【正文】 過后，美國老板：你的報(bào)告呢？希臘員工：明天完成。）美國老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。”2． 凱茜要不反思一下是不是真如喬說的：“噢，不，它們不適用。除了客戶是一個(gè)水平較低的家伙外，這還將增加項(xiàng)目的成本。3．我認(rèn)為喬也要反省一下，為什么這個(gè)項(xiàng)目的凱西既發(fā)了郵件又在上周分發(fā)的日程表，既不反饋問題，也不對應(yīng)問題應(yīng)該對自己的工作負(fù)責(zé)。5．為防止出現(xiàn)凱茜和喬之間的交流問題，凱茜應(yīng)該開此項(xiàng)目的說明會并分派任務(wù)，并及時(shí)跟進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)度，不是靠自己的埋頭苦干來完成項(xiàng)目的，要學(xué)會利用現(xiàn)有的資源。案例分析八：（第6章 P123）該市領(lǐng)導(dǎo)解決問題時(shí)是出于好心，既要解決企業(yè)生產(chǎn)不景氣的問題，又要為城市居民解決購物問題，對企業(yè)職工也有一個(gè)比較好的安排，但作出決策比較倉促，沒能充分考慮清楚問題涉及的各種因素，在決策失誤時(shí)又進(jìn)一步?jīng)Q策失誤，造成了非常被動的工作局面，也給企業(yè)職工造成了不可挽回的損失。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。該區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食晶批發(fā)市場項(xiàng)目之前，顯然缺乏全面細(xì)致的市場調(diào)查，不了解在建的綜合市場特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場區(qū)。(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。該市領(lǐng)導(dǎo)在客觀情況發(fā)生了重大變化時(shí)，沒能認(rèn)真分析，而是倉促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。該市領(lǐng)導(dǎo)在沒有確立和論證新的項(xiàng)目的情況下，對該地進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，帶有很大的隨意性。領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，首先要解決的問題歸根到底是人的問題，而處理好人的問題是領(lǐng)導(dǎo)決策得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。案例分析9：（第七章開篇案例）答案：，但與企業(yè)的決策民主化、科學(xué)化的管理要求還相差甚遠(yuǎn)，如果想取得長久的生存和發(fā)展，就勢必要對企業(yè)的內(nèi)部進(jìn)行徹底的規(guī)劃和整改，對內(nèi)統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，制定明晰的中長期戰(zhàn)略發(fā)展方針和規(guī)劃，進(jìn)行準(zhǔn)確的目標(biāo)定位，完善職能管理機(jī)構(gòu)、班子配置和人事編制，在抓好基本平臺建設(shè)的基礎(chǔ)上改革創(chuàng)新，才是最積極和最明智的做法。選擇保留貿(mào)易公司和建筑裝飾業(yè)務(wù)，放棄房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，選擇進(jìn)入基礎(chǔ)設(shè)施和柴油機(jī)代理行業(yè)，在十年內(nèi)吧遠(yuǎn)大建設(shè)成為在主營行業(yè)有競爭力和領(lǐng)導(dǎo)地位的多元化企業(yè)。樹立正確的經(jīng)營觀念，日常多注意觀察和借鑒兄弟公司的成功運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和方式。3）加強(qiáng)對專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，全面提升企業(yè)而在營銷、設(shè)計(jì)、施工方面的綜合能力，使其達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平，提高企業(yè)的生存質(zhì)量和進(jìn)一步發(fā)展的能力。A中心內(nèi)設(shè)有采購部和目錄部。凱迪公司要求每個(gè)采購員都獨(dú)立開展工作，二目錄部的設(shè)計(jì)人員則須服從采購員提出的要求。B中心的職責(zé)是專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作。最近，劉利在聽取有關(guān)人員的建議厚，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，決定在B中心成立一個(gè)市場部，專門負(fù)責(zé)分析市場需求和挖掘市場潛力，并向采購員提出建議。比如，采購員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映說，公司成立市場部不但多余，而且干涉了他們的工作。劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營主管，雖然做了大量的說服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員，但效果仍不理想。