好友也很為他的成就和地位感到驕傲，就連他自己在一段時間內(nèi)也曾沾沾自喜過。特別是最近一段時間，企業(yè)的銷售額連年下降，作為生產(chǎn)總指揮官的他很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為公司做出更大的貢獻(xiàn)，可是由于他在研發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)利，而且他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提交的改革報告都猶如石沉大海，毫無音信。因此，張平有了“跳槽”的想法，想換一個職位不必太高，薪水能夠說得過去，但能夠真正發(fā)揮出自己潛能的單位。如果張平有意“跳槽”到你所領(lǐng)導(dǎo)的公司，你同意接收他嗎？請說明在同意接收時，你準(zhǔn)備在哪些方面、采取什么樣的措施吸引他？保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會計師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。辦事處發(fā)展得很迅速。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。保羅馬上認(rèn)識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來的12名員工，以減少開支。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果?？偨?jīng)理提議免去公司所屬的、有2000名職工的主力廠—煉鋼一廠廠長姚成的廠長職務(wù)，改任公司副總工程師，主抓公司的節(jié)能降耗工作；提名煉鋼二廠黨委書記林征為煉鋼一廠廠長。姚成，男，48歲，中共黨員，高級工程師。1983年他晉升為工程師，先被任命為一廠副總工程師，后又任生產(chǎn)副廠長，1986年起任廠長至今，去年被聘為高級工程師。他工作勤勤懇懇，煉鋼轉(zhuǎn)爐的每次大修理他都親臨督陣，有時半夜入廠抽查夜班工人的勞動紀(jì)律，白天花很多時間到生產(chǎn)現(xiàn)場巡視，看到有工人在工作時間閑聊或亂扔煙頭總是當(dāng)面提出批評，事后通知違紀(jì)人所在單位按規(guī)定扣發(fā)獎金。他到哪個科室談工作，一進(jìn)辦公室大家的神情便都嚴(yán)肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。姚廠長手下幾位很能干的“大將”卻都沒有發(fā)揮多大的作用。用工人的話說是“缺少人情味。林征：男，50歲，中共黨員，高中畢業(yè)。該同志腦子靈活，點子，宣傳、鼓動能力強(qiáng)，具有較突出的工作協(xié)調(diào)能力。1988年煉鋼二廠黨委書記離休，林征又回?zé)掍摱S任黨委書記。他對下屬非常關(guān)心，周圍的同志遇到什么難處都愿意和他說，只要是廠里該辦的，他總是很痛快地給予解。由于他會團(tuán)結(jié)人（用他周圍同志的說法是“會籠絡(luò)人”），工作力強(qiáng)，因此在群眾中享有一定的威望。姚、林二人的任免事關(guān)煉鋼一廠的全局工作，這怎么能不引起司領(lǐng)導(dǎo)們的關(guān)注？公司領(lǐng)導(dǎo)們心里在反復(fù)掂量，考慮著對煉鋼廠廠長這一重大人事變動提議應(yīng)如何表