【正文】 企業(yè)。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。(3)在今天，克萊斯勒公司應把握住網(wǎng)絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。管理學原理標準預測試卷(三)案例分析題倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設若干銷售門市部。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1．8％。(1)公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因?(2)從人本管理分析，應該如何調(diào)動員工的積極性?(3)請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。(3)主要原因是：a．人的積極性未充分調(diào)動起來．b．獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作：c．職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。該市只有極個別的具有高技術含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。但經(jīng)營不佳，虧損嚴重。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。兩項措施都比較有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營。向科認為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經(jīng)濟的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當?shù)母偁?。于是，要么花大量?jīng)費培訓這些工人，要么解雇他們。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者．(1)你認為，在這種困境中，經(jīng)營者應當如何抉擇?(2)能否存在兩全其美的措施?如果不行，解決問題的側(cè)重點應在哪里?答：(1)向科加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確實陷入了經(jīng)濟與道德、自身發(fā)展與社會責任的困惑中。(2)能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。管理學原理標準預測試卷(五)案例分析題華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機構。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。特別在以下三個領域，一直困繞著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。華生集團意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資十等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權；重視知識產(chǎn)權袖歹己形資產(chǎn)的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是可供參考的。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤?！被疾〉哪赣H含笑聽著。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。”說后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。(2)評價經(jīng)理處理這件事的做法。因而王自己也認識錯誤，接受處分。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。一般情況下，此舉不妥。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。(2)基層建設方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。(4)企業(yè)經(jīng)濟效益顯著提高。答：(1)齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經(jīng)濟管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。管理學原理標準預測試卷(八)案例分析題比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，．6部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9千多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克棒棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權管理的方法。因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。現(xiàn)在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現(xiàn)在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的效用。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。注意，只有直線主管才是決策者。管理學原理標準預測試卷(九)案例分析題ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。一、安西爾：安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解央問題。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。查理認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情況有所改變。(1)你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領導方式?試預測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果?(2)是否每一種領導方式在特定的環(huán)境下都有效?為什么?答：(1)A．安西爾的領導方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關心，是以生產(chǎn)為中心的領導方式。