公司董事會日前做出了“第二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略決策，并據(jù)此將公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的重點(diǎn)從組裝“雜牌”電腦轉(zhuǎn)到創(chuàng)立自己“品牌”的方向來。他有三個(gè)候選人，他們都在公司里工作了一段時(shí)間。這小伙千年紀(jì)不大，但領(lǐng)導(dǎo)手下人挺有二套辦法，所以謝丁平時(shí)就比較注意他。謝本人是曾在部隊(duì)從事過通訊系統(tǒng)維護(hù)工作的退役軍人，多年軍隊(duì)生活的訓(xùn)練使他養(yǎng)成了目前這種因?yàn)榱?xí)慣而很難改變的領(lǐng)導(dǎo)方式。李非是從外埠某大專院校電子計(jì)算機(jī)專業(yè)的?？婆c業(yè)生，4年前獨(dú)自到北京“闖世界”時(shí)，經(jīng)過面試來到了本公司工作。秦雯則是另一種性格的人。她為人友善，喜歡聽取下屬的意見，并通過前一段時(shí)間參加管理短訓(xùn)班的學(xué)習(xí)以及自己在實(shí)踐中的總結(jié)、提高，形成了一種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。問題：假如你是在謝丁身邊工作多年的一位參謀人員，他希望你能從純理性角度對該項(xiàng)人事決舞做一分析二在這種情況下，你該建議謝丁選擇誰擔(dān)任新設(shè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人？為什么？答案要點(diǎn)：從案例中可以看出，新設(shè)部門領(lǐng)導(dǎo)人的配備是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者在履行組織職能中必須慎亙對待的一項(xiàng)人事決策。這意味著，謝丁希望作為參謀人員的“你”能夠從確保新設(shè)部門更好地完成既定任務(wù)的角度出發(fā)，思考這一部門的最合格領(lǐng)導(dǎo)人選是誰?，F(xiàn)在，對網(wǎng)絡(luò)業(yè)者來說，難熬的寒冬似乎終成過去，幾大門戶網(wǎng)站相繼宣布盈利，新浪的一條普通橫幅廣告的價(jià)格維持在3到5萬左右，而網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊成為當(dāng)年公布的《福布斯》“中國富豪榜”首富，這是網(wǎng)絡(luò)傳奇造就的年輕富豪，在泡沫之后依然維系著傳奇。而去年的中國網(wǎng)絡(luò)廣告總額為10．8億元人民幣，比前一年增長了120％。據(jù)報(bào)道，專為網(wǎng)絡(luò)媒體及網(wǎng)絡(luò)營銷行業(yè)服務(wù)的上海艾瑞市場咨詢有限公司總經(jīng)理?xiàng)顐c此前曾預(yù)測，2004年中國內(nèi)地網(wǎng)絡(luò)廣告市場增速將為67％，而全球市場則有可能實(shí)現(xiàn)91％的增幅。”新浪媒體銷售副總裁鄧海麟表示。和新浪一樣，國內(nèi)其他網(wǎng)站最主要的收入來源仍然不是廣告，而來自短信、游戲等服務(wù)。在美國，通用電氣將自己的一個(gè)橫幅廣告變得更時(shí)尚、更動態(tài)，雅虎公司的廣告總監(jiān)溫達(dá)米勒德則說：“如果你瀏覽一下雅虎公司排名前 200 位的廣告商名錄，你一定會以為自己看的是《名利場》或者《福布斯》雜志的廣告商名錄。里奇、吳宇森、王家衛(wèi)等風(fēng)格化導(dǎo)演拍攝十五分鐘系列短片，主角當(dāng)然是寶馬汽車。為什么采用這種形式的廣告？因?yàn)樵诰W(wǎng)上看電影的多半是年收入在7．5萬美元的白領(lǐng)男士——這就是寶馬公司的目標(biāo)客戶。”以交通類廣告為例，2002年全年的投放總額為3560萬元，2003年全年則升至9984萬元，而2004年僅上半年就已達(dá)到9587萬元。這兩大類型廣告的快速增長與去年汽車和房地產(chǎn)行業(yè)本身的發(fā)展步調(diào)一致，另一方面，“現(xiàn)在買房、買車的人，很多都是互聯(lián)網(wǎng)的消費(fèi)者，尤其是那些剛剛開始工作、渴望從家里獨(dú)立的年輕人，買房、買車都是能夠給他們帶來自由空間的消費(fèi)決定。自1997年開始，ＣＮＮＩＣ每年都會進(jìn)行一次針對互聯(lián)網(wǎng)受眾的調(diào)查，迄今已經(jīng)發(fā)布了13次報(bào)告。針對這種變化，網(wǎng)站與廣告公司都在預(yù)測快速消費(fèi)品廠商（ＦＭＣＧ，Ｆａｓｔ Ｍｏｖｉｎｇ Ｃｏｎｓｕｍｅｒ Ｇｏｏｄｓ）將成為下一類的網(wǎng)絡(luò)廣告大客戶?！跋乱徊☉?yīng)該是日用化妝品、食品、飲料等廣告的膨脹?！币苍S好比麥當(dāng)勞，2003 年麥當(dāng)勞公司宣布，計(jì)劃減少電視廣告的開支，增加網(wǎng)上廣告開支。這聽起來像是兩種媒體在互相搶奪時(shí)間。但從中國目前的情況來看，ＦＭＣＧ廣告額不升反而大幅下降?！毕啾绕饌鹘y(tǒng)網(wǎng)絡(luò)廣告，搜索廣告的前景更加引人注目。而Ｇｏｏｇｌｅ最近推出了頗具爭議性的免費(fèi)電子郵件服務(wù)Ｇｍａｉｌ，通過電子郵件中的關(guān)鍵詞來進(jìn)行廣告業(yè)務(wù)，例如你在給朋友的電子郵件中提到吃午餐，Ｇｏｏｇｌｅ可能就會相應(yīng)地送出當(dāng)?shù)夭宛^的廣告，因此這種方式引起了重視隱私保護(hù)者的憤慨。”王宏鵬告誡道，“2003年網(wǎng)絡(luò)廣告在整個(gè)媒體投放中不足1％，但是我們忽略了互聯(lián)網(wǎng)的整合功能，用戶在互聯(lián)網(wǎng)上不僅僅是看廣告，他還會與品牌發(fā)生互動，例如參與線上活動、線上購買、進(jìn)行線上評價(jià)，甚至現(xiàn)在非常風(fēng)行的通過互聯(lián)網(wǎng)下載鈴聲、通過互聯(lián)網(wǎng)購買音樂，這些價(jià)值都沒有完全被評估進(jìn)去?！