【正文】 ，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，他已陷入經(jīng)濟與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責任的困境中。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪里？能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。案例分析題10華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機構。特別在以下三個領域，一直困饒著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權；重視知識產(chǎn)權和無形資產(chǎn)的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。問題：（1）從管理與道德的關系，分析王大成的行為。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。案例分析題12齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。主要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。問題：（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的?！靶诺眠^”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：“我被管理”轉到“我來管理”；、標準所構成，明顯地提高了管理水平；；。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。問題：（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權方面做得更好。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關領導類型的調查。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。問題：（1）你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產(chǎn)生什么結果？，是以生產(chǎn)為中心的領導方式。，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示?！鸷畈粷πщy求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂！”批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示！” 問題：（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？贊成。（2）構建學習型組織對企業(yè)的領導者提出了什么要求？在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。管理學案例分析懸賞分：5解決時間：200966 11:27我這有2篇管理學案例分析，拜托大家?guī)臀曳治鲆幌隆Ｕ驗檫@樣，賈廠長在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應。正因為賈廠長這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻精神，他多次被市委市政府評為市先進工作者，市晚報還專門對他的事跡進行過報道呢！在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔心下面辦不好，常要插手過問，有時弄得下面的領導不知如何是好，心里憋氣。象這樣的例子在廠里時有發(fā)生。但職工并不認真執(zhí)行，浪費的照樣浪費，考核成了一種毫無實際意義的表面形式。經(jīng)多方努力，合作的各項準備工作已基本就緒，就等雙方領導舉行簽字儀式。外方領導在了解事情的經(jīng)過后，一方面為賈廠長的敬業(yè)精神所感動，同時也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。”你認為這句格言對賈廠長有何啟示？？提問者： mmpgb111二級最佳答案其實三個問題就是：賈廠長這么管理企業(yè)肯定不是一名優(yōu)秀的高層管理者，怎么才能做好一位高層管理者？ 作一位好的高層管理者理要做到：制度化和程序化管理。具有創(chuàng)新意識。二、工作方法作為一名最高管理者，首先要把責任放在第一位，淡化權利。最高管理者要盯住你的下屬，并能及時指出下屬在管理中所存在的問題，使他們在工作中有一種緊迫感。在這期間，他工作勤懇負責，技術能力強，多次受到公司的表揚，領導很賞識他，并賦予他更多的工作和責任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。他想問一下領導，誰知領導卻先來找他：“李強，你年輕，機會有的是。為了公司的整體利益，請你理解。問題：（1）請你用學到管理學相關理論解釋李強的憂慮、困惑。橫向比較的方式如下：自己的獲得/自己的付出在這個案例中，李強通過比較發(fā)現(xiàn)自己的付出遠高于別人的付出，而自己的所得卻遠低于別人的所得，所以他出現(xiàn)了不公平感。當然這里還要考慮其他的因素，如企業(yè)的成長性、工作的穩(wěn)定性、升職的空間、企業(yè)文化、上班距離等。具體措施可以如下：通過規(guī)范工資體系，使以李強為代表的老員工能享受到高于新員工很多的工資。一切激勵措施皆是對應于需求而出，沒有了需求就不必談公平不公平了啊。而對于新的績效評估后的提薪，一方面只是畫了一個餅而已，另外，無論如何加薪，他的標準還是原來的標準，做好了加薪本來就是應該的。這一事件對李強產(chǎn)生了負激勵的效果，因為他有不公平的感覺。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領導很賞識你，我相信到時會給你提薪的。盡管李強平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚他：“李強是我們公司的技術骨干，是一個具有創(chuàng)新能力的人才……。不斷完善工作制度和業(yè)務流程再造工作等。建立完善的制度和監(jiān)督體系，能有效得對最高管理者和其他管理者進行制約和控制。悟性：有自動、自發(fā)的能力。應當具備的基本素質一、責任心+悟性=成功責任心：認真、誠信。對此，賈廠長有苦難言，滿臉的無奈。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產(chǎn)進度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時病倒了。最后，在有關部門的撮合下，廠里決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進設備，廠里負責生產(chǎn)。隨著市場環(huán)境的變化，廠里的生產(chǎn)經(jīng)營狀況每況愈下，成本費用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長常常難以入眠。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長那里，當時賈廠長正忙著開會，讓工會領導去處理一下，工會主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了。為了把這個廠辦好，提高廠里的生產(chǎn)經(jīng)營效益，改善職工的生活，賈廠長一心撲在事業(yè)上。廠長賈明雖然年過50，但辦事仍風風火火。具體來說，要求企業(yè)的領導者有遠見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構建扁平化的組織機構，培養(yǎng)開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。相關企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?！芭谥齐m繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！丁巴省弊钍钦妗烦伤幣浞姜毦咛厣剂吓谥瓶芍^一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。（2）是否每一種領導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？是的。，鮑勃的領導方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應了，其他部門的領導也不以為然了。三、查里查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。二、鮑勃鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。他總是強調對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準確的反饋。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調直線和參謀人員之間的關系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權管理的方法。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。公司每年的銷售額達90多億美元。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經(jīng)濟管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。（3）星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是（1）工作職責標準化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟責任和管理責任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。因而王自己也認識錯誤，接受處分。這時，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。華生集團意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。問題：（1）你認為，在這種困境中，經(jīng)營者應當如何抉擇？向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟與道德、自身發(fā)展與社會責任的困惑中。其次，低價買斷產(chǎn)權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。為了加快經(jīng)濟發(fā)展，市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權，組建股份有限公司。案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這給主管人員帶來很大的苦惱。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責任理念開展業(yè)務活動；革新產(chǎn)品結構，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應市場；明確為人服務等等。”艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。但從長期性來看，這不是最好方法。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 我認為，員工業(yè)績的評估，應注意：，即被評者業(yè)績增加透明度； ，使評估結果減少較大的差異；，結合確定被評者的