B．與安西爾相反，鮑勃的領導方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。C．查理對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關心，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。(2)是的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也涵蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。《“同仁”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首飾100兩，放在鍋里煮，日夜守候著。??火候不濟，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火候太過，氣味反失一說?！芭谥齐m繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂!”批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示!”(1)你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成?(2)構建學習型組織對企業(yè)的領導者提出了什么要求?(3)學習型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化?答：(1)贊成。相關企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。(2)在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。具體來說，要求企業(yè)的領導者有遠見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構建扁平化的組織結(jié)構，培養(yǎng)開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。第二篇：00054管理學原理案例分析題+參考答案管理學原理案例分析題000541．以下是法國礦冶工程師法約爾1900年6月23日在國際采礦和冶金大會閉幕 會上演說的一部分。我們沒有聽到有關供銷、財務和管理責任等方面的響應，但是這次大會的成員中有不少在這三方面是特別突出的。這是我想引起你們注意的問題，因為在我看來，我們工作中在技術方面行之有效的互相學習同樣可以應用在管理方面。很少有人熟悉管理的結(jié)構和力量，我們意識不到它怎樣工作，看不到它在建造還是在鑄造，在買還是在賣。”“管理職能有很多責任。它要處理有關職工的組織、選拔和管理方面的工作。盡管列舉的這些是不完全的，去F向我們指出了管理職能重要性的思想?！备鶕?jù)上述材料回答問題：(1)聽眾中的礦冶工程師們對法約爾的演說可能有什么反應?(2)法約爾在演說中對管理職能的解釋同他后來提出的管理職能，有什么不同?(3)你同意法約爾對管理職能重要性的論述嗎? 1．[答案](2P37)(1)礦冶工程師們對法約爾所說的管理重要性應是十分有認同感的。而技術、財務、供銷僅是企業(yè)職能不同于管理職能也 不能代表管理。(3)同意。2．森達服裝廠成立于1986年，1990年之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有13萬元，全部自有資金46萬元，年利潤3萬元，1990年開始，在廠長金東鑫的帶領下，服裝廠進行了第一次全面改革。隨著市場的逐步擴大，服裝廠的生產(chǎn)也實現(xiàn)了專業(yè)化、現(xiàn)代化。2000 年初，隨著國內(nèi)服裝市場的競爭激烈，森達服裝廠的市場份額出現(xiàn)了首次下降，然而，廠長 金東鑫并沒有意識到企業(yè)的生存危機。2001年，森達服裝廠第一次出現(xiàn)了財務危機，當年企業(yè)虧損近100萬元，這次危機引發(fā)了服裝廠體制改革的大討論，廠長金東鑫在強大的壓力之下，被迫對服裝再次改革，然而，由于全東鑫害怕改革會危及自己的既得利益，對一些適應現(xiàn)代化大生產(chǎn)要求的企業(yè)組織結(jié)構和管理方式不能接受，依然推行高度集權的管理和控制，事無巨細都由自己最后裁決，這次改革徹底失敗了。根據(jù)上述材料回答問題： 森達服裝廠衰敗的癥結(jié)在哪里? 2．[答案](3P73)此案例說明了認識管理與環(huán)境互動關系的重要性。但是，森達服裝廠廠長金東鑫集權式的領導方式，使得該廠既沒有注意國家采取緊縮性政策這種宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化對生產(chǎn)服裝的影 響，又沒有注意市場變化這種微觀經(jīng)濟環(huán)境變動對生產(chǎn)經(jīng)營的影響，最終使企業(yè)被依法宣告破產(chǎn)。企業(yè)是因為盈利才能夠生存下去的。問題：請對該管理者的這段話進行分析和評述。企業(yè)的社會責任涉及諸多方面，如提供就業(yè)機會、資助社會公益事業(yè)、保護生態(tài)環(huán)境、支持社會保障體系等。(2)過去企業(yè)負擔過多，是指在計劃經(jīng)濟時期，由于政企不分，企業(yè)承擔了過多的社會職能，導致企業(yè)應有的經(jīng)濟職能無法充分發(fā)揮，使得企業(yè)沒有活力。(4)賺錢是企業(yè)作為經(jīng)濟組織的首要目標，但并非惟一目標。因此，案例中該管理者的說法是不正確的。托馬斯是梅家具公司的副總經(jīng)理，負責掌握公司銷售、財務、資源、人事、法律事務和控制等方面的工作，并起著總經(jīng)理梅先生的助手作用。目前梅家仍是公司的大股東。公司的管理委員會每年召開一次會議，研究討論策略和有關的政策。(2)餐桌和兒童家具銷售量增加100%。(4)減少補缺職工人數(shù)3%。這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。他準備就有關目標單獨找總經(jīng)理陳述自己的不同看法。這些目標聽起來很好，但是，根本就不適用于本公司。目標(2)難于實現(xiàn) — 在這方面的市場上，我公司根本不是競爭對手，絕不可能增加100%。由于要擴大生產(chǎn)，又要降低成本，無疑就會對工人施加更大的壓力，從而也會迫使更多的工人離開公司，空缺的工人也會越來越多，在這種情況下，怎么還要降低補充缺額工人數(shù)3%呢?目標(5)倒有些道理，我公司原來其他生產(chǎn)線都是以木料為主。② 有的目標太容易，注有激勵作用，有的目標太高，又難于實現(xiàn)。(2)實行目標管 理必須要建立一套完整的目標體系，組織內(nèi)部上下左右各自都應有具體目標。目標既可以由上級部門提出，又可由下級自行提出，但要上下協(xié)商。5．宏大集團公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團企業(yè)，集團公司對分公司的管理方