薄耙豁?xiàng)調(diào)查表明，在歐洲，至少有20％的被調(diào)查者在購買之前，喜歡先在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行搜索調(diào)研。”十年前，美國《連線》雜志（Ｗｉｒｅｄ）旗下的熱線網(wǎng)站（Ｈｏｔ Ｗｉｒｅｄ）開始在網(wǎng)站上招收廣告以支付開銷，可以說是網(wǎng)絡(luò)廣告最早的雛形。因?yàn)闆]有人知道應(yīng)該制定什么樣的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，熱線網(wǎng)站在1994年的一則廣告是比照雜志彩色全版廣告來定價(jià)的，刊登一個(gè)月，費(fèi)用10000美元。時(shí)至今日，這項(xiàng)承諾依然誘人，但經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)的寒冬之后，許多廣告主已經(jīng)變得聰明而審慎，他們開始運(yùn)用廣告的傳統(tǒng)觀念來評估網(wǎng)絡(luò)廣告的作用，那就是“在正確的時(shí)間，將正確的訊息，傳遞給正確的人”。7月5日，ＩＢＭ剛剛在各大網(wǎng)站推出了它最新的全球同步的“隨需應(yīng)變”廣告。”薛紀(jì)秀在每一個(gè)問題上都談到成本，這的確是互聯(lián)網(wǎng)走出泡沫后應(yīng)該面對的市場原則。假設(shè)我寄一封信給你，再收到你的回復(fù)，這個(gè)流程需要五天，這其中有郵寄的成本、時(shí)間的成本，而假如我是半夜十二點(diǎn)給你發(fā)了一封電子郵件，你早上一進(jìn)辦公室就回復(fù)，這個(gè)時(shí)間是大大縮短了，響應(yīng)速度也提高了?！笔聦?shí)上，所有各方在談話時(shí)都采取了審慎的態(tài)度，不光是廣告主，還有網(wǎng)站和廣告公司。很多分析咨詢公司，我相信他們對一些調(diào)查是有研究的，但是對于整個(gè)行業(yè)的未來發(fā)展，也說不太清楚?！薄拔以趧倓傔M(jìn)入這一行的時(shí)候，沒有想到過今天的變化，當(dāng)時(shí)更沒有想到過網(wǎng)絡(luò)廣告。當(dāng)時(shí)我們四個(gè)人的太太都在海外，借助互聯(lián)網(wǎng)互相聯(lián)系，覺得這種方法很神奇，于是就一起來做了這樣一件事情。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜餡餅。更令人頭痛的是，這家零售商店的營業(yè)額一直達(dá)不到公司的平均水平。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時(shí)間內(nèi)，誰也不可以離開商店。第二，如果這家商店還要營業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應(yīng)該是1000美元。我們是兩位售貨員當(dāng)班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。他們想了解什么，你們要有問必答。你們考慮考慮。到底哪一方面出了問題？第三篇：管理學(xué)經(jīng)典案例分析管理學(xué)經(jīng)典案例分析 案例分析題1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。案例分析題2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。案例分析題3 隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。（1）雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。案例分析題4 請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？ 希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。希臘員工：十天吧。（認(rèn)為是命令）15天過后，美國老板：你的報(bào)告呢？希臘員工：明天完成。）美國老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識來激勵下屬員工。請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。（3）要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。案例分析題6美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評價(jià)的典型代表。評估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。20世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因?yàn)樗鼘T工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估，這種方法的作用就不大。在每個(gè)單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。案例分析題7在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。為了度過這場危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。還認(rèn)識到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的